管理風格

(Management Style)係指管理者受其組織文化及管理哲學影響所表現出來的風格、行為模式等，例如奇美王國董事長許文龍以老莊式的經營風格，創建奇美與眾不同的企業文化。領導者的情商直接影響到領導者的管理風格，進而影響組織氛圍，最終將影響到組織績效，也就是企業利潤。其中，組織氛圍70%取決於管理風格，組織績效30%取決於組織氛圍，也就是説，領導者管理風格對企業最後利潤將產生21%的影響。那麼，無需任何固定資產投入，只要加大對管理者情商的投入，便可以幫助企業輕鬆提高兩成利潤。

你在控制形勢和處理問題上是否總用同一種風格？你是慎重考慮所使用的方法，還是習慣性地用同一種方式應付各種挑戰？你是否總識到各種可供你選擇的管理風格－例如各種培訓和激勵員工的方法－以及解決問題的方法？

當今管理工作的發展要求重點訓練管理者有意識地使用不同的風格。也就是説，管理者必須學會停下來思考在某一特定情況下應採取哪種風格，同時還要明白為什麼要選擇這種風格。選定的方法應符合形勢的要求。越越多的人認識以一個重要的問題，即在對待“人的問題”上，應像以往對待財務、後勤以及客户問題那樣給予同樣程度的重視和考慮。使用推動技巧能夠最有效地實施現代的參與型管理，即授權給員工以達到最佳工作效果。在當今不斷變換的工作環境中想獲得最佳業績，這一技巧已變得越來越重要。

組織理念的不同必然會導致組織管理風格上的差異。而企業作為社會的一個經濟細胞，其組織理念的形成必然受到其所在的社會文化的影響。1998年對中西方企業管理風格的調查結果表明，企業的管理風格植根於各自的社會文化中，也就是説，社會文化的不同導致了東西方企業管理風格上的差異。

東方的文化注重看人情，講關係，強調“以治家的方式治國”；西方的文化則更多的是本着既定的規則辦事，秉承“以治國的方式治家”的原則。如果我們關注東西方的管理哲學發展史，就會看到，東方其實在很早以前就一直宣揚“人盡其才、知人善用”的管理理念；而反觀西方的管理學家們，直到今天仍孜孜不倦地追求着對工作管理的精細化。

因此對於中西方的企業來説，在其社會文化環境的影響下，東方企業的組織理念更側重於“感性、親情”，而西方企業的組織理念則更側重於“理性、規則”。從管理風格來説，東方企業大多關注“人”；而西方企業則更多的側重於“工作”。

很多東西方企業也都意識到了，僅僅偏重於某一方面的企業文化都有問題的，企業要想持續的發展，必須要在兩者之間取得平衡。因此就產生了一個非常有趣的現象：大多數成功的中國企業卻往往採取嚴格的類似軍隊化管理的管理風格；而與此同時，西方企業則越來越推崇“人性化”的管理模式。

根據企業的成長週期理論，一個組織的成長大體將分為四個階段：創業期、成長期、穩定期、衰退期。組織業務的發展必將經歷這四個階段，並呈現出如“春、夏、秋、冬”四季般的循環更替，大體如圖《企業文化要落到實處》所示： 在企業的不同成長階段，其所適合的管理風格也不盡相同。

初創期(Start-up period)

企業具備規模小、尚未定型、低速發展、缺乏目標與標準等特徵。此時，企業的管理者自身缺乏經驗積累，無法制定出明確的長期目標及相應標準；同時，由於組織處於萌芽狀況，未來的發展態勢並不明朗，企業對員工的有形吸引力不高。因此企業的管理者應當採取以親和型為主的管理風格，將更多的精力集中於與員工建立良好的關係、培養家庭般的組織氛圍、加強組織的無形吸引力上；同時由於組織整體經驗的缺乏，管理者應當鼓勵員工採取靈活自主的開拓行為，進行多方面的嘗試，以探索出組織未來的發展方向。

成長期(Growing period)

企業具備方向基本確定、高速發展、標準逐漸建立等特徵。此時，企業的管理者經過創業期的摸索，已經逐漸明確自身的發展目標，從而對員工進行過程控制有了必要的依據；同時，組織成長步入加速期，未來發展態勢良好，企業規模急速擴張，新員工數量劇增。因此企業的管理者應當採取以教導型為主的管理風格，給予員工長期的工作目標及相應標準，並增強對新員工的培養力度，使之能快速適應企業發展的需要。

穩定期(Stable period)

企業具備規模穩定、方向穩定、發展穩定等特徵。此時，組織進入了一個相對穩定的時期，不穩定的因素減少了，由多年經驗積累而成的業務規則與業務標準已經自成體系，同時企業規模經過前期的成長，到達了前所未有的程度，員工的數量遠遠地超出了企業管理者有形控制的範圍。因此企業的管理者應當採取以權威型為主的管理風格，依據企業的發展方向，在企業中建立自上而下的標準體系，同時向員工解釋企業採取方針標準背後的原因以謀求員工的認同，在員工心目中樹立權威，利用自身的無形影響力去引導員工。

