王明夫

王明夫歷任君安證券研究所所長、君安證券收購兼併部總經理、中國人民大學金融與證券研究所執行所長等職務。同時兼任《人民日報》社之中國華聞控股、深圳機場、用友軟件、燃氣股份、贛州城建集團等多家大型企業集團的獨立董事。王明夫先生長期以來為地方政府、企業集團、上市公司和機構投資者擔任經濟顧問和經營顧問，主要擅長公司戰略規劃、公司治理、企業文化、投融資、收購兼併、資產重組和證券投資等領域，累計經手大型案例數十宗。

王明夫出生在江西省贛州市會昌縣周田鎮的一個農村家庭裏，高考考入華東師範大學，之後考取南京大學法學系研究生，又獲得中國人民大學金融學博士學位。現任和君諮詢集團董事會董事長，律師、法學碩士、金融學博士，中國人民大學金融與證券研究所執行所長，美國伊利諾大學高級訪問學者，我國著名的證券投資專家和併購重組專家。任君安證券研究所所長、君安證券收購兼併部總經理。長期以來為政府、上市公司和機構投資者擔任經濟顧問和經營策劃，主要擅長公司戰略策劃、資本運作、收購兼併、資產重組、證券投資組合設計等。

王明夫，中國著名戰略諮詢家、金融投資家。現任和君諮詢集團董事長，兼任深圳機場、用友軟件等多家大型企業集團獨立董事。他是中國大型券商研究所創始人，國內資本市場購併、市值管理等領域領軍型專家，具有深厚理論與豐富實踐經驗的我國證券市場發展第一代資深研究專家。著有《企業競爭力》《資本經營論》《藍籌》《高手身影》《三度修煉》等。

王明夫，1995-1998年，王明夫擔任君安證券研究所所長，領導該所迅速崛起，成為中國思維最前衞、規模最大、影響力最強的專業證券研究機構，一直在中國投行界證券研究領域處居領導潮流的地位。他開創了中國一代券商的研究模式，被業界公認為打響中國證券研究品牌第一人。

1999年-2003年中，王明夫擔任中國人民大學金融與證券研究所執行所長。在此期間，中國人民大學金融與證券研究所高速成長，成為中國高校的證券研究領域裏影響力最強、規模最大的理論研究機構。在股權分置改革、資本市場建設、銀行業和信託業改革、金融風險防範和管理、前沿金融學術理論等一系列重大問題上，該研究所的思想、主張和相關研究報告都形成了廣泛的社會影響和決策影響。

2000年開始，王明夫創建和君諮詢有限公司，任公司董事長，開始進入管理諮詢行業。他領導和君以“管理諮詢+投資銀行”的雙重專業能力，在中國諮詢業界異軍突起。和君諮詢集團的職業諮詢師和投資銀行家隊伍日益壯大，在公司戰略規劃、組織體系、市場營銷、企業文化、人力資源、公司治理、私募融資、併購重組和管理培訓等領域，已經成為本土諮詢業界最具影響力的領導性品牌。 ^[1] 

長期的職業歷練和理論探索，使得王明夫形成了關於中國產業、企業管理和資本市場的獨到見解和認識，累計發表學術論文和專業著述一百多萬字，主要理論專著有《投資銀行併購業務》《企業競爭力》《資本經營論》《藍籌》等。王明夫博士的資本經營理論、公司戰略理論、產業整合思想、企業家僱用資本思想、產業領袖理論、證券投資哲學、投資銀行理論等思想和見地，對中國企業界和投資界形成了深入而持久的影響。

中遠修船業務正是沿着這樣的軌跡一步步地走過來，取得了高速的發展，從2000年時人見人嫌的虧損攤子，迅速發展成了中國修船業的領頭羊，併成功地實現了在新加坡的借殼上市，躋身新交所指數的成分股行列。

中遠修船業務的戰略轉型，就是王明夫產業整合思想和結構效率理論運用於企業實踐的典型案例。王明夫説，在和君數百家戰略諮詢客户中，類似的案例不勝枚舉，各家公司的具體情形各異，但結構優化和產業整合始終是它們解放生產力和釋放企業效率的共同指導思想。

新東方學校有着“超女”般的品牌魅力，一年有超過百萬人次的學員像潮水般湧向新東方學外語，2006年在紐交所上市，估值水平高企，創始人俞敏洪是魅力四射的知識和資本雙料英雄。然而説到新東方，人們總會提起王明夫與俞敏洪的一段不解之緣，這還得從新東方成長過程中經歷的一場管理危機説起。

