巴諾書店

巴諾書店(Barnes & Noble)已有整整130多年的歷史，1873年由查樂斯·巴恩斯創辦於伊利諾伊的家中。1986年12月在特拉華州成立有限責任公司。巴諾公司1993年在紐約證交所上市，現任董事長為萊昂納德·李喬。他同時還擁有另外數家私營企業，包括全美最大的大學連鎖書店——巴諾大學書店，服務於全國400餘家高等院校。如果將上述私營企業計算在內，巴諾及其連帶企業共有2400餘家零售店，8萬餘名員工。

書店根據市場與銷售渠道的不同，將圖書分為七大類別：即成人類、青少年類、大學版類、大眾市場類、郵寄直銷類、科技及商業類。如果讀者想買到自己想買的書，可以依據分類迅捷、方便地買到，如果不想買書，只是隨便逛逛，你可在優雅美妙的音樂陪伴下“勝似閒庭信步”。倘若是想來讀書休閒，或想得到更高層次的享受，那就到書店的一角——咖啡鋪。

咖啡鋪通常是在閲覽室外的地方。那裏讀者抿着香氣沁人的咖啡，一頁一頁地翻下去，好像忘了外面的世界。到了週末傍晚，某個當地的小樂隊會在咖啡鋪內擺上陣勢，免費為大家演奏。自發讀書會成員也常常在固定的時間到這裏聚集，愛讀書的人自然可以在交流中掌握好書的信息。

而書店的另一角，就是名副其實的“角落”。讀者皆默默地挑選查找自己想要的讀物，全無國內人頭攢動、嘈雜擁擠的景象。這裏有休閒座位，婦童老人各持一卷埋頭閲讀，安閒自在默默無聲。靠廳堂不遠處設有飲料櫃枱，讀者可以根據自己的需要購買各種飲料，十分便利舒適。最令我吃驚的是這裏的讀者閲讀台設計佈置得如此完備，在閲讀台邊每人一個座位，每個座位前都裝配一盞燈，讀者在此閲讀簡直是一種享受。想到幾年前北京曾圍繞着“該不該讓讀者在書店裏閲讀”這個問題展開討論，其中“書店不是圖書館”聽起來也頗有道理，而如今看到巴諾書店對讀者的態度，才知道我們做得還差得很遠。

除了定位於社區書店的超級書店，巴諾公司還擁有定位在特定目標人羣的專業書店。

在美國，學生是不容忽視的圖書消費羣體，巴諾公司很早就致力於大學書店的建設。

連鎖店

巴諾公司有服務於全國500多家高等院校的全美最大的大學連鎖書店──巴諾大學書店。在大學圖書銷售方面，巴諾大學書店在全國各地擁有365家分店，其中有些分店早在1997年就已經開辦了網址；年底時巴諾已經擁有370家大學書店；1998年又有80家分店實現了上網；1999年，巴諾大學書店成立了教材網上書店。巴諾書店的經理羅斯認為教材的網上書店會大大促進店鋪銷售。因此，教材網上書店今後的競爭將是服務方面的較量。巴諾具體的應對方法是，在巴諾大學書店的網上書店實行以學生喜愛的方式供應圖書，收到圖書後如果不喜歡還可以退款，這對於學生很有吸引力。此外，書店以電子郵件的形式快速通知客户圖書的發運情況，並向學生寄發郵資已付信封，以供他們將不喜歡的圖書寄回。

當學生完成了購書行為後，巴諾網上書店的服務並沒有結束。首先是網上書店根據上次的購書情況，推出“推薦書目”，隨後，還會免費提供各種詳細的備課資料、參考資料以及工具書，把網上大學書店塑造成師生的良師益友。

老年書店作為巴諾連鎖書店的專業書店之一，以老年讀者為目標人羣。“老當益壯”的店名，讓人一目瞭然地意識到書店的定位。進入書店，可以看到書店中所有的店員都是統一着裝的老年人，他們的職責就是幫助顧客選擇圖書，起到導購的作用。

店內的一切設置也是為老年顧客量身定做。在圖書的陳設上，最醒目的地方擺設的是最吸引讀者目光的歷史類、人物傳記類、時政新聞類等讀物。除了圖書的陳列經過周密的細分，連老年顧客的需求，書店也進行了細化，分為養生保健型、學習求知型、消遣型、文化娛樂型、教育型和享受生活型等不同的閲讀羣體。