衰退期(Recession period)

企業具備規模萎縮、業務衰退等特徵。此時，組織的成長環境開始惡化，組織業務進入萎縮衰退狀況，企業急需變革；同時，企業員工也由於已經意識到危機的到來，因而人心惶惶，極大地影響了組織的凝聚力。對此，企業的管理者應當採取以民主型為主的管理風格，讓員工充分地瞭解企業的發展態勢，並徵求員工的意見，讓員工參與企業的決策，極大地激發員工的主人翁精神，發揮羣策羣力的效應，並鼓勵員工對以往的陳規舊習進行改革，從而避免較大的動盪與損失並從中謀取生路，以備東山再起。

在日常的管理中，通常存在四種管理風格：

由管理者來指定下屬或團隊的具體工作，做什麼事，如何做，何時做，在何處做，做到什麼程度，事無鉅細，無微不至（稱為高職責行為）。

其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導和建立。

在具有指令式特徵的同時，管理者與下屬之間採取雙向或多向的溝通、傾聽、鼓勵、輔導、澄清和激勵（稱為高支持行為）。

其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和説服。

管理者給下屬以大致説明，並與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵下屬積極地參與。

其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、鼓勵、合作和承諾。

管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權，在管理過程中更多地使用高支持（關係）行為。

其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。

在傳統的管理理論中，侷限於比較不同管理風格的優劣，關注的是哪一種管理風格更有效，管理者應該採用支持行為，還是職責行為。其結論往往是鼓勵管理者多采取授權式的或團隊式的管理風格。

而許多管理者也存在固定的思維模式，認為自己的管理風格是長期形成，難以改變，最終形成“本色管理”，拒絕改變，而希望下屬適應自己的管理風格。

聯想、海爾、三九集團都是中國比較知名的企業，這三個企業的管理模式和風格卻有很大差別。海爾、三九是羣牛式（集權式）領導體制。在海爾，張瑞敏是一言九鼎；在三九，趙新先是一人拍板説了算。而聯想則是羣雁式（民主式）的領導體制。在聯想，柳傳志作重大決策時，一般會和副總及部長們交流和溝通，而且他還有一個做法，一旦一把手和副總髮生矛盾的時候，首先要聽副手的意見，而不是一把手的意見。在聯想看來，主管副總最瞭解有關情況，所以由他首先做出決策。

1.把握好改變的時機

一般而言，在初始階段的企業最要緊的是生存問題，追求高利潤、高速度、高增長。這些企業基本沒有融資能力，負債的可能性也不大，但投資能力也相對有限，無暇顧及管理風格問題。在企業順利渡過生存危機，員工人數增長到一定數量後，就需要考慮管理升級問題了。以IT業為例，企業資產達到5000萬－1個億、員工人數達到40－60人、已成立3－5年左右的公司應屬於進入了管理升級時期的企業。管理升級的目的仍然是業務的穩定增長，因此改變的契機一般都是發現了新的增長點，例如新的分公司的成立、開拓新的業務領域等等。沒有增長點的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。

2.人力資源的準備

要注意培養員工的素質、能力、態度。如果員工不具備合格的素質，不具備相當的經驗和能力，沒有積極的工作態度和團對精神，就達不到授權的條件，不能分擔領導的工作。管理變革就缺乏適宜的土壤——人力資源。因此需要大量的員工培訓，必要時可以尋找職業經理人促成這種轉變，但要注意處理好新舊員工的關係。

3.領導者自身素質的提高

領導者自己也需要加強學習，才能適應和駕馭管理升級的改變。對企業領導者而言，要完成從個人獨裁到集體管理角色的轉變，必須改變自己的心態，例如：權力分配後產生的失落感；財務管理的公開化產生的牴觸心理；插手具體工作的慣性；追求轉變速度，急功近利的心態等等。只有超越昔日小老闆的情結，企業才能真正獲得發展。企業的領導者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業正確的選擇。

4.處理好利益分配和產權分解的問題

管理升級由於涉及員工利益的再分配，必然會引發矛盾，需要有相應的制度、流程，更需要領導的協調和決心。另外，對於已有一定規模的企業，其核心骨幹大都為公司付出過許多，薪水已經不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業要合理地考慮他們的利益，必要時可以進行合理的產權分解。從股份持有和薪酬政策兩方面平衡員工與企業的利益關係，形成長久的利益共同體。

5.建立健全企業決策體系與管理體系

對於中小企業而言，企業財務制度、薪酬體系、物流體系、銷售體系是核心。只有形成了科學規範的管理秩序和決策機制，管理升級才能取信於人，順利實現。企業增長的模式才能實現從量的積累到質的飛躍。