凱馬特

凱馬特(Kmart)的名號在美國本土以外叫得並不響，向中國讀者介紹這家公司的最簡便方法只有一個：它是現代超市型零售企業的鼻祖。

凱馬特之於零售業，正如福特之於汽車業。綜合性零售企業的行業標準一度是由凱馬特創立的。世界最大的連鎖超市、世界最大的零售企業、世界首家使用了現代超市收款系統。

這些都是凱馬特值得驕傲的地方，但是這些短句中都應該再加上三個字——“曾經是”。美國人從來沒有想過，有一天身邊的社區裏會沒有一家凱馬特。但是將來的某一天，也許，"Kmart"這幾個字母將永遠停留在20世紀。

迫使凱馬特申請破產的導火索，是其食品供應商弗萊明公司（Fleming Companies）決定暫停向其供貨，因為凱馬特沒有結清過去一週的貨款。

然而，弗萊明公司當初的精明現在也變成了愚蠢，它的管理層沒有想到，那份划算得厲害的合同將它和凱馬特變成了系在一根繩上的螞蚱。這家於1968年就在紐約證交所掛牌的公司一向業績良好，廣受投資者們傾心，然而隨着凱馬特跌進了日月無光的破產深淵，弗萊明一年前曾摸高近38美元的股價也一路跌到了今天的15.5美元。

1999年，凱馬特和超市供應商弗萊明公司簽下了價值45億美元的合同，指定後者為凱馬特的惟一食品供應商。這份合同對弗萊明公司來説簡直是好處多多：其一，弗萊明從此後1/4的收入就有了穩定來源；其二，凱馬特和弗萊明每7天就結一次帳，這遠遠快於弗萊明通常的30天結帳的速度，同時也快於凱馬特與其他供貨商的結帳週期。然而對凱馬特來説，這不啻於一顆定時炸彈，只要凱馬特一次付不出現金，不履行這份標的額巨大的合同的責任就可以將它逼到破產。

聖誕和新年假期過後，凱馬特的帳簿上已經摞起了15億美元的應付帳款，因此任何人提出的現金支付要求都會給它極大難堪。零售業諮詢師沃爾特·羅伯介紹説，弗萊明是凱馬特最大、最重要的供貨商之一，凱馬特卻欠着前者7800萬美元的貨款，可見凱馬特的處境何等艱難。可是凱馬特一分錢也拿不出，除了申請破產保護，它沒有別的選擇。

盲目擴張的惡果

縱觀凱馬特的發展史，不難發現與弗萊明公司簽定的合同並不是凱馬特第一次犯迷糊。1979年，凱馬特的銷售額突破了10億美元。1981年，凱馬特的店鋪總數超過了2000家，網點覆蓋了全美50個州。這些顯赫的戰績讓凱馬特的領導層失去了理智，凱馬特進入了一個四處出擊、大肆擴張的時期。然而由於戰線拉得過長，每一樁收購和擴張竟紛紛變成了佔用了大量資金和精力的賠錢貨，凱馬特又忙不迭地忍痛將其一個個割掉，其中典型者如：

1984年，凱馬特收購家裝連鎖店Builders Square，1997年復將其售出；

1989、1990、1991年，凱馬特在這三年裏分別收購了PACE會員制倉儲超市、擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市Sports Authority，以及辦公文儀零售商OfficeMax，這三家公司均於1995年售出；

1992年，凱馬特進軍歐洲，收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪，後於1996年悉數賣掉；同年，凱馬特收購了Borders圖書連鎖超市企業，三年後又將其售出；

1994年，凱馬特在墨西哥和新加坡建立了合資零售企業，後分別於1996年解散了新加坡公司，1997年賣掉了墨西哥公司；

1997年，凱馬特推出“大凱馬特”（Big Kmart）店模式，它比傳統凱馬特店更大、採光更好，所售商品也更多，因此指望這種新型店能夠給公司的銷售帶來刺激；結果再一次令人失望：2001年，凱馬特宣佈將逐漸棄用“大凱馬特”的商號，並將旗下13家大凱馬特店轉型為沃爾瑪式的超級凱馬特購物廣場。

