羣體思維

羣體思維是羣體決策中的一種現象，是羣體決策研究文獻中一個非常普遍的概念，是指這樣一些情況，羣體對於從眾的壓力使羣體對不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價，即當人們對與尋求一致的需要超過了合理評價備選方案需要時所表現出來的思維模式。羣體思維是傷害許多羣體的一種疾病，它會嚴重損害羣體績效。也就是説：在羣體就某一問題或事宜的提議發表意見時，有時會長時間處於集體沉默狀態，沒有人發表見解，而後人們又會一致通過。通常是組織內那些擁有權威，説話自信，喜歡發表意見的主要成員的想法更容易被接受，但其實大多數人並不贊成這一提議。之所以會這樣，因為羣體成員感受到羣體規範要求共識的壓力，不願表達不同見解。這時個體的觀思辨及道德判斷力都會受到影響而下降。這種情形下做出的羣體決策往往都是不合理的失敗的決策。當一個組織過分注重整體性，而不能持一種批評的態度來評價其決策及假設，這種情況就會發生。

還有一種現象是羣體轉移（groupshift），它是指這樣一種情況，在討論可選擇的方案、進行決策的過程中，羣體成員傾向於誇大自己最初的立場或觀點。在某些情況下，謹慎態度佔上風，形成保守轉移。但是，在大多數情況下，羣體容易向冒險轉移。

最初的羣體思維理論是由Janis於1972年提出並於1977年和1982年進一步擴展的。他在1972年通過對一些執行問題解決任務的小羣體行為的觀察，提出了一系列的假設，並將這些假設綜合後稱之為羣體思維。隨後，Janis運用羣體思維概念解釋了一些美國曆史上失敗的高層政治和軍事決策事件，例如60年代的越南戰爭，尼克松的水門事件等。

預防或減少羣體思維的一個有效方法是在羣體決策時指定一位成員專門對其他人的論點提出質疑，對其他人的邏輯提出挑戰，並提供一系列建設性批評意見。這種方法保證了羣體決策時保持理性的、清晰的思路。另外一些用以防止羣體思維的措施包括輪流引入新成員，邀請局外人蔘與，在最終決定前作一暫停，給成員的最後一個機會來確定並説出自己的保留意見等。

詹尼斯對豬灣慘敗和美國曆史上其他的重大決策失敗進行研究之後指出：一個集體其內聚性越高，越容易導致羣體思維的錯誤。因此，他認為羣體思維是“心理效益的惡化，這些惡化來自羣體內的壓力” （Janis，1972）。為什麼説顧問團的內聚性高呢？研究者認為：

(1)顧問團產生了一個錯覺，即認為他們的計劃完美無缺，而卡斯特羅政權不及美國的政權好；

(2)顧問團的意見好像是一致的，但實際上並非如此，曾有人提出不同意見，但未敢堅持，因而造成了意見一致這樣一個錯覺；

(3)對不同意見者有很大壓力；

(4)顧問團認為肯尼迪是正確的，因而順從了他的意見。

“羣體極化效應”（group - polarization effects）是羣體思維的直接表現。研究者發現，在羣體討論中，個人所做的決定，往往比他們原先所持有的意見更加極端。因此，如果羣體成員在討論之前，對某個議案已有贊同的傾向，則在會議期間，他們的贊同程度會更加強烈。同樣地，如果在討論之前，就有點反對，則在會議期間，會更加反對。

羣體極化效應到處可見。例如，對被告是否有罪一事，陪審員起先都有初步而模糊的看法，通過互相討論之後，他們才更加肯定地證實了自己的看法（Kalven&Zeisel，1966）。又如，原來就有種族偏見的高中生，在羣體討論中往往會變得更為極端；而那些原先 偏見較少的人，變得更沒有偏見（Myers&Bixhop，1970）。個人加入羣體之後，其態度或行為會比加入之前更加極端，而且加入前與加入後的態度方向是一致的（Johnson et吐，1977)。不管自己是否承認是某個羣體的成員，若此羣體是他的參照羣體，則該羣體的重要價值，也有加強個人感覺的作用；至於此人是趨向冒險，抑或是趨向謹慎，則視該參照羣體的價值而定。

有許多研究結果顯示，個體單獨從事決定的行為和個體在羣體內從事決定的行為之間，有着顯著的差異（Kogan&Wallach，1964)。羣體中的個體較單獨行動時，會採取更多較冒險的觀點，因而表現出較冒險的行為。這種現象，我們稱之為冒險的改變。通常，下列三種解釋，可用來説明這種冒險改變的現象第一，羣體情境中責任擴散（diffusion of responsibility）。羣體成員認為任何加諸羣體的責備或羣體責任，應由大家共同分擔，而非由某一位成獨承擔。也就是説，每位個別羣體成員對羣體的任何決定，較少負有直接的責任。第二，與冒險有關的文化價值（cultural value）。假使冒險的努力，較能得到積極的贊同，而保守的行為卻未必能得到贊同，那麼在羣體（社會）情境裏，個泍因受此微妙壓力的影響，就會採取較冒險的行為方式。第三，羣體是提供訊息分配的來源之一，羣體可選擇較冒險的觀點。

