理查德·帕斯卡爾

理查德·帕斯卡爾（Richard Tanner Pascale），是牛津大學的協同院士，也是聖塔菲研究中心（Santa Fe Institute）的訪問學者。理查德·帕斯卡爾，曾經參與多個全球500強的公司進行組織轉型。被譽為“全球50位管理大師之一”、“影響世界進程的100位思想領袖之一”。

帕斯卡爾曾任職於白宮，擔任勞工部長的特別助理。在斯坦福大學商學院任教達二十年之久，是全球首屈一指的企業顧問、備受推崇的學者、暢銷書作家，對日本的企業管理深有研究。帕斯卡爾博士是《紐約時報》暢銷書《日本的管理藝術》的合著者，，也是《刀口上的管理》（Managing on the Edge）一書的作者。在《哈佛商業評論》上發表的文章《禪與管理藝術》（Zen and the Art of Management），曾獲得“麥肯錫”獎。他曾與數十位《財富》全球500強公司的首席執行官及最高經營團隊成員密切合作，共同推進組織轉型。

企業文化概念最早出現於美國，是美國的一些管理學家總結日本管理經驗之後提出來的。最早提出企業文化概念的人是美國的管理學家威廉·大內，他提出：日本企業成功的關鍵因素是它們獨特的企業文化。這一觀點引起了管理學界的廣泛重視，吸引了更多的人從事企業文化的研究。理查德·帕斯卡爾對日本的企業管理也深有研究。1981年，美國日裔學者威廉·大內出版了他的專著《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》，書中分析了日本之所以能在較短的歷史時期內實現經濟騰飛、迅速崛起而成為世界第二經濟大國，其主要原因是得益於日本的企業文化；美國式管理的轉變核心是要信任和關心職工。書中提出了著名的“Z型文化”、“Z型組織”等概念，認為企業的控制機制是完全被文化所包容的。同年，理查德·帕斯卡爾(Richard Tanner Pascale)和安東尼·阿索斯(Anthony G·Athos)在《日本企業管理藝術》一書中也詳盡地描述了日本企業如何重視“軟性的”管理技能，而美國的企業則過分依賴“硬性的”管理技能，並從中總結出管理中的七個要素——崇高目標、戰略、結構、制度、才能、風格和人員，論述了它們之間的相互關係。

理查德·帕斯卡爾也是與彼得·德魯克、湯姆·彼得斯等齊名的全球50位管理大師之一，他的主要貢獻在於比較了美國和日本的管理方法，提出了7S框架——這是任何一個明智的管理都會涉及的7個變量。

在哈佛《商業評論》中，理查德·帕斯卡爾與喬治·帕森斯（George D.Parsons）整理提出“職業峯頂危機”論。

職場超級明星的故事總是被描繪得充滿傳奇色彩，人們對他們的天賦、志向與時勢的完美結合讚歎不已。他們正是憑着所有這些因素的共同作用，在事業上一帆風順、平步青雲。但是，隨着事業的發展，當這些職場明星對每項任務都駕輕就熟時，可能就會不知不覺地陷入某種苦惱之中。對於他們來説，現有職位的種種挑戰都被一一征服，已經不再新鮮，而能夠帶來新挑戰的下一項工作尚未開始，這段時間正是他們的脆弱期。他們會迷失方向，對自己的使命產生懷疑。這種困惑可能會演變為內心的紊亂。如果聽之任之，對其不加關注，這種峯頂綜合徵（summit syndrome）可能導致他們本來前景光明的職業發展脱離正軌，使公司失去未來可以倚重的人才。

越是對工作駕輕就熟的人，在事業登頂時越是容易迷失方向。他們的工作熱情下降、績效下滑，內心深處的混亂不斷加劇，最終累及身體健康和他們的家庭。為了尋求刺激，他們可能出現婚外戀或其他自毀前程的行為。由於經常心不在焉、困惑茫然，他們可能做出糟糕的職業發展決定，導致自己脱離職業快車道，最終漫無目的地從一份工作換到另一份工作。雖然同事和朋友們對他們寄以厚望，認為他們總有一天會坐上某個職位或實現某個目標，可他們不知何故就是永遠無法辦到。

峯頂綜合徵分為三個發展階段，每個階段都有各自獨特的徵兆。第一階段為衝頂期，即該員工已經能夠應付工作中的絕大部分挑戰，工作熟練度接近最高水平。在這一階段，有些人可能會加倍努力，做最後的衝刺。第二階段為登頂期，此時峯頂已經到達，實際上所有堡壘都已被攻克。進取心不強的人此時往往會順着慣性前行，而績效卓越者則會更加努力，不斷取得更加輝煌的成就。第三階段為下坡期，是峯頂綜合徵的最後一個階段，此時其工作績效開始顯著下降，並進一步加速下滑。隨着他在企業中逐漸失去明星地位，他會跳槽、接受降職，或者平級調動。