9·11和安然案的間接犧牲者

分析起來，凱馬特的破產和能源巨頭安然公司的轟然倒塌也有着間接的關聯。首先，凱馬特和保險公司簽定了一種履約保證（surety bond），根據這種保證，當凱馬特沒有履行合約時，保險公司會代其支付工人的賠償金以及槍支和酒類銷售所欠的債務。然而，自從同樣依賴這種履約保證的安然破產後，保險公司出於安全起見而抬高了履約保證的價碼，要求保證方提供更多的現金擔保，因此凱馬特不得不掏光手中的現金去填補這個由安然掘出來的窟窿。

其次，由於安然引發了有史以來最大的公司破產案，這使得供貨商和銀行家們變得史無前例的小心翼翼，生怕自己發出去的貨和貸出去的款會收不回來，因此貨主們紛紛要求貨一到就付款。弗萊明一看到凱馬特這周沒有按合同把錢打進帳就急了，在它的催逼之下，凱馬特的CEO查爾斯·康納威（Charles Conaway）和董事會主席詹姆斯·亞當森（James Adamson）連忙關起門來商議對策。然而遲遲沒有下文的密議更是引發了其他供貨商的恐慌，眾人紛紛表示要向凱馬特停運貨品。無奈之下，康納威和亞當森只好跑到法院去申請了破產保護。

此外，還有極為重要的一點是，凱馬特沒有抓住聖誕和新年這個購物狂季帶來的大好機會。儘管凱馬特一再強調9·11事件之後美國人都捂緊了各自的腰包，由於擔心隨時會撞上失業的厄運而不敢花錢，但是它也沒有解釋自己為什麼未能在2001年底美國消費者信心指數上揚之際減少虧損。事實上，我們正是需要從這裏入手，才能找出凱馬特未能保住百年老字號的深層次原因：它過去30年來走錯了太多的路而使自己武功喪盡、內力全失。

表面上看，凱馬特2000年還在《財富》雜誌的世界500強名單中排名第100位。而事實上，過去十年來，凱馬特一直處於半死不活的狀態。遭受了以沃爾瑪（Wal－Mart）為首的一批競爭者的打壓不説，自己也是昏招頻出、失誤連連。

遭遇忠實顧客的拋棄

一連串的錯棋一度將90年代中期的凱馬特推到了破產的邊緣。在股東的施壓下，凱馬特及時地調整了大收購的戰略，同時踢掉在CEO寶座上坐了多年的約瑟夫·安東尼尼（Joseph Antonini）。

但是這些舉措僅僅能讓凱馬特再苟延殘喘幾日，絲毫不能將其從殘酷的競爭中拯救出來。30年前的沃爾瑪，不過是活在凱馬特這個有着70餘年歷史的老字號的陰影下的小把戲；10年前，凱馬特多少還算是與沃爾瑪勢均力敵，差不多能打個平手；然而30年後的今天，沃爾瑪的規模已是凱馬特的6倍，是尚未出爐的《財富》2001年排名的頭號種子選手。名不見經傳的塔吉特公司（Target）也憑藉其時髦漂亮的店面而時刻準備着奪走美國第二大零售商的位置：在《財富》2000年的世界500強排名中，塔吉特公司因為年收入僅比凱馬特少1．25億美元而屈居第101位，但其淨利潤是12．64億美元，而凱馬特卻虧損了2．44億美元。事實上，許多忠實顧客已經拋棄了凱馬特，如果想買更便宜的東西，他們會去沃爾瑪，如果更看重貨品的時髦款式，塔吉特超市則是他們的最佳選擇。

店址選擇的失誤

然而，僅僅把原因總結到貨品質量和價格上也是遠遠不夠的，造成了沃爾瑪和凱馬特之間的天壤之別的最為關鍵的因素，是店址的選擇。沃爾瑪從一開始就把店鋪建在人口在4500人以上的美國小城鎮的市郊，憑藉其貨物的多樣性和低價格可以吸引到方圓40英里的居民前來購物，同時沃爾瑪也在追求創新，預測顧客的消費需求。而凱馬特卻與此相反，它的店鋪總是選在大城市的市中心，這裏地價高、人工高，從而造成了商品價格無法跟沃爾瑪比低；此外，店址位於市中心，也就意味着停車位難找，慣於駕車購物的美國消費者自然感到極不便利。

