家族式管理

家族式管理是所有權與經營權合一的一種管理模式。

從文化、倫理道德上看，我國民營企業選擇家族式管理模式是儒家家族主義在效率優勢經營模式上的體現。中國傳統文化主流是儒家文化，其核心是儒家家族主義，它特別強調家庭價值，強調成員對家族繁榮和延續所承擔的義務。另外，中國傳統社會結構的差序式結構也是以家族為社會細胞、按家族倫理而擴展組織的，其它社會組織在一定意義上都是家族的放大。中國幾千年的家文化，正是家族式管理模式生長的土壤。

在民營企業創業初期，所有權與經營權合一的家族式管理模式，作為所有者的獲利衝動可以通過經營者的角色直接實現，憑藉着所有者、經營者二位一體的高度責任心，對市場機遇的準確把握，靈活多變的經營策略，可以減少經營風險，實現企業的迅速立足和快速增長。

從現實的角度來看，民營企業選擇家族式管理模式也是對我國缺乏市場環境信任機制的反映。在社會變遷的過程中，交易中的風險和不確定性是相當大的。出 於安全的考慮，選擇以血緣為背景的家族制，憑藉家族成員之間特有的血緣、親緣、地緣關係和相關的社會網絡資源構建起一個具有強烈而全面的信任關係，可以迅速建立新的集團認同。

家族成員有着共同的家族整體利益，利益的一致性降低了心理契約成本和監控成本，有利於降低企業內部管理成本，符合管理學最小代理成本原則，也使家族制企業能夠在很短的時間內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本積累。

因此，這種家族式管理模式幾乎成為民營企業初創期進行資本原始積累的唯一選擇，而家族式管理模式也對民營企業順利度過艱難的創業期起到了重要的作用。但是當企業完成了資本的原始積累，企業開始發展壯大後，依然過分依賴於傳統家族制度來整合企業資源就將會嚴重束縛企業的進一步發展。

1、首先是在企業內部擁有的權力與地位與老闆的信任度、忠誠度息息相關，而不是職務高低。總經理也沒用，小主管可能擁有很大的權力。

2、 管理的有效性：執行力既不是根據你的職位高低，也不是根據指令、計劃正確與否，而是取決於相互之間的面子，不是看事情本身該不該做的問題。

3、對行為的評價，家族式企業不是從實際效果，而是根據老闆的好惡確定。你做得好，但你高傲，也不會給你很高的位子。

4、從企業文化上看，尤為明顯。首先在家族式企業裏，是以人際關係為導向，最終看跟老闆的關係，而不是以業績。老闆決定一切。 老闆一不行、一失誤企業就完了。企業的成敗全繫於一個人；其次是親情文化濃烈。

管理學大師彼得·德魯克（Peter·Drucker）在《大變革時代的管理》一書中給出了家族企業管理的四條基本原則：

（1）家族成員一般不宜在企業裏工作；

（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；

（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全的公民權”；

（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。 ^[1] 

儘管許多家族企業管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，集中表現在：

一是企業的員工多實行終身僱傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。

二是職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身僱傭和年功工資制使員工不願離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，能提高企業的耐久力和抗風險能力。

三是內部人際關係和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾衝突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解僱工人等惡性事件。

四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。

五是家族式企業中管理者和員工在感情上存在着“知恩圖報”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答，如若某人忽視或違背了這種倫理價值觀和行為準則，則會引起公眾的指責，有時很難在社會上立足。

家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關係融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和衝突，特別是沒有血緣關係的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關係的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是複合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由於他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮， 壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗也蕭何”的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空現象， 造成企業一段時期內處於無組織狀態。

家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關係時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己 人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成“你羣”和“我羣”的派系。有時為保護 “外人”的利益他們會團結起來與管理者或“自己人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要麼凝聚力很強、人際關係融洽，要麼內部四分五裂、派系紛爭。

就大多數家族企業而言，現階段基本上是採取單一的所有權結構，即企業的財產權基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯繫，往往是把個人財產所有權和企業資產所有權混為一談，不作嚴格的區分，從而使得企業始終無法擺脱個人和家庭而獨立存在，企業的發展受到個人和家族的嚴重製約。