管理界興起了一種特別的管理方式，管理學稱之為“周圍走管理法”(Management by Walking Around，簡稱MBWA)。這套全新的管理概念，最先由斯坦福大學教授Richard Pascale所倡導。他認為管理人應該時常走出辦公室，到前線與顧客和基層人員互相溝通，瞭解各種實際問題，從而一同面對及解決困難。

有些管理人過分相信授權，認為自己充分信任員工，他們自然會盡力而為。這類管理人拒絕走到前線與員工會面，令下屬無法瞭解管理層的看法和主張，更無從知道他們對員工有甚麼期望。

“雙向溝通 改善效率”：根據管理學的研究顯示，管理人到處走走，多與員工以及顧客溝通，主動聽取意見，他們自然會感受到你是個廣開言路的人，也樂於表達自己的意見。這種雙向的溝通，既可改善工作效率，同時也令大家相處融洽，建立團隊精神。 “周圍走管理法”並不等於管理人事事親力親為，亦並非事無大小，一概發號施令。亂下指令只會削弱員工的自信，扼殺他們的創意，讓他們喪失獨立思考的能力，實在不足取。

“積極的離經叛道者”這一術語由Richard Tanner Pascale和Jerry Sternin發明，指的是在不完善的系統中表現出色的員工。

提高領導者的技能和增強其意願涉及基層員工應體驗到的同等程度的自我發現，區別在於，領導者較少關注服務客户所需的情感，而更多關注的是幫助基層員工提高業績所需的情感。必要的技能包括：能發現改善客户體驗和公司業績的機會，能輔導員工並與其進行嚴肅交談，能促進基層員工門店培訓--特別是能營造員工可以向“積極的離經叛道者”學習的環境。

在《日本企業管理藝術》最出名的部分就是它的核心概念：麥肯錫7S模型即7S結構。7S(戰略Strategy、結構Structure、技能Skills、人員Staff、共享價值觀Sharedvalues、體制Systems和作風Style)是一種備忘錄，是對企業所關心問題的非常有用的記憶提示。

7S概念提供了一種比較美國和日本管理經驗的方法。帕斯卡爾和阿索斯認為日本企業的成功之處在於他們重視軟性的S——作風、共享價值觀、技能和人員。相反，西方則將注意力集中在硬性的S——戰略、結構和制度上。

簡介：為什麼“堅持自身優勢”會變成公司的墓誌銘？為什麼首席執行官常常迷失於曾經的輝煌而止步不前？為什麼小企業的經理人效仿卓越公司的努力換來的只是平庸的業績，甚至慘敗的結局？在這部經典著作中，全球管理大師、暢銷書《日本的管理藝術》作者理查德·帕斯卡爾顛覆傳統思維，指出組織的衝突和爭論不僅不應刻意避免，反而要受到企業的熱烈歡迎。帕斯卡爾深入研究了一些行業的領先企業，例如福特、通用電氣、IBM、花旗、惠普、通用汽車和本田等公司的成功特質，發現這些公司之所以能在變化莫測的商業競爭中表現得卓而不羣，其關鍵因素在於它們都變成了“質疑引擎”——這一方法便於實踐，而且能量十足，可以讓企法便於實踐，而且能量十足，可以讓企業保持充分的活力和不斷的自我創新能力。

本書為當代很多管理思想奠定了基礎，帕斯卡爾也因本書中闡述的美國與日本企業不同之處的“7S框架”——戰略、架構、系統、風格、共享的價值觀、技巧和人力而享譽全球、備受尊崇。

1981年出版的《日本企業管理藝術》是當時最暢銷的商業書之一，當時最熱門的管理時尚是精益生產、全面質量管理、連續改進和適時製造——也就是西方人眼中的日本企業管理方式。

《日本企業管理藝術》最出名的部分就是它的核心概念：7S結構。7S(戰略Strategy、結構Structure、技能Skills、人員Staff、共享價值觀Sharedvalues、體制Systems和作風Style)是一種備忘錄，是對企業所關心問題的非常有用的記憶提示。

該書比較了美國的ITT公司和日本松下公司，從各個側面深刻的反省了美國管理模式。帕斯卡爾和阿索斯認為日本企業的成功之處在於他們重視軟性的S——作風、共享價值觀、技能和人員。相反，西方則將注意力集中在硬性的S——戰略、結構和制度上。