價值分析方法

標題説價值分析方法，但是內容是價值鏈分析方法。二者不是一個問題。

為了提升企業戰略，美國戰略管理學家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的範疇從核心企業內部向前延伸到了供應商，向後延伸到了分銷商、服務商和客户。這也形成了價值鏈中的作業之間、公司內部各部門之間、公司和客户以及公司和供應商之間的各種關聯，使價值鏈中作業之間、核心企業內部部門之間、核心企業與節點企業之間以及節點企業之間存在着相互依賴關係，進而影響價值鏈的業績。因此，協調、管理和控制價值鏈中節點企業之間的相互依賴關係，提高價值鏈中各節點企業的作業效率和績效非常重要（Thompson, 1967）。Thompson還認為，價值鏈中作業之間的依賴程度越高（即它們的聯繫越強），就越需要協調和管理價值鏈中節點企業之間的關係。協調價值鏈中各節點企業之間的關係，就是要在各方相互信任的基礎上，利用共享的有關信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業進行定位、協調和優化，把生產資源的分工協作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應鏈，使處在價值鏈上的各節點企業具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現“多贏”的目的。

價值鏈中節點企業之間關係的協調基礎。公司的完整價值鏈是一個跨越組織邊界的供應鏈中顧客、供應商亦即價值鏈中不同企業所有相關作業的一系列組合。協調價值鏈中節點企業之間關係的核心問題之一在於使價值鏈中各節點企業之間能夠協同運作。而如何管理和控制價值鏈中各公司之間所發生的相互依賴的作業以及節點企業之間的資金往來等兩類問題就成為協調節點企業之間關係的關鍵。管理手段與價值鏈中各節點企業之間的合作關係（如合併的、系列的還是互惠的關係）以及這些公司所從事作業的不確定性有關。

一般地，我們用行政命令作為主要手段協調公司內部的關係。然而，價值鏈中的各個公司相互獨立，無法用正式權威的行政機制對其相互之間的關係進行協調。 Gulati和Singh （1998）認為，採用激勵機制、標準操作程序、爭端解決過程和非市場計價系統等手段對企業進行激勵、監督甚至適當的命令，可以達到協調、管理和控制價值鏈中各節點企業之間關係的目的。

要協調價值鏈中各節點企業的關係，就必須對價值鏈中企業之間的有關信息進行共享和溝通，從而使價值鏈中的企業全面快速瞭解和掌握價值鏈中其他聯盟企業所發生的有關作業，並對這些作業從“價值”的角度重新進行串聯，有效地安排作業。而協調的過程能否持續下去，取決於企業對關鍵資源的控制是否一直處於優勢地位。這種優勢地位將最終導致資金的流向。如果信息不對稱，價值鏈中節點企業可以通過控制信息流的關鍵點而配置資源、安排作業，產生額外的代理成本。然而，當價值鏈中的節點企業之間實現相關信息的交流時，核心企業會通過協調的方法，促使價值鏈中各企業不斷提高有關作業的效率，實現價值鏈的最大增值，也強化價值鏈中所有節點企業的競爭力(這需要核心企業對於合作企業有所承諾，如共享的信息只用於提高供應鏈的作業效率，而不是淘汰效率不高的夥伴企業及其作業等等)。

現實的問題在於信息協同行為可能會泄漏企業的商業機密，另外，如果信息協同所要求的某些額外投資屬於專屬資產，還會增加價值鏈中聯盟企業的運營成本，這些都使得價值鏈中的企業有可能對於協同溝通有關信息缺乏足夠的興趣。因此實現公司間敏感信息互換的基礎條件，就是在價值鏈中相鄰節點企業之間建立相互信任。而核心企業的信譽會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度。

價值鏈中各企業之間所共享的信息與聯盟企業之間的合作形式及其發展階段有關。Tomkins (2001)在一定的框架下對價值鏈中公司之間的信息以及會計的作用進行了定位。他把與“建立誠信”有關的信息稱作第一類信息，把與“掌握事項”有關的信息稱作第二類信息。他認為，誠信建立在公司價值鏈中節點企業相互信任的基礎上，核心企業可以藉助於第一類信息，獲取第二類信息，並在節點企業之間進行信息共享，進而掌握、協調並控制價值鏈中企業所發生的有關作業，管理節點企業之間的關係，從而實現公司整個價值鏈的增值。Tomkins (2001)還認為與“掌握事項”有關的第二類信息能使企業“對協作的前景進行計劃和決策”，特別能“對戰略、投資和正在進行的運營做出經濟評價”。因此，獲取第二類信息，可以將價值鏈上的節點企業視為一個整體，掌握價值鏈中發生的相關作業，協調、管理和控制發生這些作業的節點企業之間的關係，進而形成節點企業之間的協作聯盟，實現成本控制，增強價值鏈上所有企業的競爭力。然而“掌握事項”必須以“誠信”為前提。

價值鏈中各聯盟企業之間發生的作業種類繁多，控制作業的人差異明顯（如投機型或理智型），使得節點企業之間可能發生的作業具有不同的特點。如價值鏈中的聯盟企業為獲得競爭優勢而購買的專屬資產或通用資產不同、各企業的不確定性水平和經營環境不同，以及作業發生頻率不同等特點都會直接影響節點企業資金往來的管理方法。

Williamson(1985)用交易成本經濟學理論理解價值鏈中公司之間資金往來的管理。他認為，之所以需要管理價值鏈中節點企業之間的資金往來，是出於防止某聯盟公司的潛在投機行為，保護價值鏈中其他參與合作的節點企業利益的目的。另有研究表明，企業信譽的好壞，會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度，因而在治理節點企業之間關係時，可以將企業信譽作為一種重要的非正式控制機制，去影響企業之間需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der Meer Kooistra and Vosselman，2000)。一般來説，價值鏈中有資金往來關係的企業數量越多，需要控制的問題也越多，合作者需要受到的保護也越多。而用誠信做保證的“第一類信息”，可以增加夥伴企業的信心，相信合作者互相之間不會發生不正當的投機行為。