“新東方的那些事兒，媒體早已廣為報道，路人皆知了，”王明夫笑説，當初的基本情況是，新東方以個體户創業起家，連年翻番、高速發展，但機制不順，內部管理混亂不堪，高管人員依據“分封割據、收入提成”的承包方式各自把持一塊業務，自種自收、各自為戰，後來發展成核心骨幹相互攻擊、分崩離析，管理運行全面失控。如何化解治理危機、重建管理秩序，成為生存還是死亡的燃眉之急。

王明夫以管理諮詢的角色介入，首先對新東方進行了系統的管理診斷，客觀中立地剖析了亂局的管理癥結，指出了新東方的唯一出路是：放棄個體户經營，建立公司治理，變革運營模式，發育組織職能，並據此為新東方制訂了5年戰略規劃。同時，王明夫以他資深投行家的眼光，敏鋭地意識到新東方的資本市場價值，並大膽地對新東方估值50億元。這一估值的拋出，對俞敏洪及所有新東方人來説是震撼性的和將信將疑的。那時候的新東方，是個即將散架的亂攤子。有業界人士笑話説：王明夫真敢胡説，新東方都快要倒了，還值50億。

曾任君安證券收購兼併部總經理的王明夫發現了一個新鮮事。自08年底起,他任職的和君創業公司就遇到好幾個要白送或者賤賣控股權的公司,其中有幾家資產質量還不錯,現金流很充沛,財務狀況也很好。這些原先市場的寵兒, 彷彿在一夜間失去了全部的光環。王明夫回憶説,在前幾年,質量再差的上市公司也有大價值。為了搶殼,新入主的公司往往要付出上千萬甚至上億的資金,遠遠超出其自身上市的成本。殼資源如此迅速貶值,王明夫雖略感意外,但也覺得是一種必然,殼資源的大幅貶值就是新重組時代的一個典型特徵,畢竟,原先那種以資產置換為主要形式,以投機為主要動力,以報表重組為主要手段的舊重組已經開始走進死衚衕。

舊重組之所以走進死衚衕，王明夫認為直接原因是來自於監管方的壓力。由於監管力度的加大以及會計業、證券業等中介機構自律意識的加強，會計師、券商真正意識到自身所承擔的法律責任，他們再也不會輕易地順從上市公司意願。這樣一來，很多以“包裝垃圾置換原有垃圾”的重組自然難以大行其道。不過，舊重組終結的更深層次原因則是來自於市場的壓力，特別是國際市場的壓力。加入WTO後，面對全球化的分工，國內原先的優勢企業也不得不考慮自己的戰略生存能力。而提升戰略生存能力，就必須進行基於產業的戰略性重組。如果一味地在“報表”、“財務”上兜圈子，很可能就是畫地為牢。舊重組走進死衚衕，新重組由此將獲得更大的生命力。這一點，自1993年起開始從事併購重組工作的王明夫感受更深。事實上，舊重組走向衰落，無形中使得原先沒有實質性產業經營能力的上市公司逐步陷入困境。過去可以靠關聯交易維持業績，卻無所適從。收益的下降，淨資產的降低，自然使得此類上市公司控股權不斷貶值。為了賣個好價錢，部分先知先覺者已經在趕早出讓控股權了，這也就是為何有些日子還算好過的企業急於讓殼的主要原因。殼讓了，報表重組行不通了，新重組------產業併購自然就贏得市場更多的青睞。

就在市場對新重組仍存疑慮的同時,新重組開場鑼已經悄悄敲響。王明夫認為，新舊重組時代的分水嶺是去年銀廣夏和藍田股份的醜聞被曝光。中國正式加入了世貿組織；管理層對中介機構監管力度得到前所未有的加強。雖然是剛開鑼，但新重組已經顯現出自己的個性。王明夫將新重組概括出三大特點：首先，從財務導向變為戰略導向。新重組不再是為了財務報表的需要，而是服從戰略需要，這個戰略需要也許來自上市公司本身，也許來自於重組方；其次，投機驅動演變成為產業驅動。重組的最根本理由就是產業發展本身的需要；最後，由簡單的資產置換演變成為以資源整合、重建價值鏈為目標的重組。由於新重組往往面對的是那些存在過度重複競爭的產業，推動新重組的動力則是來自入世後國際大型企業的壓力。在這樣的背景下，上市公司的新重組已經不僅僅是金融性、財務性、投機性的重組，而是產業導向、戰略導向的重組；重組的影響也不再侷限於資本市場，而將成為整個經濟、整個產業重組的一部分。由此，王明夫強調，新重組的對象不是“小、弱、病”式的公司，而應該是以龍頭公司領導整合整個產業。新重組的最活躍力量將是績優、龍頭公司。新重組雖然還只是零零星星，但或許這個以WTO之後中國在國際上的產業定位、產業分工、資源配置和價值鏈構建為背景的重組，很快就將在證券市場掀起新的波瀾。