多種症狀

羣體思維現象有多種症狀表現：

1．羣體成員把他們所作出假設的任何反對意見合理化。不管事實與他們的基本假設的衝突多麼強烈，成員的行為都是繼續強化這種假設。

2．對於那些時不時懷疑羣體共同觀點的人，或懷疑大家信奉的論據的人，羣體成員對他們施加直接壓力。

3．那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與羣體觀點不一致。

4．好像存在一種無疑議錯覺，如果某個人保持沉默，大家往往認為他表示贊成。換句話説，缺席者就被看作是贊成者。

對歷史上美國外交政策決策過程的研究表明，在不成功的政府決策中，這些症狀處處可見，比如，1941年毫無準備的珍珠港事件，美國入侵北朝鮮事件，豬羅灣入侵事件和越南戰爭事件。尤其重要的是，在成功政策的羣體決策過程中，看不到羣體思維的這4個特徵，比如古巴導彈危機和馬歇爾計劃的形成。

領主意識

由於事業順利，管理者愈來愈固執己見，所有的重大決策都由企業領導人自己作出，主觀性和隨意性較強。一個強有力的家長會給企業造就創業的輝煌，但是，獨具個人特色的管理風格很難制度化和重新複製。出身底層的企業家內心深處多少有些報復心理，或者是補償心理；政治願望受到挫折的人則把自己的企業當作假想的政壇。其實，民營企業家中有這種意識的，很多與其出身有關。特別是對第一代企業家。

權謀文化和公司政治

企業家的領主意識的另外一個後果，就是權謀文化和公司政治的盛行。這種家長集權式的領導風格還使企業的經營者為了維護自己的權威地位，不喜歡下屬表現出比他更強的才能；強調下屬對自己命令的絕對服從，這就使得華人企業的員工創新意識薄弱，他們只是在命令下機械式的重複工作，他們對市場的變化難以做出反應。既然是領主，一切以是否聽領主的話、是否順領主的心意為標準，而不是以對企業的實際貢獻為標準。最後的結果是，企業中出現大量職場政治家，他們不以做實事為務，而以討企業家喜歡為務，整天揣摩領導意志。與此相對的是，這些人因為讓企業家高興而得以提升，於是，大家羣起仿效，做表面工作，溜鬚拍馬，真正為企業做出貢獻的人，反而得不到各種利益和報酬，最後，要麼同流合污，從“會做事”轉變為所謂的“會做人”，要麼離開，出現劣幣驅逐良幣的惡果。

人治化治理

權謀文化和公司政治的另外一個後果，就是企業內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所有的重大決策都由企業領導人自己作出，主觀性和隨意性較強，其決策正確與否主要取決於領導者個人的能力，這實際上孕育着作出錯誤決策的較大風險。企業規模越大，這種危險性就越大。許多民營企業家缺少這種規模意識，滿足於小富即安。一些民營企業家拘於小打小鬧，家族經營，船小好掉頭的狹隘觀念，不願與他人進行資金，技術等合作，使民營企業難以成規模，難以走向企業集團化，從根本上制約了民營企業的可持續發展。已具相當規模的家庭—廠商—公司制的企業，包括一些已經脱離家庭的，甚至是股份制的企業，也沒有跨越家族門檻或家長權威模式而轉換為現代企業制度。究其自身的原因，最根本的一條就是家族主義文化的束縛。企業在取得一定成績後，容易居功自傲，緊接着便會獨斷專行、排除異己，形成“一言堂、家族人治化管理”，這樣，在企業內部沒有任何制衡和監督的情況下，一旦決策失誤，企業就會陷入絕境。這是由成千上百個案例證明了的。權威管理，依賴幹個人領導力的形成，容易造成人存企業興，人亡企業衰。

在許多民營企業中，由於企業經營者對企業成員擁有參考權，專家權，獎賞權及強迫權等權力，家長權威頗高。在這種家長權威的籠罩下，企業的經營者往往容易表現出專權與教誨相結合的家長集權式領導作風。公司大權一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中，他們在下屬提供充分資料的基礎上，獨自作出所有重要的決策，無需經過民主討論通過。同時要求下屬對上司絕對服從，個體對羣體絕對服從。

