忠誠管理

歷史上，依據人們對企業的定位及對企業管理的不同理解。出現了形形色色的管理模式。總體上可分為兩個階段：

前期主要關注生產性因素，偏向於以利潤、質量、技術作為企業管理的核心；後期則將管理焦點轉至人，更多的是探求服務、人才與企業發展的聯繫。從生產性因素到人本因素的轉變，可以看出企業在經營管理模式上經歷了一條由表及裏、從淺到深的發展道路。以利潤為中心的管理模式是把獲得最大利潤作為企業建設和發展的目標，將工作重點放在擴大生產規模、降低生產成本、調整投入產出率及負債率上，實施這種管理模式的企業會將焦點集中在會計報表的利潤總額及其增長率、總資產回報率或資金收益率上；而實施以質量為核心管理模式則表明企業認清了利潤與產品的重要關聯，並將一切工作都圍繞“質量”這一核心開展，更多的着眼於產品的功能是否齊全、性能是否先進、是否具有良好的安全性及可靠性等等；管理模式以技術為核心是企業管理認識的又一進步，企業注意到了隱藏在質量背後的決定因素，並把提高技術含量、促進產品技術創新作為主要目標，從而加快了企業在產品週期上的成長步伐。然而，無論是利潤、質量還是技術，都明顯的把企業內在的動力放在了表層的生產因素上，忽略了決定利潤、質量、技術背後的人的力量，忽略了同時作用於一家企業之上的多種壓力：對集體成員負責任的社會壓力、競爭性壓力、科技上的變化、管理上的不確定性的等等因而具有明顯的短視行為。

相比較而言，忠誠管理在關注生產性因素的同時更把重點投向創造價值的人，是在前期生產性因素的基礎上整合了後期人本因素的觀點並加以發展的結果。它認為企業的根本使命並非獲取利潤，而在於創造價值；利潤則是價值創造的重大結果，是手段而非目的，是結果而非目標。另外，這種價值創造理論還可使投資者、會計師、營銷人員和人力資源經理這些原本並不相干的視角協調一致、殊途同歸。

有關“忠誠”這個題目的理智準則，當推1908年成書的《忠的哲學》，作者是哈佛大學的哲學系教授喬西亞·羅伊斯。在他看來，忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處於底層的是對個體的忠誠，而後是對團體，而位於頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻。按照羅伊斯的觀點，忠誠本身不能以好壞論，應該加以判斷的是人們所忠於的原則。正是依據對這些原則的忠誠程度，人們才能斷定是否以及何時應該終止對一個人或團體的效忠。而忠誠的終極議題，恰恰在於依照羅伊斯的等級體系來安排事物的輕重緩急。

顧客、僱員、投資者可以説是一個商業體系的基本要素，我們將其稱為“忠誠的力量”。長期的研究發現，這三種要素之間有着極為微妙的關聯：沒有忠誠的僱員就不可能出現忠誠的顧客；缺乏忠誠的顧客，企業也無法留住忠誠的僱員。而一旦顧客和僱員這個忠誠的基礎不存在，企業的投資者也不會再保持對企業的支持，顧客和僱員的忠誠也建立在投資者忠誠的基礎上。因此，商業忠誠實際上是三維的，即顧客、僱員、投資者三維，其力度、廣度和相互關聯性遠遠超過了我們的預想。

忠誠聯繫着價值的創造，它不但可以憑藉對顧客行為的考察衡量一家企業是否已經提供了優異的價值，而且還可以引發一系列的經濟效應，表現在以下幾方面：

吸引並留住更多的忠誠顧客，有利於企業形成再次銷售、多次銷售以及顧客之間的口碑相傳，從而增加企業的業務量，擴大其市場份額。反過來，企業也可以用獲得的利潤更好的服務於顧客，保證企業業務的可持續發展。

企業擁有了較高的業務增長，則更容易吸引並留住優秀的人才，為企業營造優厚的人力資本。這些忠誠的僱員一方面從忠誠的顧客身上體驗到滿足和成就，從而學會更好的為顧客服務；另一方面由僱員提供的這些優質服務又反過來強化了顧客的忠誠度，從而達到“雙贏”的效果。

忠誠的長期僱員相比之下更瞭解企業的產品、價值導向及工作流程，也更熟悉企業的顧客及他們的要求，從而能夠在工作中學會降低成本、加強交流、改善服務質量；而忠誠的顧客對企業所提供的產品和服務更為清楚，與他們做生意，一方面可以降低風險，另一方面可以提高工作效率。這兩者均能形成令企業的競爭對手難以匹配的競爭優勢。

在有了較低的生產成本的基礎上再輔以忠誠顧客的數量增加，便可產生卓越的生產力，從而能夠給予顧客更豐富的價值內涵，也更有利於吸引並留住忠誠的僱員和投資者。

資本是企業發展的定心丸。在擁有忠誠的投資者的基礎上，企業更容易提高生產力，從而獲得高額利潤、更好的吸引投資者並保證他們的忠誠度，使企業在需要投資時能獲得充足的資本，順利貫徹自己的經營理念。