王明夫説：“我以前是喜歡高談闊論大思路大項目的人，管理上的婆婆媽媽事情從來不進我的眼裏。09年開始，我發現自己真的變了，喜歡關心和琢磨管理上的“小事”，而且越來越覺得明白了小事才能真懂得乾坤。下面試着寫了幾條自己明理過程中的感悟，發現，寫寫這樣的東西，真是很好的一種自我學習和修煉。發表在這裏是為了拋磚引玉，真的很希望在這裏讀到同仁有更好的寫作。”

和君客户陝鼓集團有一個“陝鼓情”員工互助基金，資金的基本來源由員工以“供份子”的方式自願參與，公司也撥一點，由工會或專門的基金理事會負責管理，基金主要用於員工重大困難和特殊需要的救助，比如員工本人或家屬意外災難的補助和慰問、社保和醫保不能足額負擔的重大醫療費用補助、困難家庭成績優良子女的獎學金等等。該基金的受惠人僅限於自願參與了供份子的員工，而不惠及未參與者。陝鼓是一個年盈利幾億元的大企業，這樣的一個措施，自然算不上什麼大事。但對一個真正的管理者和管理思想者來説卻真的是很有意味。一是它通過互助增強了“保險”功能，能實實在在地起到解困救災的效果。你可知道，對一個處境艱厄的人來説，或許就那麼應急的區區幾千元甚至幾百元錢就決定了命運拐點的方向。別他媽的整天嚷着“人本”，把關心“人”給我搞實在囉！人家真有難的時候，我們的關心是不能虛晃和矯情的。二是這樣一個基金很有人情味、家園感，所以在“保險”的功能性之外多出了一種温暖感和人文性。無論對組織還是對個人，在很多時候，這種温暖感和人文性都是重要過解困救災意義的。看來，“和君情”員工互助會遲早要搞起來，這個互助會不僅僅要有一個互助基金來解困救災，“和君情”互助會還要能調動全體員工的社會人脈關係來相互幫忙辦事情，小到租房子、買緊俏票，大到自己或親人的就學、求醫、婚介、孝養、防禦和反擊欺凌、處理家庭事宜等等。真希望和君你我他都真誠地投入一份情，相濡以沫和衷共濟10年20載，把和君建設成為“人幫人、水幫水”的人情原鄉。你可知道，這樣一個人情原鄉的建立，是對遠古純真時代“人”的返璞歸真，也是一個有傳世意義諮詢公司的最有意義的傳世內容之一！

2005年，華為三位前員工侵害商業秘密案，以二審維持一審判決而落幕。三位碩士員工分別被判處二年和三年有期徒刑。知識產權律師馬鋒先生在《中國企業家》雜誌上撰文評論説，員工把從公司那裏獲得的商業秘密作為另謀高職的籌碼或者自立門户的資本，屢見不鮮。為此，許多中國企業都學習國外成熟企業的做法，建立了與員工訂立保密協議的制度。華為此案中，華為的主要維權依據就是三位員工與華為簽定的《員工保密合同書》。看來，出於組織前途的考慮，對那些肆無忌憚的、沒有從業道德底線的人員，組織應該不惜令其坐牢而將維權進行到底。對這種沒有從業道德底線的人，一味地講人本、論人情、談所謂的“寬厚待人、善待員工”，恐怕不是人本和寬厚的本義。看來，在企業管理中，一些革命語言説得惡狠狠的道理還是要牢牢記取，比如：對敵人的姑息，就是對人民的犯罪！

二年多前廣發證券虧損，管理層集體換班，新任班子到位後出台了一條規定：辦公用品（包括紙筆），由從公司免費領用改為由員工自費購買（消息來自《經濟觀察報》）。這樣自曝拮据和寒酸的做法，在長期習慣了講究體面的證券行業裏簡直就是匪夷所思：一個這麼拮据的公司，誰還敢跟你玩金融？但廣發證券也就這樣做了。可以想見，這樣做的目的不純是為了節約公共成本，更是為了在管理上和員工行為上確立某種風氣。二年多過去了，廣發證券已經成為了中國士氣最旺、風頭最勁頭的證券公司，盈利能力已經從虧損躋身到了中國券商前三。對一個規模券商來説，辦公用品的花費事小，但例行節約和成本分擔的組織風氣事大。真是應了那句話，觀小見大！做人是這樣，做企業也是這樣。看來，和君應該推行辦公用品（包括紙筆、複印、傳真等）由運管中心統一採購、各團隊計費領用的做法，以及類似性質的其他所有管理措施。