沃爾瑪心結

2001年，凱馬特本打算將其2113家店鋪全部改造為全天24小時提供全面服務的購物廣場，以對抗來自沃爾瑪的強悍競爭。然而這一年裏，CEO查爾斯·康納威不得不花上整日整月的時間來考慮如何應對沃爾瑪的價格戰。康納威降低了3萬多種商品的價格、把店鋪開到了沃爾瑪的老家堪薩斯州，甚至還挖來了沃爾瑪的不少將領。可是一年下來，購物廣場的數量只增加到了124家，而沃爾瑪的數量卻是在1000家以上。

著名的零售業投資專家羅納德·博克爾認為，一心想追趕沃爾瑪也是凱馬特的諸多致命問題之一。的確，沃爾瑪在凱馬特面前曾經只是個小字輩，被沃爾瑪這樣的後起之秀遠遠甩在身後是百年老字號凱馬特心中長久的痛。但是凱馬特應該看到自己已今不如昔，擁有了王者風範的沃爾瑪已不再是它能夠硬拼下來的對手，正如零售業諮詢師科特·巴納德所説：“凱馬特和沃爾瑪打價格戰，就相當於盧森堡和美國開戰。”其次，一山不容二虎是凱馬特的陳舊想法，一個市場上同時存在兩個或兩個以上的競爭者是可能的，市場競爭並非只有你死我活和我死你活這兩種結果，兩個競爭者完全可以在做大盤子的同時增加各自的利潤；第三，凱馬特還應該意識到，沃爾瑪通過其購物廣場走上了另外一條路線，凱馬特的直接競爭對手已經不再是這個年收入逾千億美元的零售巨頭，而是千千萬萬個小打小鬧、成不了氣候的小便利店和折扣店，從它們那裏凱馬特仍可奪下自己的口糧。

凱馬特今天的問題非一日所成，乃是三十年積垢的惡果，指望一兩付猛藥就能治癒是不現實的。

從表面上看,凱馬特這一美國第三大零售連鎖企業的垮台,既有經濟衰退、消費疲軟、同業競爭等多種外部不利因素。但是,從更深層次看,真正打敗凱馬特的並不是沃爾瑪這類同行,而是凱馬特自己。

面對凱馬特的規模擴張並沒能為它搭建起安全的保護傘。凱馬特在稍有規模後,便迫不及待地開始跨國經營和多元化的業態併購。開始嘗試多樣化經營戰略,服務領域涉及服裝、家庭用品、書籍等等,越來越趨向多元。但是,它並沒有發現零售業規模化經營後“微利時代”的到來,應該進行怎樣的應對和調整。在歌功頌德的號角聲中,它仍然把自己看成了無所不能的“食肉恐龍”。沒有哪個企業可以成為全能冠軍,很難保證多條戰線都能戰無不勝。搶速度、拼規模、佔山頭,往往只是造成泡沫繁榮。

有消費者稱，當你走入凱馬特連鎖店後,經常看到貨架上的商品雜亂,價格標籤歪斜,甚至貨架中間的通道經常散亂着商品,消費者推着購物車無法通過,只好回頭改道。在價格同屬一個檔次的條件下,自然越來越多的人繞過凱馬特而選擇店內賞心悦目的沃爾瑪。

Antonini在位期間，他將期望值放在了服裝業務上，他認為高額回報的服裝行業可以幫助凱馬特降低其他產品的價格，並認為消費者的消費行為下降的原因是經濟衰退和可支配收入水平的下降。