當然，最具特色的要數店中所售的大字本讀物了。一頁紙上只有稀疏的二三百字，更加適合老年人的閲讀，即使讀的時間長些，也不會感到十分疲勞。

巴諾書店CEO史蒂芬·裏吉奧絕不是第一個開超級書市的售書商，但他無疑是最成功的一個。裏吉奧被稱為“書店業的泰德·特納”，他認為“書店是個舞台，而賣書好比劇院。人們到書店來不僅是為了挑選自己喜歡的作品，也是為了消閒娛樂。”就是靠着這種營銷理念，裏吉奧使得他的巴諾書店成為世界上最大的書店之一。裏吉奧始終認為貼近讀者是書店經營的根本原則，他常説的一句話就是：“不要認為成功者都是非凡人士，其實只要細心留意你的顧客的需要，每個人都可以做得更好。”

巴諾公司的管理層具有強烈的顧客意識，為了能直接面對讀者，不遺餘力地致力於開設社區書店（Community StoreConcept），將公司在美國49個州和哥倫比亞區的591家超級書店定位成“社區書店”，使其所屬的連鎖書店開設到每個居民區。同時在功能及風格上注意與所在的社區相協調，把社區書店的發展目標定位為社區的文化中心。 典型的巴諾書店綜合經營圖書、音像製品、咖啡、兒童天地、雜誌，書店中還陳設有本店重大事件的告示，包括作者報告會、兒童活動等等。書店與設施結合的和諧環境，使得每個巴諾書店都成為讀者的信息娛樂之源及交流思想、聚會、休閒的娛樂場所。巴諾書店除了塑造書店獨特的形象外，還與社區居民建立了密切的感情聯繫，不僅僅是買與賣、服務與被服務的商業關係，而是一種朋友般的親密關係。

對於不同社區內書店的圖書結構，巴諾公司並沒有統一的硬性規定。而是要求各分店在充分了解社區的居民人口結構、生活習慣、文化生活特點、趨勢的基礎上，確定書店的基本圖書品類，以及專門的圖書種類。舉例來説，在曼哈頓這一國際都市和各類移民聚居地區，第五大道48街的一家巴諾書店中有2000多種烹調圖書，其中關於各國烹調的就有600多種，有關中國烹調的近40種。在俄勒岡州的一家巴諾書店中，則有一半左右是關於計算機和工程科學的圖書，因為，當地的人口中有相當一部分人從事計算機以及相關職業。在書店的貨源方面，當出版社有新書出版上市後，書店很快就能將新書配送到各個社區連鎖店。而且書店對讀者平日喜歡讀哪個類型的圖書都有記載，只要相關的圖書到貨，店員會及時把信息傳遞給讀者。總之，一切主題都以能夠為社區居民提供方便、快捷的服務為宗旨。 在日常出售圖書之餘，巴諾書店還會根據社區的文化興趣，舉辦相應的促銷和公關活動。不定期地安排簽名售書、讀書討論會、兒童故事會和專題晚會、烹調錶演，或是請作家朗讀介紹正在寫的書稿等等；甚至還有一些與書沒有直接聯繫但公眾感興趣的專題報告會，如邀請社區內從事金融業工作的專家講投資策略等。活動的目錄就放在書店的進門處，供有興趣的讀者隨意索取，有些重要的活動書店還會在社區週報上刊登廣告。這樣做的結果是，一方面，增加社區居民對書店的關注，促進圖書的銷售。在活動舉辦的期間，往往掀起圖書銷售的高潮。另一方面，增進書店與居民的聯繫，使書店融入社區生活，實現與社區的共榮。

上個世紀90年代中期，超級書店達到了登峯造極的地步，融入美國人的社區文化和生活之中，成為讀者購書的主要渠道。正如巴諾公司經營章程中所倡導的為讀者在“任何時間、任何地點，提供任何需要的書籍（Anybook,Anytime,Anywhere）”。

