反饋

施工方

鎖定

施工方，是指由於項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。

項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。

中文名: 施工方
核心任務: 是項目的目標控制

內涵是: 自項目開始至項目完成
包括: 項目的投資目標
定義: 項目建設的實施主體

施工方基本概念

由於項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。

掌握建設工程項目管理的類型

施工方主要分項

一、建設工程項目管理的概念

建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。

“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。

二、建設工程項目營理的類型

按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特徵劃分，項目管理有如下幾種類型：

（1）業主方的項目管理；

（2）設計方的項目管理；

（3）施工方的項目管理；

（4）供貨方的項目管理；

（5）建設項目工程總承包方的項目管理等

。

投資方、開發方和由諮詢公司提供的代表業主方利益的項目管理服務都屬於業主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬於施工方的項目管理。材料和設備供應方的項目管理都屬於供貨方的項目管理。建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、採購和施工任務綜合的承包（簡稱EPC承包）等，它們的項目管理都屬於建設項目總承包方的項目管理。

三、業主方項目管理的目標和任務

業主方項目管理服務於業主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啓用、旅館可以開業的時間目標等。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規範和技術標準的規定，以及滿足業主方相應的質量要求。

項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們之間的關係是對立的統一的關係。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質量目標的實現，這都表現了目標之間關係矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了關係統一的一面。

建設工程項目的全壽命週期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。

業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表2Z101011所示。

業主方項目管理的任務　表2Z101011

（1）安全管理；

（2）投資控制；

（3）進度控制；

（4）質量控制；

（5）合同管理；

（6）信息管理；

（7）組織和協調。

表2Z101011有7行和5列，構成業主方35分塊項目管理的任務。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關係到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質利益。

四、設計方項目管理的目標和任務

設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務於項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現與設計工作密切相關.

設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

設計方項目管理的任務包括：

（1）與設計工作有關的安全管理；

（2）設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制；

（3）設計進度控制；

（4）設計質量控制；

（5）設計合同管理；

（6）設計信息管理；

（7）與設計工作有關的組織和協調。

五、供貨方項目管理的目標和任務

供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務於項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。

供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。

供貨方項目管理的主要任務包括：

（1）供貨的安全管理；

（2）供貨方的成本控制；

（3）供貨的進度控制；

（4）供貨的質量控制；

（5）供貨合同管理；

（6）供貨信息管理；

（7）與供貨有關的組織與協調。

六、建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務

建設項目工程總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務於項目的利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。

建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

建設項目總承包方項目管理的主要任務包括：

（1）安全管理；

（2）投資控制和總承包方的成本控制；

（3）進度控制；

（4）質量控制；

（5）合同管理；

（6）信息管理；

（7）與建設項目總承包方有關的組織和協調。

施工方掌握管理

—、施工方項目管理的任務

它包括：

（1）施工安全管理；

（2）施工成本控制；

（3）施工進度控制；

（4）施工質量控制；

（5）施工合同管理；

（6）施工信息管理；

（7）與施工有關的組織與協調。

施工方是承擔施工任務的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設項目總承包的施工任務執行方或僅僅提供施工勞務的參與方。當施工方擔任的角色不同，其項目管理的任務和工作重點也會有差異。

二、施工總承包方的管理任務

施工總承包方（GC，General Contractor）對所承包的建設工程承擔施工任務的執行和組織的總的責任，它的主要管理任務如下。

（1）負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等。

（2）控制施工的成本（這是施工總承包方內部的管理任務）。

（3）施工總承包方是工程施工的總執行者和總組織者，它除了完成自己承擔的施工任務以外，還負責組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業主指定的分包施工單位的施工（業主指定的分包施工單位有可能與業主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包方簽約，不論採用何種合同模式，施工總承包方應負責組織和管理業主指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例），併為分包施工單位提供和創造必要的施工條件。

（4）負責施工資源的供應組織。

（5）代表施工方與業主方、設計方、工程監理方等外部單位進行必要的聯繫和協調等。分包施工方承擔合同所規定的分包施工任務，以及相應的項目管理任務。若採用施工總承包或施工總承包管理模式，分包方（不論是一般的分包方，或由業主指定的分包方）必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。

三、施工總承包管理方的主要特徵

施工總承包管理方（MC，Managing Contractor）對所承包的建設工程承擔施工任務組織的總的責任，它的主要特徵如下：

（1）一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協調。如果施工總承包管理方通過投標（在平等條件下競標），獲得一部分施工任務，則它也可參與施工。

（2）一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業主方直接簽訂。但若施工總承包管理方應業主方的要求，協助業主參與施工的招標和發包工作，其參與的工作深度由業主方決定業主方也可能要求施工總承包管理方負責整個施工的招標和發包工作。

（3）不論是業主方選定的分包方，或經業主方授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。

（4）施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任，即負責整個工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等。因此，由業主方選定的分包方應經施工總承包管理方的認可，否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總的責任。

（5）負責組織和指揮分包施工單位的施工，併為分包施工單位提供和創造必要的施工條件。

（6）與業主方、設計方、工程監理方等外部單位進行必要的聯繫和協調等。

四、建設項目工程總承包的特點

工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規範建築市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展和加入世界貿易組織後新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關於‘走出去’的發展戰略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業國際競爭力的有效途徑。

建設項目工程總承包的基本出發點是借鑑工業生產組織的經驗，實現建設生產過程的組織集成化，以克服由於設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由於設計和施工的不協調而影響建設進度等弊病。

建設項目工程總承包的主要意義並不在於總價包乾，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。即使採用總價包乾的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包乾，而多數採用變動總價合同。