戰略人力資源審計

管理審計的價值在於，“通過審計，管理審計師就能確定管理方法和管理業績中存在的缺陷並給予充分的揭示。在計劃和完成組織目標的過程中，審計師不應忘記管理部門的具體需要，審計師的責任就是幫助管理部門判斷哪些領域是經濟的，並實現了對管理實務的改善。審計師要遵循一個確定的研究或其他手段，只要有改善的可能性，審計師就有責任嚴格檢查並評價每一項解決問題的建議，靠‘科學’的方法可以完成許多任務”。“審計是對各層次管理能力的檢查，它是一種服務，即判斷潛在的危險點，或者相反，突出可能的有利機會；降低成本；消除浪費和不必要的損失；觀察業績和評價控制效果，確保管理部門履行公司的方針和程序；為管理部門提供較好的記錄制度和信息報告方法；檢查整體計劃和企業目標；研究新思想、新發展和新的設備類型；判定企業經營是否有效益。”

美國人力資源管理協會2002年發表論文指出，大多數組織都例行地進行財務審計，以確保其財務系統沒有非合規性，也能幫助經理改進財務管理。不幸的是，大多數組織從來不對人力資源政策、實踐與結果進行審計，以確定是否需要進行效果改進或更具有合法性。但實際上，實施人力資源審計可以發展一個分析框架，以致能夠確定優先的績效管理問題；確定缺失的或在法律上難以抗訴的僱傭實踐與政策；評估與測量實際的與要求的績效，以及消除績效缺口的必要行動；評估人力資源的效果與效率，是否與企業的規劃戰略相一致。

施温德、達斯與瓦格爾認為，人力資源審計檢查組織或部門層面上的人力資源政策、實踐與系統以消除缺陷，改進實現目標的方法；為直線經理和人力資源經理/專業人員提供反饋。他們對戰略人力資源審計的價值進行了詳細的歸納：保持人力資源與組織的戰略目標的一致；為人力資源的貢獻提供特定的、可證實的數據；改進人力資源的專業形象；鼓勵更大的專業化；澄清人力資源與直線部門的職責權限；激勵政策與實踐的一致性；發現關鍵性的人力資源問題；及時遵從法律要求；幫助評估與改進人力資源信息系統等③。顯然，如果我們能夠發展一個模型能將這些價值包容進去，並能夠進一步深化對戰略人力資源審計的理解，那麼這個框架就會不僅具有理論上的創新意義，而且在管理實踐中也具有實際的指導意義。

在對人力資源審計的發展進行了簡短的回顧之後，我們有必要了解，什麼是人力資源審計的內涵?也就是説，人力資源審計是如何界定的?它的結構是怎樣的?對人力資源審計代表性的界定來自於米爾科維奇和佈德羅·德斯勒、多倫和舒爾樂·柯伊、歐拉拉和卡斯蒂羅等人，而SDW模型則是對人力資源審計結構的典型概括。

米爾科維奇和佈德羅認為，人力資源審計像財務和税收審計一樣，考察人力資源政策與業務是否實行並得到了遵守；是否在規定的日期內完成了對每個員工的業績鑑定；是否進行了對即將離開的員工的退出訪談；當新員工加入時，健康保險是否運行正常；每一項活動或程序是否按計劃進行，是否按步驟實施，是否由適當的個人參與，等等。許多人力資源部門把人力資源審計看做是質量管理過程中的另一個步驟。審計可以揭示事情是否按計劃進行，但它們不能揭示業務是否得當，這些業務之間是否互補，是否與實現公司目標有關。

與米爾科維奇和佈德羅更關心人力資源審計“事務”不同，德斯勒更看重人力資源審計“標準”。他在《人力資源管理》一書中寫到：對於任何一家企業來説，人力資源管理審計都是一項最基本的工作，這項工作的目的是使企業的高層管理者認識到人力資源管理工作的效果如何。人力資源管理審計通常包括兩部分內容，即考察企業的人力資源管理應當是什麼樣的以及它們實際上做得如何。“應當是什麼樣的”是指人力資源管理部門在廣義上的使命和目標。它表明了人力資源管理是從一種什麼樣的哲學或基本觀點出發的，確定了人力資源管理的基調。“它們實際上做得如何”是指對實際人力資源管理狀況的認識。

多倫和舒爾樂的界定試圖兼顧“事務”與“標準”。更重要的是，他們提出了一個“一般化”的定義，多倫和舒爾樂把人力資源審計界定為對一個企業的所有人力資源政策與規劃的系統的。規範的評價。它的重點包括：人力資源部門如何提高運行能力；人力資源部門目前的目標及戰略如何支持企業的目標與戰略；人力資源部門如何實施各種人力資源功能，諸如配置、績效評價，處理不滿情緒等。類似於財務審計，人力資源管理審計依賴於現存的記錄，諸如人力資源預算和分配。培訓與發展項目的類型與數量以及績效評價記錄。因此，審計可以全面地包括一切項目，也可以選擇性地針對某些項目。