部分民營企業家缺乏現代企業家應具備的素質。第一，民營企業家缺乏向現代企業家過渡的文化底藴民營企業普遍存在資本積累機制有餘而資本集中機制不足的問題。寧為雞頭不為鳳尾的文化思維定勢使得許多小資本不願聯合成為大資本去發展大企業。民營企業家在整體上還沒有形成真正擺脱世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實業精神，投機性，無序性，唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業家的理性決策。企業家是決策者，要想作出合理，正確的決策，必須在工作中全面觀察問題，準確分析問題，切實解決問題，這需要一定的理論素養才能做到。

理論素養能更新他們的思維方式，使其經驗思維變為理性思維，感性認識上升為理性認識，並以理論認識指導實踐，使企業家能科學地，理性地做出決策。其次，理論素養能帶來觀念的更新，從而使企業家作出創造性的決策。只有衝破傳統觀念約束縛，樹立起現代化的觀念才能引導企業的進步。再次，紛繁複雜的經濟關係讓人感到市場這隻看不見的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業家加強理論學習，提高自身理論素養，就能站在更高的認識層面上，更深刻地把握市場經濟的客觀規律，在市場競爭中獲勝。 企業家缺乏指向未來的思維方式和戰略定位，沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經濟已逐步形成表面上的供過於求的市場常態，經濟增長也由數量擴張型向質量效益型轉變，每個企業都面臨着新的關於未來的戰略選擇問題。即使是一時成功的企業，如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應有的預見性，那麼，出現決策失誤是不可避免的。古人云：不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。作為企業家應胸懷全局，立足長遠去考慮企業的發展，但是，許多企業家由於急功近利，做出了錯誤的選擇，導致企業的失敗。再則，一些經營者忽視知識更新，抱殘守缺一些民營企業家不讀書，不看報，不鑽研管理理論，忽視知識更新。以這樣的文化知識結構去控制一個在當今激烈競爭之中的企業，必然會越做越難。他們力不從心，缺乏現代意識，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪裏並不清楚。

避免決策的隨意性

首先，要避免決策的隨意性。企業這個團體是一個經濟組織，其每一個行為都必須進行具體的利潤數字的計算，總裁和職員都應成為真正的商人，具備商人的思維，習慣商人的行為。由於資本的目的就是追求利潤，那麼作為資本的人格化的企業家，就必須以利潤為目的，任何不計算成本，不顧及預算利潤的隨意性決策都不應出現。

避免模糊和盲目

其次，要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業法則之一，對於不熟悉的領域和項目，如果沒有行家來指導，幫助實施，那麼就不要做出選擇，要避免出現大概，估計，可能等非理性的決策。再次，要避免決策的急躁性。市場經濟只有開始沒有終止，凡是商人都必須以平靜的心態參與無休止的市場競爭。所以，以企業家為核心的決策層對企業全局的安排要經常思考和準備。才可以有備無患，臨危不亂。

處理人和制度的關係

最後也是最重要的一點，企業要走上現代化的管理之路，取得更好的發展，就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關係，處理好集權與分權之間的關係。要做到這一點，首先應在企業內部建立科學的決策機制，企業領導人在作出重大決策時，應集思廣益，聽取專業人士和參謀人員的意見，在調查研究的基礎上科學決策，改變過去那種憑直覺辦事的做法，減少決策失誤的風險；其次，提倡參與管理，鼓勵職工對企業提出合理化建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵創新，調動員工的積極性和創造性；第三，應進行有效的授權，用人不疑，疑人不用，應對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應的責權利，鼓勵其獨立地完成工作，領導者只給予必要的指導和監督，而不是像過去那樣事必躬親。

羣體思維現象似乎與阿希的比較線段實驗的結論完全一致。如果個人的觀點與處於控制地位的大部分羣體成員的觀點不一致，在羣體壓力下，他就可能屈從、退縮或修正自己的真實感情或信念。

作為羣體的一員，我們會發現，與羣體保持一致，即成為羣體中積極的一分子，比成為干擾力量對我們更有利，即使這種干擾對於改善羣體決策效果是必須的。

所有的羣體都容易受羣體思維之害嗎?事實證明，不是這樣。研究者們的注意力放在3箇中介變量上：羣體凝聚力、羣體領導者的行為、與外部人員的隔離。但研究結果不一致。就這一點來説，所能作出的最有效的結論是：

(1)凝聚力強的羣體內部討論較多，能夠帶來更多信息，但這種羣體是否不鼓勵羣體成員提出反對意見，尚難確定；

(2)如果羣體領導公正無私，鼓勵羣體成員提出自己的意見，羣體成員會提出更多的解決問題的方法，並進行更多的討論；

(3)羣體領導在討論初期，應該避免表現出對某種方案的偏愛，因為這樣做會限制羣體成員對這個問題提出批評性意見．使羣體很可能把這種方案作為最終的選擇方案；

(4) 羣體與外界的隔離會使內部可選擇和可評價的不同的方案減少。