明確目標市場不僅能為企業自身找到一種清晰的戰略框架，而且也容易在客户心中樹立起自己的品牌形象。美國巴諾書店這位圖書零售業的巨人，有自己非常清晰的目標市場，而不是什麼都去做。對於巴諾設在美國49個州和哥倫比亞區的591家超級書店來説，他們的市場定位是“社區書店”。圍繞着這個戰略核心，巴諾總是選擇那些生活社區集中的地方作為營業點，他們在書店內不僅提供各種休閒娛樂教育類書籍，而且有咖啡屋、兒童專場、音樂吧、雜誌區以及各種時事新聞區，一切都以為社區居民提供服務和方便為經營主題。這樣，他們就能和社區的顧客打成一片，能及時瞭解社區客户的閲讀需求，之後立即通過先進的信息系統把這種需求傳達給供應商。而擁有234家超級書店、分佈美國45個州的道爾頓書店（巴諾公司控股）!則把市場目標定位在美國的“中產階級”，因此道爾頓書店通常在美國的中心商業區和地區購物中心設立營業點，經營的書目主要是暢銷書''''經濟類書和大眾都感興趣的圖書，這符合了美國中產階層的愛好。

巴諾的核心理念是規模效益。從1986年開始，巴諾公司先後收購了道爾頓和Dayton-Hudson兩家實力雄厚的連鎖書店，將公司的銷售網撒向全國。由於規模龐大，他們往往能夠得到出版社更多的折扣，正如鮑得斯集團的總裁Raft所説：“這個公司最有利的武器是可以不斷地降價和打折，打折幅度從40%到90%之間，但如果你想買全價書的話，最好不要到那裏去。”

巴諾書店已決定，其暢銷書排行榜的上榜圖書只能在榜52周，即一年。 因此，一些已在榜上超過一年的，均將被撤下去。這一調整，是巴諾書店推銷暢銷書所作出的一系列變動的最後一招。當巴諾連鎖書店首次開出豪華書店時，曾對所有《紐約時報》暢銷書排行榜上榜圖書提供40%的折扣優惠。90年代中期!這一優惠又降到30%，儘管有時為了促銷，也有40%的折扣優惠。1999年秋，巴諾書店自己創建出一套暢銷書單，而不再沿用《紐約時報》暢銷書排行榜。

巴諾書店的一位高級官員曾向《紐約時報》表示，暢銷書排行榜應突出新暢銷書，而不是重複舊暢銷書。同時巴諾書店對撤下的暢銷書，仍將提供20%的折扣優惠，但要比30%的折扣優惠要差一點。

巴諾書店認為新書市場最近幾年的利潤有限，所以會將主要精力投入到低成本、高回報的再版圖書出版領域，包括對經典圖書、生活類圖書以及咖啡桌圖書的再版。巴諾書店60%到70%左右的銷量是由再版圖書創造的，其出版的大部分圖書版權尚未到期，再版的版税很低甚至沒有版税。他們在這個領域發展很快，一位出版界分析家説，這是一個千載難逢的賺錢好機會。

將自己原有的圖書進行再版，這使得巴諾擁有了一些其他零售商如鮑德斯所沒有的獨家產品。

巴諾書店保持了合理的暢銷書和非重點圖書的比例，既減少了遭遇風險的幾率，又增加了書店的經濟效益，提高文化品質，因此這種圖書銷售模式也正為越來越多的同行所採用。非重點圖書主要是指那些有着藝術和學術價值，但在出版前並不被看好的圖書，主要是一些嚴肅性的作品，此外還有一些小説。這類圖書的受重視程度和佔有的行銷費用要比暢銷書遜色得多，但巴諾書店善於發掘這一類圖書，在巴諾書店看來非重點圖書並不等於賠錢的圖書，相反它是保證一個書店經營穩定的圖書，一定程度上可以消除書店在暢銷書上的大起大落。

巴諾書店曾發起了一項名為“發現”的計劃，重版了很多好書。從1997年到2000年，巴諾書店從小出版社訂購的圖書成倍增加。出版研究及圖書市場協會的一份研究報告顯示，連鎖書店增加對小出版社出版圖書的定購不僅僅是為了把他們的書架裝滿，例證就是許多連鎖書店還同時增加了文學作品和嚴肅的學術作品這類非重點圖書的展示位置，而減少了暢銷書的展示位置。這説明連鎖書店對此類圖書的重視。對非重點圖書的重視使得巴諾書店既保持了穩定的商業利潤又兼顧了書店的文化品位。