企業要讓顧客能在任何地點、任何時間實時的聯繫到企業本身並能夠得到所需的信息。這樣才能培養忠誠的顧客、僱員和投資者在實踐中處處維護企業對內、對外的形象，從而使企業形象達到一個較完善的層次，有利於繼續吸引忠誠的顧客、僱員和投資者，形成良性循環。

顧客忠誠、僱員忠誠以及投資者忠誠，三者之間關係密切。要想理解並管理其中的一個，便必須理解並把握三者全體。所謂忠誠，並不僅僅是指經營思想和戰略規劃，因為它提出了一整套實用的測量指標，所以它還指導着實施戰略策略的日常工作的操作。弗雷德裏克曾提出衡量忠誠管理的一個基本框架，包括設計一個價值主張、找到合適的顧客，贏得顧客的忠誠、找到合適的僱員、贏得僱員的忠誠、通過生產率的增長獲得成本優勢、找到合適的投資者、贏得投資者的忠誠這8個要素。

設計一個卓越的價值主張

價值主張是企業的靈魂，是企業在商海上航行的指南針。忠誠實施企業中每一家的戰略規則都應圍繞價值主張的設計和發展，而歸根到底，這個價值主張就是向自己的顧客提供最優異的價值，使他們達到滿意。

找出合適的顧客

忠誠實施企業應注意判斷誰是自己的目標顧客以及這些目標顧客的喜好、要求，進而有依據的制定計劃、組織活動，以便有選擇的吸引他們。這項活動的成功與否不在於銷售手法上的出賣乖巧，而更多的取決於價值主張的吸引力和它所激發的口碑相傳。實際上忠誠實施企業應更為關注對新顧客的篩選，因為這是找出合適的顧客的第一步也是關鍵一步，不要一味的追求數量上的增長，而忽略其實際的應用價值。

贏得顧客的忠誠

一個企業若想提高獲利能力，就必須選擇正確的顧客羣體併成為他們的首選廠家。因此，忠誠實施企業應該把顧客看作資產，力求留住他們並挖掘他們的潛在價值。一些相關的服務如定價政策、產品系列、對僱員的獎勵措施及服務水平等等，都需要進行不斷的調整，以進一步增強顧客的忠誠度。

找到合適的僱員

成功地運用忠誠管理的企業，往往會在招聘僱員時小心謹慎、嚴格篩選，如同在選擇顧客時那樣。企業要的是與企業同心同德、才識兼備、技術嫺熟、工作能力強的僱員，並希望他們能夠長期地做出令人滿意的貢獻。

贏得僱員的忠誠

忠誠實施企業應該在僱員的個人發展和培訓上舍得投資，為其充分發揮天生能力和所學專業準備相應的職業道路和組織結構，原因在於，僱員忠誠與顧客忠誠是相輔相成，相互強化的。當然，除此外，忠誠實施企業要注意對僱員在物質和精神上的獎勵，這些獎勵將形成僱員忠誠度的螺旋式上升。

通過生產率的增長而獲得成本優勢

顧客忠誠度和僱員忠誠度得以提升以後，生產效率必然提高，其創造的剩餘價值自然會在成本方面帶來的優勢。而這些優勢又能促進生產效率的提高，從而形成企業生產的良性循環。

找到合適的投資者

為了穩定公司的體制和經營、有能力對付競爭威脅，忠誠實施企業需要吸引合適的投資者。所謂合適的投資者是指願意接受長期合作關係的投資人，他們一旦確定企業能為其帶來高額利潤，便會毫不猶豫地投入資金，從而使企業在完成自己既定目標的過程中得到有利的支持。企業也將因此獲得較大的發展機會。

贏得投資者的忠誠

贏得投資者忠誠的最佳途徑一是豐富的利潤，二是工作能力強的經理人，三是企業有潛力的發展。他們的忠誠是企業必須爭取的重要一環，直接關係到企業的生死存亡。

實際上，通向零流失率的忠誠管理旅程開始於企業的管理核心，他們應把忠誠問題看作是關係到榮譽和完整的誠實人格的大問題，並領導企業致力於一個遠遠不限於利潤的創造價值的使命，幫助企業建立夥伴關係構成激勵機制；設立獎勵措施從而創造價值，用價值澆鑄忠誠，再享受忠誠帶來的更大的價值。在這個基礎上，採納了忠誠管理的企業，會與其顧客、僱員和投資者一起，實現利潤、增長、持久價值的螺旋式上升。