或許是由於柯伊的職業背景使然，他對人力資源審計的定義更具有“操作性”。人力資源審計是檢查有關一個組織人力資源功能的政策、程序、文件、系統和實踐的過程。人力資源審計的目的是為揭示組織非營利的人力資源系統的優勢與劣勢以及需要解決的任何問題。人力資源審計自身是一個診斷性工具，而不是一個處方性工具。它能幫助明確組織所缺失的或需要改進的功能，而不能指出組織應該如何做來解決這些問題。它最大的用處在於支持組織根據診斷結果來採取行動，並推動人力資源功能最大限度地支撐組織的使命與目標。

歐拉拉和卡斯蒂羅於2002年專門就人力資源審計的定義和內涵發表了一篇論文。歐拉拉和卡斯蒂羅認為，直到職能審計出現後，審計才變得越來越具體。職能審計的目的是在公司的各職能領域內部進行診斷、分析、控制並提出建議。人力資源審計是職能審計的一種。因此，人們首先想到的一種定義方法是：人力資源審計就是在人力資源管理領域內進行診斷，分析、評估以及對未來人事活動的評價，人力資源審計是公司管理的一種基本工具，其目的不僅包括控制和量化結果，而且包括為確定公司未來人力資源管理活動而進行的廣泛審核，因此，人力資源審計必須履行兩個基本職能：

第一，為了促進管理過程或人力資源的發展，人力資源審計必須是一個管理信息系統，該信息系統的反饋提供了有關環境的信息。

第二，人力資源審計必須是一種對現行政策和程序進行控制和評價的方法。

歐拉拉和卡斯蒂羅的定義顯然是一個最為全面的界定。基於對這些定義的理解以及概念界定簡約與一般化需要，特別是考慮到實踐中人力資源管理對組織戰略發展的價值，並由此考慮到人力資源審計作為一種管理工具所具有的戰略性，筆者對戰略人力資源審計的嚴格定義是：按照特定的標準，採用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能與提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰略目標的實現提供科學支撐。

SDW模型將戰略人力資源審計從一般化的界定細化為戰略人力資源審計結構(見圖1)。這個模型將人力資源審計分成四個方面：公司戰略審計、人力資源系統審計、管理規範審計和員工滿意度審計。公司戰略審計的核心是審計人力資源戰略、政策、實踐與組織戰略計劃的切合性，審計組織戰略與環境及使命的切合性。人力資源系統審計重在評估人力資源功能、系統、活動以及對組織、社會和員工目標的貢獻度；確定責任人，決定每項活動的目標，評估這些活動如何支持並體現了組織戰略、評估政策與程序、採樣記錄並分析數據，準備並在報告中提出改進建議。管理規範審計的內容是評估經理人在多大程度上遵循了人力資源政策與程序，以發現錯誤，保證及時糾正並滿足未達到的要求。員工滿意度審計是評估員工對工作相關事務的滿意度以及對人力資源管理實踐與系統的影響，如工資、福利、監督、績效反饋、職業機會等，在預算及其他限制內解決資源供給。

但是，從戰略人力資源管理的角度看，一個顯而易見的問題是，SDW模型並不具有結構的完整性和邏輯的嚴密性。因此，基於對以 SDW模型為代表的既有研究成果的分析以及對管理實踐與管理諮詢經驗的抽象化，筆者提出了FRAIP模型，試圖完整地反映戰略人力資源審計的邏輯結構。

FRAIP模型也可以稱之為戰略人力資源審計大廈，它的完整結構由五個部分構成：審計大廈的屋頂為戰略人力資源功能審計(FA)；大廈的兩個支柱分別為戰略人力資源規則審計(RA)與戰略人力資源行動審計(AA)；戰略人力資源基礎結構審計(IA)是審計大廈的屋基；而戰略人力資本審計(SPA)構成大廈的核心部分，因為人是能動的戰略性資源。筆者所發展的戰略人力資源審計的FRAIP模型突破了目前這個學科的散點式結構而邁向了系統階段。

戰略人力資源功能審計的核心使命是確定人力資源管理功能能否在戰略上支撐組織戰略，或與行業的“最佳實踐” 相比，組織的人力資源功能的差距在哪裏。它所包含的內容有：人力資源功能戰略審計，人力資源功能兼容審計、人力資源功能整合審計與人力資源管理技術審計。戰略人力資源功能審計特別關注人力資源管理技術審計，因為技術是功能的最基礎單位。

戰略人力資源規則是為了實現組織的人力資源功能而為具體的人力資源管理活動確定的行動準則，具有相對的穩定性，所有的人力資源管理活動必須在規則的框架下進行。戰略人力資源規則分為外部規則(法律)與內部規則(制度與流程)。內部規則中，制度是實體性規則，而流程是程序性規則。戰略人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計，人力資源管理制度審計與人力資源流程審計。

戰略人力資源行動是實現人力資源功能價值的全部過程，即所有的功能最終都必須通過具體的管理行動才能得以實現。整個戰略人力資源行動包括三個方面：行動的開始(人力資源管理計劃)，行動的過程(人力資源項目)和行動的結果(人力資源績效)，因此，戰略人力資源行動審計就自然包括人力資源管理計劃審計、人力資源項目審計與人力資源績效審計。