凱馬特的管理層原來明確的表示將這筆資金用於原來凱馬特的零售店的革新和重新裝修，同時建設一批新的超級購物廣場，但事實上，這筆錢用於收購新的零售企業了。

他們多次在凱馬特購物向售貨員詢問時,得到的回答往往是“沒貨”,其後就沒有下文了,而在沃爾瑪,商場銷售人員碰到這類情況,就要主動幫你通過電腦查看附近的連鎖店是否還有存貨,並打電話過去幫你進一步確認。如果你不願捨近求遠,銷售人員可查出下批到貨日期,並讓你留下電話號碼,來貨後幫你保留並電話通知你來購買。的確,凱馬特在僱員培訓方面近年來走入惡性循環,盈利下降使凱馬特降低僱用人員的標準,新人員的培訓更是每況愈下。這些失誤必然反映到銷售方面,從而又引起下一輪的盈利下跌,最後走入不可自拔的死衚衕。

Antonini在凱馬特實施的多元化戰略曾得到了華爾街和凱馬特投資者的好評。他們都認為這樣的戰略能使公司快速成長，並能更有效地與其競爭對手進行競爭。Bernard Fauber和Joseph Antomini都認為，相對於堅守折扣店領域，進入專業的零售店領域會給公司帶來更大的成長機會。從20世紀80年代到90年代，凱馬特的管理層通過多元化來增加凱馬特零售店的數量，在1984年凱馬特併購了Builder Square(一個貨倉連鎖式的零售企業)和Walden Book(美國50個州的經營書店的公司)。1985年再次收購加拿大的零售商，1988年再次購入三家公司。1990年，凱馬特購入一家擁有10個連鎖店的體育商品超市，1990年，凱馬特又收購了OfficeMax辦公用品超市的22%的股份，第二年，控股權達到了90%，1992年，凱馬特的管理層又購入了Border公司，購入一個在捷克和斯洛文尼亞有13家分店的連鎖店，購入有105家分店的辦公室用品商店，同時宣佈和墨西哥零售商成立“50%-50%”的合資公司，在墨西哥開了100家凱馬特店，1994年，在新加坡開了折扣店，這些過多的折扣店大大的分散了公司高層在零售折扣方面的經歷，損失了公司的利潤，沃爾瑪一躍成為世界第一零售商。一再的追求併購的數量與速度，在不久以後，凱馬特的董事會就發現公司的多元化戰略對提高公司的收入幾乎沒有幫助，實際上反而分散了公司高層在零售折扣方面的精力，損失了公司的利潤。

雖然凱馬特在解決庫存問題上投入了比對手多得多的資金，但這個問題一直存在。凱馬特仍面臨着缺貨的難題，而且許多供應商都抱怨説凱馬特商城城會向他們下訂單，但沒過多久又給取消了。這樣反覆的舉棋不定使得供應商對凱馬特的信任度降低。物流體系不暢通，造成了貨架上總是缺少顧客想買的暢銷產品。大量的存貨都是顧客不需要的，不想買的。產品定位不明確，也使得消費者在一定程度上的迷茫。沒有技術的支持及各分店與物流公司只見到溝通不到位，導致了運轉不良的局面產生。

（1） 低價策略行不通。

Antonin曾期望服裝業務的高額回報可以幫助凱馬特在其他數千種產品上降低價格，但這一願望併為能實現。相對於沃爾瑪，凱馬特沒有成本上的優勢，在許多產品上沒能達到沃爾瑪的價格水平。此外，沃爾瑪實施的是低價領先戰略，在暢銷商品上的定價比競爭對手低。一再上揚的店面租金，也使得凱馬特不堪重負，較高的成本又要實行低價策略，這當然行不通。

（2） 大血本的店面租金。

與凱馬特不同，沃爾瑪一開始就把店面選在人口在4500人以上的美國小城鎮的市郊，以低價格高質量和產品的多樣性吸引人們前來購買。凱馬特的店鋪卻選在大城市的市中心，不僅僅是地價高租金高的問題，習慣開車購物的美國人，在凱馬特難停車，給購物造成了很大的不便。

由此可見,零售業不是一個在資本市場“圈錢”投機的行業,而仍然是一個“做口碑、賺分釐”的傳統行業。凱馬特發展初期如果少一些“自我膨脹”、受挫後如果眼裏不光是盯着沃爾瑪“較勁”,而是盯着自己的顧客、自己的供應商和商品用途與自己“較勁”,可能它的悲情命運會改變。