和君客户新東方學校的校長俞敏洪，幾年前跟我聊天的時候，説到過一個他學校的管理故事，同時也是他個人的心情故事：某日新東方的財務部門短錢了，發現有人竊取密碼通過網上將錢陸續划走十幾萬。此中是個內外勾結的過程，內者是新東方的一位員工，外者是他老家重慶的一位親戚。事情查得急，此君突然從崗位上消失，躲回重慶老家了。公司跟他聯繫上，苦口婆心、變着法子勸諭他，只要把錢歸還就不再追究和聲張，既免了責又保了名。但反覆勸諭無果，只好報案公安。海淀區人民警察赴渝伏擊三個月終於將其捉拿歸案。一動真格的，對方也就乖乖地把錢悉數歸還了公司。俞敏洪跟警察説，錢回來了，把人放了吧。警察説："立案了，哪能説放就放，你當法律是兒戲呀？"最後，此樑上君子被判處了7-8年有期徒刑（記憶不確切了，反正很長）。很人文者俞敏洪，説："就為十幾萬塊錢把人判那麼長時間坐牢，一個人的一生可能就給毀了，心裏真不是滋味"。管理者俞校長，説："這種事情若不判他，我這個公司就別開了，以後人人都可能挖一點走, 然後變成個沒事人！"看來，現實中總是有那麼一些個糊塗員工，把公司制度甚至是法律當兒戲。當管理者欲行菩薩心腸但又不得不使霹靂手段的時候，考驗的不是法律，考驗的是管理者如何面對兩難的選擇。

20年前，張瑞敏、倪潤峯、馬明哲等人正是年富力強的中年時光，那一代中國企業家的學習對象和崇拜偶像是松下幸之助、艾科卡等。他們從日本企業中學習到了企業信條、使命願景、先造人後造物等理念，轉而借鑑用於自己的企業。馬明哲就是這樣開始在平安保險裏搞員工早誦儀式的，試圖通過塑造員工理念來塑造員工行為。員工很不習慣，笑話着和逆反着來對待，比如喜歡把“信譽第一”誦成“性慾第一”，誦時或竊喜，或鬨笑。倪潤峯在長虹也搞晨會中要求員工背誦企業理念和信條的事情。也就在公司強制推行和員工的笑罵聲中，這種事情久而久之地變成了這些企業的習慣和文化。有傳聞説今天的牛根生強制要求蒙牛幹部必須熟背蒙牛的企業信條和文化要求，而且要求人人過關閉卷考試。哪怕你不懂、不理解、不喜歡，也要先背下來。據説，這樣做的依據是，我們小時候背三字經、古文及唐詩宋詞等也不懂，但背下來了，遲早會懂，一生受用。好像成理。日本有的大企業，經理升職履新前需要去寺廟裏做一段時間義工，一連幾個星期或幾個月吃住在寺廟裏，隔絕與世俗聯繫。這樣做的理由是，一個人，為了擔當更大的責任，先要清心寡慾、懂得修行。造物容易造人難，這些企業家用心良苦，他們企業的成功肯定與他們的這種理念和努力有關。看來，推行三度修煉還應該在引導和激發的同時輔助一些強制要求，要求全員，該背的背，該寫的寫，該做的做，該考試的考試！和君提出要堅持十年以上甚至永久性地搞全員“三度修煉”，這樣做下去，應該是能成就一種文化氣候的。組織的成功需要這種文化氣候，員工的人生境界和生命意義着落也需要這種文化氣候！

延至2006年，浙商魯冠球從白手起家出發穿越了無數商業風雨，他的私營企業萬向公司保持了37年的成長，集團營業收入將奔向300億元。日前，魯回顧幾十年的來路，很有感觸地把自己的經營經驗總結成九個字：“有目標、沉住氣、悄悄幹”！（見《中外管理》）農民企業家魯冠球早已不再是農民，而是中國商界極少數配稱“經營大師”的實幹家之一，但他的感觸和經驗卻依然象泥土一樣樸實而且有力度。這真是一個懂經營的人，這真是一個懂中國的人，這真是一個懂得在中國應該怎樣經營的人。有這樣的態度和懂得，也就難怪乎他能成為中國商界經得起幾十年風雨的罕見不倒翁了！“有目標、沉住氣、踏實幹”，應該引為我們做和君諮詢的基礎性態度。拒絕喧嚷、拒絕浮躁、拒絕擺秀、拒絕浮名、拒絕速成，沉住氣，慢慢地蓄深養厚，最終把和君搞輝煌，把自己搞平淡！我經常説要以修行的態度做和君，要把和君當作品做，講的大概就是這個意思。

2021年12月2日，被江西省人民政府授予“2019-2020年度江西省回鄉投資優秀贛商”榮譽稱號。 ^[2]