烏比岡湖效應

烏比岡湖效應(Lake Wobegon)的名稱，源自蓋瑞森·凱勒(Garrison Keillor)虛構的草原小鎮。美國有一個公共廣播電台的廣播小説節目叫做(A prairie home companion)，已經有30多年的歷史.該節目的主持人叫Garrison Keillor，是一個幽默作家，兼寫劇本。這個節目有一個很受歡迎的單元叫做"News from Lake Wobegon",其形式是由主持人報道一週來他的故鄉"Lake Wobegon"又發生了哪些有趣的事。Lake Wobegon是一個假想的、在美國中部的小鎮，鎮上的"女人都很強，男人都長的不錯，小孩都在平均水平之上"(all the women are strong, all the men are good-looking, and all the children are above average)。不過聽過幾次節目就可以知道,小鎮上各種可笑的事情層出不窮,即該鎮上的居民其實也沒有聰明到哪去。這個小鎮名字Wobegon取的很有趣，因為在英文裏有兩個詞跟它同音，但意思完全相反： 　woebegone: 很慘的樣子 Woe, begone: 煩惱都煙消雲散 因為News from Lake Wobegon的開場白，使得英文裏面有了這個詞：Lake Wobegon Effect，意思是把自己高估了。社會心理學借用這一詞,指人的一種總覺得什麼都高出平均水平的心理傾向,即給自己的許多方面打分高過實際水平. 用另一種通俗的説法,就是自我拉抬偏差(self-enhancing bias ).

美國猶他大學的Hayes和Schaefer兩位教授撰寫了一篇題為“CEO薪酬與烏比岡湖效應”(CEO Pay and the Lake Wobegon Effect)的論文(此文已被Journal of Financial Economics接受)，論文通過構建一個基於不對稱信息的博弈模型，解釋了近年來美國企業CEO薪酬不斷上升的原因。據作者介紹，他們寫作的靈感來自杜邦公司前CEO 愛德華·伍立德(Edward S. Woolard) 在哈佛商學院舉辦的CEO薪酬圓桌會議上的一段講話：“The main reason (CEO) compensation increases every year is that most boards want their CEO to be in the top half of the CEO peer group, because they think it makes the company look strong. So when Tom, Dick, and Harry receive compensation increases, I get one too, even if I had a bad year…. This leads to an upward spiral”。翻譯過來就是“(CEO)的薪水逐年上漲的主要原因是大多數的董事會希望他們CEO的薪水處於平均水平之上，因為他們認為這會讓公司的勢頭看起來更好。因此當Tom，Dick以及Harry漲薪水的時候，我也漲了，儘管那年我幹得並不好……這造成了螺旋式上升”。這種現象就是所謂的烏比岡湖效應(Lake Wobegon Effect)。

與烏比岡湖效應相類似的另一種效應為“杜寧-克魯格效應”,即“越差越牛逼，越強越謙虛”的現象.杜寧（Dunning）與克魯格（Kruger）都是康奈爾大學的教授。1999年12月，他們兩個合作的論文《無能與無知：對自身無能的認知困難如何導致無端自負》發表在《人格與社會心理學雜誌》上。杜寧與克魯格設計了一系列的實驗去考察這種現象的成因與影響,最終得到以下結論:能力不強的人（Incompetent individuals）： 　傾向於高估自己的能力水平； 無法認知他人真正的能力； 無法認知且正視自身的不足，及其不足之極端程度； 如果他們能夠經過恰當訓練大幅度提高能力水平，他們最終會認知到且能承認他們之前的無能程度。 在其中的一個實驗裏，杜寧與克魯格找了一羣康奈爾的在校學生，對他們的“幽默”、“語法”、“邏輯”等幾項能力進行了測試。之後，再讓參試者進行自我評估。結果是，成績最差的那些學生對自我水平的認知偏差最大。其成績處於12%百分比等級（即意味着説，他們的成績處於末尾12%的水平——有88%的人的成績比他們更高）的應試者認為自己的百分比等級至少應該是67%。與此同時，那些能力更強者卻可能反過來低估自己的能力。

從經濟學角度看,在制訂CEO薪酬標準時發生烏比岡湖效應的前提假設至少有以下幾點:

(i) 信息不對稱:對管理層在本企業創造價值的能力存在信息不對稱;

(ii) 管理租: 支付給管理層的薪酬( pay package) 要轉達關於管理層在本企業創造價值能力的信息;

(iii) 公司短視: 企業具有一定的偏好,希望有效地影響外部人對企業價值的感知.

研究結論表明,在制訂薪酬的過程中提倡更多的股東參與度往往可能適得其反,因為股東通常都是短視的.