人力資源學

1、企業對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源連同資金、技術的重要性等同起來，沒有重用人才、重視人才。“錢是我的，我説了算”的觀念仍然存在，對人的評判依個人的喜好來判定，導致人員流失率居高不下。

1、缺乏針對性，採取何種招聘方式，參加什麼樣的招聘會，沒有一個規劃，一方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多，而技術人員和高級管理人員少，找不到想找的人。

2、招聘具體標準不清，比如要有活力、有創造性；或者乾脆老闆説好就是好，老闆説不行就不行。

3、歧視論：違反勞動法規定，限定性別、年齡、户口等。

4、片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工作片面、未參與整個流程、主觀創新力弱、要求待遇高、無法融入現有企業等缺點）、重智商輕情商、重能力輕品德等。

5、脱離現實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。

6、錄用能力過分超過任職資格條件的人員。

7、招聘不專業，不能有效識別人才，導致所聘人員實際表現與面試表現不一致。

如：傳統面試誤區

（1）事實發現者：僅將提問侷限於具體事實信息，無法將目光放在被面試者的動機、價值觀、能力、個性特徵等更重要的信息上。

（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什麼--”，“你認為應該怎樣”，只得到事後合理化解釋而非實際行為。

（3）治療師：問一些情感、態度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能説明實際幹了什麼和能幹什麼。

（4）推銷員：“你不認為這是幹這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。

（5）算命先生：詢問在未來情況下會做什麼，如果--你會--，被面試者常會説一些希望聽到的東西。

8、無人力資源規劃，沒有在企業戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃基礎之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃，都是等到用人時再去找人，要麼成本太高，要麼不適合崗位要求。

1、形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估後又回到現實中，一切照舊。

2、等價於績效評估，忽視了績效管理的過程。

3、認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。

4、績效標準不是在開始工作預先制定，而是在評估後才確定，導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什麼程度。如起草文件的要求（格式、用詞、字數等）。

5、業績標準不清晰，如很難判斷做到什麼程度是“基本達到本職位的要求”什麼程度是“超出本職位的工作要求”。

6、片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通、關注和認可。

7、認為花費時間做記錄是一種浪費。

1、不做培訓需求調查，培訓內容不合適，為培訓而培訓。

2、忽視第一類培訓需求（與組織目標、組織發展相關的培訓需求，另兩類是與部門目標、業務相關的培訓需求和與個人績效、發展相關的需求）。

3、對管理人員、開發人員的在職培訓缺乏明確規定，缺乏深層次開發（培訓內容應包括知識補充與更新、技能開發、觀念轉變、思維技巧、心態調整與潛能開發、領導行為）。

4、培訓與個人發展、績效聯繫不緊密。

根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標為：確保組織在適當的時間和不同的崗位上獲得適當的人選（包括數量、質量、層次和結構）。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發和利用組織同現有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。

一、人力資源計劃過程：

1、分析問題：長期戰略計劃（宗旨、環境、目標、戰略）→企業需求（對HRP要求）；外部因素

2、預測需求：中長期經營計劃（計劃方案、開發新項目所需的資源組織策略）→僱員數量、僱員結構、組織和工作設計、可供的和所需的

3、年度計劃（目標、預算、項目計劃與安排、對結果的監督與控制）→制定行動方案（人員審核、招聘、提升與調動、組織變動、培訓與發展、工資與福利）

二、人力資源規劃層次：

1、總體規劃：有關計劃期同內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。如：據某公司發展戰略，確定公司人員總數從3000人擴大到5000人，其中專業技術人員比例佔15%以上，90%以上員工應達到高中或中技水平，勞動生產率達到人均5萬元。總任務包括舉辦大規模培訓、人員招聘等。總政策包括提高專業人員待遇、改革人事制度等。實施步驟，第一年補充500人，培訓500人；第二年--。總預算為人力資源總額每年2500萬元（包括工資總額的增加及培訓費用）等。

2、業務計劃，總體規劃的展開和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關係計劃等，由目標、任務、政策、步驟、預算等部分組成。

3、有效人力規劃需考慮的因素：

（1）參考同類行業的組織形式、配置、功能、效率、缺失

（2）預測未來3-5年組織的可能變化（行業趨勢、戰略）

（3）各功能人員的總人數預算與公司業務發展的關係（未來3-5年）

（4）組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率（層次與幅度）以及其他各級人員的比率

（5）是否需要設立共同事務功能中心

（6）如何配置多功能人員

（7）考慮彈性工作時間的安排

（8）部門功能配置的重疊原則

（9）打破職責與職位的教條式安排

1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；

2、充分利用現有人力資源；

3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；

4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；

5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。 ^[1] 

（一）步驟：

1、收集分析有關信息資料：企業經營戰略和目標、組織結構的檢查與分析、職務説明書、核查現有人力資源（數量、質量、結構及分佈狀況）

2、預測人力資源需求

以企業的戰略目標、發展規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素（外部環境：經濟、技術等；內部因素：戰略和發展計劃，業務範圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業未來的人力資源數量、質量、結構和時間等進行估計。

*典型步驟：根據職務分析結果確定職務編制和人員配置；進行人力資源盤點統計人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；該統計結論為現實人力資源需求；根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，並進行彙總統計；該統計結論為未來人力資源需求；對預測期內退休人員進行統計；根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；將前兩項統計和預測結果進行彙總，得出未來流失人力資源需求；將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求彙總，得到企業整體人力資源需求預測。

3、預測人力資源供給

（1）內部人員擁有量預測，根據現有人力資源及其未來變動情況，預測出規劃期內各時間點上的人員擁有量

（2）外部供給量預測，確定在規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量，側重於關鍵人員，如高級管理人員、技術人員等

*步驟：進行人力資源盤點，瞭解企業員工現狀；分析企業的職務調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例；向各部門的人事決策人瞭解可能出現的人事調整情況；彙總得出企業內部人力資源供給預測；分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素（公司所在地人力資源整體現狀、所在地有效人力資源的供求現狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當地人才吸引程度、公司本身對人才的吸引程度）；分析影響外部人力資源供給的全國性因素（全國相關專業大學生畢業人數及分配情況、國家在就業方面的法規和政策、該行業全國範圍的人才供需狀況、全國範圍從業人員的薪酬水平和差異）；根據前兩項分析，得出企業外部人力資源供給預測；將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測彙總，得出企業人力資源供給預測。

4、確定人員淨需求（正：需要招聘/針對性培訓；負：精簡/調配）：數量、結構、標準。