國家農場保險公司可以説是出奇制勝、實施“基於忠誠的管理”的樣板企業。它是一家互助保險公司，歸全體投保人所有，因此從未發行過股票。該公司承保的家庭總數超過了美國全部家庭的20%以上，而且它的市場份額還在上升。該公司注重客户服務，因而增長速度遠遠高過大多數其它經營多種保險業務的公司。有的公司為了保持增長，消耗了各自的全部盈利，甚至於債台高築，而國家農場保險公司的資本金卻已驟增到了200億美元以上，況且全部是靠公司本身的盈餘積累起來的。這筆資本比美國電話電報公司或者通用汽車公司所控制的還要多，實際上是北美洲所有金融服務企業中最大的一筆資本金，而且國家農場管理公司因此一舉躋身於世界一流公司之列。在同類型的保險公司中，該公司的銷售成本和分銷成本是最低的，但它的業務員和代理的收入普遍要比其競爭對手的高許多。國家農場保險公司仔細挑選並盡心挽留顧客和僱員，所以常常定價低於競爭對手，同時還能積累足夠的資本用以保護自己的保户。例如1992年，它就因自然災害賠付了47億美元

國家農場保險公司所有這些引人矚目的成就，都可歸功於它設計周密的忠誠管理制度。在僱員提供價值和忠誠服務方面，綜合考慮了保險份數、獎勵條款、代理選擇、員工培訓、升遷降調、客户開發、產品系列、廣告宣傳、價格制定、服務水準，以及其他的企業職能。因此，在國家農場公司工作的業務員和保險代理人，停留的時間往往是在它的競爭對手那裏的兩倍以上，而且他們達到的生產力水平也比行業平均數高出40%左右。客户方面，享受了這麼好的服務和價格，回頭率自然也就非常突出，高達95%以上。所以該公司的業績是通過代理進行銷售的全國性保險公司中最好的。儘管向顧客和僱員分配了相當優渥的價值回報，國家農場公司還給自己提留了足夠的現金盈餘，從而積累起了前面所説的200億美元資本金

總而言之，國家農場保險公司的業績始終如一，在《財富》雜誌2006年美國500強企業排行榜中，國家農場保險公司排名第22位，居保險業第3位

為什麼別的公司沒有按照國家農場保險公司的經營思路做呢？保險業沒有什麼秘密可言，誰都知道代理合同是怎麼寫的，價格必須上報給每個州政府，況且政府的管理部門定期公佈有關每個保險公司的詳細財務和統計資料。至少，國家農場保險公司對自己的經營思想和戰略粗略從未神乎其神。該公司的創建人喬治·梅徹勒就經常給業務員和代理人士上課，大講國家農場成功的關鍵便是持之以恆、全心全意地為顧客服務

梅徹勒的解釋再清楚不過了，然而極少有公司試過按他的勸告去做，儘管他的公司已靠自身盈餘積累了200億美元。這很難説是為什麼。一種答案可能是大多數企業已然身不由己地形成（或接受）了完全不同的經營體制，形成了不同的因果關係。我們大家會利用自己腦海中的模式，將有關的信息從噪聲中分離出來，然後把信息組合成有用的形式。當這些模式換成會計模型時，經理們便一籌莫展了，無法把握那種支撐國家農場保險公司取得成功的訣竅，即不斷學習和忠誠管理的經濟學道理。他們可能聽到了梅徹勒的話，但是未能領會他的精神實質

這種模式變換造成差別的一個上好的例子出現在1992-1993年間，當時安格魯颶風造成了數額龐大的保險索賠。為了把災害損失減少到最低限度，不少保險公司按照合同給佛羅里達州南部居民的索賠要求進行了理賠，但是為了避免將來進一步吃虧，它們紛紛拒絕保户續簽合同。然而國家農場保險公司採取了與這些公司截然不同的態度。許多年來它已花了那麼多的精力和經費來發展客户，並且維持與他們的關係，因而決無拋棄客户、前功盡棄的意思。按照該公司的觀點，公司已在一大羣高質量的顧客身上進行了投資，那麼放棄客户在經濟上顯然是荒謬的。更為重要的是，從經營觀念上講，對客户背信棄義也是不可接受的。忠誠是雙向的交通，也必須當作雙向交流來看待。假如國家農場保險公司在關鍵時刻未能向客户表現出它的忠誠，那麼它怎能期望客户和保險代理人繼續相隨左右呢？

安德魯颶風掀掉了房屋建築的屋頂，是因為保户未能把屋頂與房梁固定妥當。大風過後，國家農場保險公司向保户支付的賠款數額超過了保單所列，是為了把房屋修建得合乎標準。《華爾街日報》的一位記者問起該公司為什麼願意超額賠付時，國家農場公司當時的總顧問英格姆回答道，“因為我們今後還將為這些房屋提供保險，而我們不想讓它們在今後再次受到損壞。”國家農場保險公司預料到今後許多年裏它的客户都將與它續保，所以從長遠來看，這種超額賠付的做法將會有利於保險雙方

雖然有的人並不把國家農場保險公司的做法當回事，但是從戰略和經濟上來看，它這麼做很有道理，而常規的管理思維往往看不到這一點。在國家農場公司低廉成本背後的動力，既非精打算盤也非公關，而是忠誠管理。這是一種自成體系的管理方式，在客户長期的投保期內，既可促使公司收入增長，還可確保支出降低