每個巴諾超級書店都包含：一個綜合書目倉庫、一家咖啡廳、一個遊樂場地、一個音樂商品部、一個雜誌經營部、一個事務預告日曆。巴諾同時與貝塔斯曼合辦網站。巴諾書店中增設的咖啡廳、遊樂場地以及音樂商品部在為客户提供增值服務的同時，也為公司創造了利潤!提高了公司的競爭力。

巴諾書店首席執行官裏吉奧這樣描述巴諾的發展策略：公司正處在實施垂直整合的早期階段，垂直整合將最終使巴諾在市場上有其特色和穩固的地位。內華達州雷諾市新開張的巴諾配送中心讓巴諾在東西海岸都有自己的配送中心。裏吉奧還指出，隨着“讀者優勢計劃”的實施，巴諾已經不是單純的實體書店，而是實體、網上和直接營銷的多渠道經營的模式。

在網上經營方面，巴諾曾發送1000萬封促銷電子郵件，利用直接營銷渠道，巴諾也郵寄過長達132頁的節日商品目錄。

亞馬遜與巴諾書店的競爭已遍佈各個領域，為了扳倒前者在電子商務市場的領先局面，巴諾書店正悄悄地測試網絡購書24小時內送到的服務。他們不事聲張地在紐約曼哈頓地區測試24小時內送書到府的服務，送書員以騎自行車、徒步、搭地鐵或開小貨車等一切方式送書。巴諾在全美擁有上千家零售門市，這種24小時送書到府的服務，將對亞馬遜造成巨大的威脅。

企業的競爭也是員工素質的競爭。巴諾連鎖書店十分重視對員工的培訓工作。每個員工在上崗前都要經過巴諾書店嚴格的培訓和教育。

作為勞動密集型產業，巴諾奉行"以人為核心"的人力資本管理機制。因此，員工是巴諾在世界各地快速發展的關鍵。巴諾不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從普通前台員工、書店經理到總公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。正是這些系統的企業培訓造就了一批高素質的員工隊伍，使巴諾的服務爭取了很多老顧客。 巴諾書店是以圖書銷售為核心業務的連鎖書店，經過一百多年的發展，從一個名不見經傳的家族式企業，逐步發展成為具有雄厚資金實力和創新能力的圖書零售業巨頭。巴諾擁有規模龐大的書店系統、先進的經營管理機制、完善的銷售渠道和服務體系，是美國圖書零售市場上無可替代的領軍企業。

巴諾書店的成功史其實就是裏吉奧自身的奮鬥史。作為現代巴諾書店的領導者倫納德·裏吉奧（Leonard Riggio），曾被稱為“書店業的泰德·特納（Ted Turner，美國有線新聞網CNN的創始人）”。他是一個具有超前眼光和巨大魄力的人，藉助早年在書店當職員時積累的經驗以及對現實圖書零售行業狀況的調查，裏吉奧發現，延續以往的經營理念已經不再適應競爭的需要。因此，他為巴諾書店的發展確立了一系列的經營理念，其中差異化定位的策略，幫助巴諾書店凸顯其特色經營優勢。

巴諾公司是圖書零售領域較早引入企業形象系統的公司，對於自身的定位有着很好的把握，它將明確定位作為公司準確定位的前提，幫助自身確定清晰的戰略框架。經過細緻的市場調查，巴諾書店發現45～65歲的人羣更傾向於到書店買書，而且購買圖書的種類多為大眾性讀物，因此，巴諾書店將自己的書店定位為社區書店，在不影響連鎖書店圖書零售的基礎上，增加了核心顧客感興趣的D V D和報刊等產品。同時，為了不使核心顧客以外的顧客流失，巴諾在保持公司整體統一的品牌識別系統下，根據地理位置、人文環境等因素的差異，以特色書店作為補充，更準確地針對有特定需求的購書者提供服務。下面筆者將從社區書店、大學書店、老年書店和道爾頓書店的特色經營來分析巴諾書店的成功之道。

北京時間1月28日晚間消息，據國外媒體報道，美國最大書店運營商巴諾(Barnes & Noble)計劃未來10年關閉旗下至多三分之一的零售書店。該公司零售部門首席執行官Mitchell Klipper在接受《華爾街日報》採訪時表示，未來10年預計將把旗下零售書店數量降至450-500家。 ^[1]