產權結構一元化，往往導致把產權關係和血緣關係融為一體，因而擺脱不了家庭血緣關係的干預。切斷了人力資本和貨幣資本的結合，往往會管企業的人沒有錢，有錢的人不會管企業，當其發展到一定程度，就會出現嚴重的對立。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學和民主的決策機制。

相對於傳統的國有企業產權結構，家族企業的財產權是明確的，但由於企業產權與個人資產是粘結在一起的，形成了所有權與經營權不分，不能形成科學，民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權與經營權不分的現象。從我國的家族企業發展歷史來看，經歷了模糊產權——清晰產權的過程。產權模糊在我國家族企業發展初期幾乎是普遍存在的現象。首先，家族企業在資本原始積累階段，基於血緣關係，彼此信任，對於財產分割不清，導致企業規模發展壯大後，家族成員內部產權界定不清，埋下了日後家族成員間產權糾紛的隱患;其次，家族企業與外界產權關係不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產權結構。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，家族企業想要做到做大做強做久，就必須徹底擺脱家族化。家族企業產權多元化是擺脱家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最後的結果就是被淘汰出局。

明晰產權與經營管理權界定：

職業化經營管理的家族企業，遇到的第一個問題，就是經營管理權問題，即採取投資者直接經營或者採取委託代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經營管理企業，其個人效應最大化目標與企業效益最大化目標是相一致的，在自我激勵和自我約束方面有着天然的優勢。但是，隨着家族企業經營規模的擴大，投資者面對着日益複雜的大規模企業經營管理事務，客觀上要求必須由專門從事企業經營管理的企業家替代，即必須採取委託—代理制。在技術和管理日益專業化，知識化，現代化的今天，家族企業的發展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數家族企業而言)的家族企業家，無論如何是無法理解和接受現代高科技產業的。

明晰家族企業產權界限

我們一直在強調企業產權明晰的重要性，也知道家族企業的產權界定很模糊，由此家族企業要向現代公司制企業轉型，首要的就是明晰產權關係。首先，要劃清家族成員之間的產權界限。其次，要劃清出資者個人所有權和企業財產權之間的界限。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨着家族企業進入擴張階段，所有權與經營權高度統一的弊端往往導致企業擴張乏力。因此，逐步實現所有權和經營權的分離就成為一種現實選擇。在家族控股的前提下，實現所有權與經營權的分離，可以最大限度地改善家族企業的人力資源狀況，有利於建立規範的公司治理結構，重大決策由包括外部董事在內的董事會做決定，可以提高決策的科學性。

家族企業股權治理公眾化：

提高我國家族企業的治理結構效率，必須走出“股東至上主義”的傳統思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關者,即與企業共存亡的個人或團體,包括:股東、債權人、經營者、一般僱員。而對各方相關者的激勵則是家族企業治理結構效率的基本保障,可以從以下幾個方面着手:首先,要有合理的薪酬結構。一要了解經營者對薪酬的期望值。在企業辭職的人中,很多是因為企業給予的薪酬低於自己的期望值,即使這種薪酬不低於人才的市場價值。二要優化薪酬體系中的各種收入比擬結構。為了避免經營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結合。加強股權激勵。我國家族企業可以大膽借鑑國外、國內企業的先進經驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經營者進行有效的股權激勵，承認人力資本產權價值。

家族企業資本社會化：

資本社會化不僅導致了企業管理的革命，而且帶來了整個社會經濟的變革。資本社會化使家族企業擺脱家族企業的制約，將資本，管理和技術有機結合起來，使企業家保持良好的心態。資本社會化是企業管理革命的起點。資本社會化的企業，能夠形成合理的治理結構，使企業的經營管理決策更為合理化，科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制，公司制。

公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任；股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。公司制克服了業主制和合夥制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人，家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至於影響公司的發展；相應的，公司經營不善也不會直接影響個人和家庭生活。

在家族企業建立產權退出機制時可以通過對不同的個體採取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老成為沉默股東，要求他們退出企業的經營管理，當然可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；對於年輕的家族成員，應該鼓勵他們繼續學習深造並且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質，使企業後繼有人；對於能力較強、有創業衝動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。

民企治理專家曾水良認為，公司資產和個人資產分離所產生的超越性，使公司的資產更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經營權易於分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制 ^[2]  。