經營策略

殷謙：“商家如果抓住消費者的這一心理，把立足點轉到快樂消費的經營策略上來，讓消費者把逛商店作為一種樂趣，讓他們在瀏覽琳琅滿目的商品時，或能傾聽優美的音樂和誘人的商品廣告詞，或能坐下來喝杯飲料吃些點心，或能欣賞到服裝模特兒的精彩表演……這自然就會激起顧客繼續逛下去的慾望，也就有立刻繼續的掏錢消費的可能。”（見《“快樂消費”與“消費快樂”》殷謙/著）

經營策略具有全局性、長遠性和綱領性的特徵，它從宏觀上規定了公司的成長方向、成長速度以及實現方式。’

策略不能一成不變，必須隨內部條件、外部環境的變動而調整。管理也必須根據企業體質、不同的階段，會有不同的管理模式。在世界大環境瞬息萬變的時代，以變應變，隨時調整服務於經營戰略的經營策略是經營管理的真諦。由此可見，我們認為，所謂經營策略，就是在企業經營管理中，為了實現某一經營目標，在一定的市場環境條件下，所有可能實現經營目標採取的行動及其行動方針，方案和競爭方式，均可稱為經營策略。它規定了在一種可能遇見和可能發生的情況下，應該採取的行動。由於經營策略活動是一項艱鉅的用腦活動和理性思考的創造性活動，正確運用經營策略要滿足三個經營條件：一是要按順序採取行動，那種以後不能修改或遵循的，以不變應萬變的行動，不能稱為經營策略。二是未來將會出現的情況是不確定的，如果可能發生的情況是確定的，就不必制定經營策略了。三是發生情況的不確定性隨着信息的獲取而減少，要及時對得到原不確定事物的信息做出反應。實踐中，由於這三個條件的經常出現，使策定經營策略的工作相當複雜。

案例解説

我們今天所看到的，其實並不是一家個人電腦製造商在後個人電腦時代苦苦掙扎的故事。戴爾的麻煩早在八年之前，個人電腦還是王者的時候就已經開始了——當市場份額增長到60%，戴爾電腦的腳步就陷入了停滯。準確地説，這其實是一家個人電腦裝配商退出裝配業務的故事。

在過去，戴爾曾經是一家富有創新意義的公司。他們從來就不投資進行研發，他們的產品也沒有什麼出人意表之處——他們只是採購部件，然後將其組裝在一起——但是他們的經營模式卻成功地推動着他們走上了行業之巔。當時個人電腦還價格不菲，購買者對錶現有着很高的要求。這是一個由企業和大客户驅動的市場，戴爾能夠以流水線的價格來為用户構築量身定製的硬件，在市場上自然會獲得不俗的成就。

避開零售商，就意味着庫存不再必要。零部件來自就近的供應商的倉庫，裝配之後就直接運往客户那裏，這樣，在自己的供應商拿到錢之前，戴爾的口袋就已經裝滿了。

可是之後，個人電腦價格下跌了，而且是持續下跌。能夠買得起電腦的消費者越來越多，在這種情況下，個人電腦公司開始轉移重點客户目標，愈來愈重視那些更看重便攜性，而不是運算能力的客户的需求。廉價的，批量生產的筆記本開始取代那些為用户量身定製的大機箱。在這個關口，戴爾所做的和眾多的其他公司一樣，遵循了傳統思路的指示。他們關閉了工廠，實行了產品標準化，將製造外包給中國，客户服務外包給印度——這家公司最初的崛起是因為他們取消了中間環節，但是最後，他們自己卻變成了中間環節。

2005年，戴爾的命運開始變化，而正是在這一年，IBM(IBM)將自己的個人電腦業務出售給了聯想，一家中國的小電腦公司。在許多方面，聯想都同戴爾恰好相反。他們建立了與分銷商和零售商的密切關係，自己製造產品，以比低廉更低廉的價格銷售廉價產品，推動公司的成長。

在獲得了IBM的著名產品，Thinkpad系列筆記本之後，聯想開始變得可怕起來——一家擁有高端個人電腦的低成本製造商。此前，宏碁等亞洲公司已經在將戴爾和惠普趕出低價個人電腦市場，而聯想則將在高端市場重複同樣的事情。

兩家公司的處境形成了鮮明的對比。在不到八年的時間當中，聯想的全球份額已經從6.9%增長到了最近一個季度的15.5%，而同期之內，戴爾的份額卻從16.8%萎縮到了10.2%。