人力資源基礎結構是人力資源管理運行的平台。戰略人力資源基礎結構審計包括治理結構審計，組織結構審計。職位結構審計與人力資源信息系統審計等。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。戰略人力資本審計的內容為人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值與收益審計、人力資本傾向審計。

人力資源審計的功能是人力資源審計結構的天然結果，如果我們能進一步明晰戰略人力資源審計的性質，我們就能更深入地理解戰略人力資源審計對於組織戰略的功能和價值。戰略人力資源審計有四個顯著性質：即關注問題、關注方法、關注基準、關注機理。

我們現在的人力資源管理乃至管理諮詢更多關注的是“結果導向”，即提供人力資源解決方案，而不太關注或沒有意識到方案的前提，甚至有時根本就不理會這個前提。因此，在人力資源管理實踐中，很多方案作為“藥方”，要麼根本不能解決任何問題，要麼根本就不能執行，要麼可能產生更大的副作用，嚴重損害了組織的功能。戰略人力資源審計關注的重點是把分析人力資源管理問題放在首位，從而為提升解決方案的針對性準備基礎，有效降低了解決方案產生副作用的風險。因此，它的核心是“防疫”。

我們現在的人力資源管理實踐或諮詢方案更多地使用判斷的方法來設計解決方案，而戰略人力資源審計更強調以數據，事實、基準分析為基礎的研究分析方法，強調研究方法的科學性、針對性與綜合性，從而為提高解決方案的科學性與精確性準備基礎。

問題的存在或目標的實現總是以基準為前提的。由於人力資源管理的法律限制，戰略人力資源審計首先以法律為基準，確定管理實踐與法律規定之間的缺口。而由於整個組織的目標性，戰略人力資源審計特別要關注目標基準，確定目標計劃與實際完成狀況之間的缺口。同時，由於市場競爭的淘汰機制，戰略人力資源審計還必須關注行業乃至競爭對手的“最佳實踐”基準，確定現行管理模式與最佳實踐之間的缺口。

管理解決方案是以解決問題，消除缺口為目標的，但僅僅知道問題和缺口是不夠的，還必須把握問題和缺口產生的機理。此外，任何解決方案都必須在實施之前進行機理分析，以確定方案能否真正解決我們想要解決的問題以及發生意外的概率與補救措施選擇，戰略人力資源審計關注對問題機理與方案機理的審計分析。

基於對戰略人力資源審計性質的理解，我們便能夠深刻地把握戰略人力資源審計的功能。美國人力資源管理協會的一篇論文指出，大多數組織都例行地進行財務審計，以確保其財務系統的合規性。不幸的是，大多數組織從來不對人力資源政策、實踐與結果進行審計，以確定是否需要進行效果改進或更具有合規性。但實際上，實施人力資源審計可以發展一個分析框架，以至於能夠確定缺失的或在法律上難以抗訴的就業實踐與政策；評估與測量實際的與要求的績效，以及消除績效缺口的必要行動；評估人力資源管理的效果與效率是否與企業的規劃戰略相一致。

施温德、達斯與瓦格爾對戰略人力資源審計的價值進行了詳細的歸納：保持人力資源與組織的戰略目標的一致；為人力資源的貢獻提供特定的、可證實的數據；改進人力資源的專業形象；鼓勵更大的專業化；澄清人力資源部門與直線部門的職責權限；激勵政策與實踐的一致性；發現關鍵性的人力資源問題；及時遵從法律要求；幫助評估與改進人力資源信息系統等。

實際上，我們可以將人力資源審計的功能歸結為戰略功能和管理功能兩個層面。

人力資源審計的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎。通過審計，確定人力資源戰略能否有效地支持組織戰略，確定現行的人力資源功能是否與人力資源戰略一致，確定人力資源規則、行動、基礎結構以及人力資本能否支持人力資源功能。

戰略人力資源審計的管理功能在於為改進組織的人力資源管理提供前提與基礎。它的管理價值可以形象地概括為四種精密儀器：顯微鏡、測量計、分析儀與導航器、顯微鏡的功能在於根據法律基準，目標基準與實踐基準發現組織人力資源管理功能、規則、行動、基礎結構與人力資本方面的缺口；測量計的功能在於瀾定缺口的性質與衡量缺口的大小；分析儀的功能是分析研究缺口產生的機理與解決方案發揮作用的機理；導航器的功能是確定解決問題的方向與基本思路。

戰略人力資源審計的價值還可以從另一個角度來考慮，即如果組織不能發現人力資源管理中的問題，那麼組織的代價是難以估量的。最典型的例子是人力資源法律審計。國家對人力資源管理施加了越採越多的法律限制，而且這些法律也不斷變化。這使得組織如果不能及時切實地遵從法律規範，那麼它的代價是面臨法律訴訟，甚至高額罰款；它還會使組織蒙受聲譽上的損失，影響組織在市場和社區的形象。