公司的完整價值鏈是一個跨越公司邊界的供應鏈中各節點企業所有相關作業的一系列組合。完整價值鏈分析就是核心企業將其自身的作業成本和成本動因信息與供應鏈中節點企業的作業成本和成本動因信息聯繫起來共同進行價值鏈分。

(1)把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，並把它們分配到“有價值的作業”中；

(2)確定引起價值變動的各項作業，並根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；

(3)分析整個價值鏈中各節點企業之間的關係，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；

(4)利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。

分析作業成本和成本動因的會計信息，可以優化、協調整個供應鏈的作業績效。事實上，價值鏈中的節點企業一旦參與核心企業的完整價值鏈分析項目，便與核心企業及其夥伴公司一起形成戰略聯盟，共享與價值鏈有關的作業成本和業績信息。與單個公司從外部角度對這些企業的作業和成本進行假設而進行分析相比，合作的精確性要高，範圍更廣。另外，參與完整價值鏈分析的節點企業具有共同的價值取向，在實現信息共享以後，核心企業不僅能夠增加夥伴企業之間的相互信任，提高購貨方的收貨效率，減少存貨滯留，降低供應鏈成本，還可以提高價值鏈各節點企業中相同類型的作業的效率，從而有效地協調和管理價值鏈上節點企業之間的關係，最終提高公司整個價值鏈的運營效率(Dekker and Van Goor, 2000)，並在未來吸引價值鏈中更多的企業加入合作聯盟，使核心企業在更大範圍內進行完整價值鏈分析，在更大程度上提高價值鏈中所有企業的績效。

供應鏈中作業的相互依賴是連續的，前期發生的作業會影響後續發生的作業，而本身的作業並不受影響。也就是供應鏈上一層作業會影響下一層資源的消耗。為了提高供應鏈運行效率，支持企業戰略成本管理，核心企業可以採用基準分析、戰略分析和趨勢分析等成本分析方法，對供應鏈中的連續作業進行分析，研究供應鏈中作業成本和作業之間相互依賴水平的影響因素，並利用分析結果幫助節點企業改進和管理作業，協調、控制價值鏈中各節點企業之間的關係。例如，核心企業對參與價值鏈分析項目的供應商，提供包括核心企業作業成本在內的部分成本分析結果，如公司與某供應商作業有關的作業成本、他們所在供應商網絡的平均作業成本等等。依此，供應商可以用自己的成本加上網絡平均費用與網絡內平均成本進行對比，通過基準分析瞭解自己在整個供應鏈中所處的位置，知道自己是否需要改進作業，控制成本。公司也可以通過關注供應鏈的分佈網絡進入公司不同成本庫的資源要素即作業成本，及時取得供應鏈中有關作業成本和成本動因的信息，並利用該數據對不同類型、不同網絡的成本庫進行作業成本分析。再者，公司儲運部門還可以利用供應鏈中節點企業成本信息的分析結果，與有關供應商就供應鏈成本業績及其作業過程中可能存在的問題進行討論，尋找改進作業、降低成本的方法，最終提高整個供應鏈的運營效率，實現價值鏈的增值。

總之，公司完整價值鏈分析對核心企業和節點企業之間關係的影響可以從以下方面表現出來：

(1)核心企業與節點企業之間的廣泛聯繫。如核心企業對聯盟供應商個體提供價值鏈中其他聯盟企業的有關數據，與供應商就其成本結果與網絡平均數的差異進行分析，並對供應商可能的作業過程及其改善，以及改善後的預期結果進行討論，會增加供應商對相互之間意圖、需要和過程的瞭解，加強價值鏈中各企業之間的相互影響和凝聚力。

(2)價值鏈中聯盟企業間成本信息的客觀透明。當供應鏈運營成本的變化結果變得透明時，聯盟企業就可以自己判斷實現價值鏈增值的可能性，以及因提高利潤而得到的正常利潤分成，有利於核心企業和節點企業之間，以及節點企業相互間進行廣泛聯繫、協商和決策，也有利於保證價值鏈中聯盟企業的誠信。

傳統管理會計在價值鏈分析中的侷限性

以附加價值概念為導向的傳統管理會計，只考慮企業內部價值的增加，沒有反映價值鏈中相鄰節點企業之間的聯繫，遏制了公司可以通過協調這些相互依賴關係而應能取得的機會成本優勢。具體來説，在實施價值鏈分析時，傳統管理會計的重要缺陷表現在如下三個方面：

第一，企業主要關注責任中心而不是重要的作業；

第二，當企業內部一個部門的成本和業績經常依賴於另一部門的成本和業績時，它們不考慮這些部門（作業）之間的相互依賴關係；

第三，很少從經濟學角度反映正在發生的作業，缺乏成本驅動因素的累計數據。

附加價值觀點的缺陷在於核心企業與價值鏈中節點企業之間缺少廣泛的聯繫和溝通，只注重實現自身最大的買賣差價。一方面，對於供應商而言，核心企業在購貨時才開始進行原料的成本分析，忽視供應商所提供原料價格的形成原因以及該原料的作業成本，更沒有開發與供應商之間可能的聯繫；另一方面，對於客户來説，一旦產品銷售結束，核心企業則停止成本分析，失去了與客户進一步發展聯繫的機會。雖然所有權總成本系統（Total Cost of Ownership systems，TCO）考慮了向特定供應商購買產品所引起的如與訂購、運送、質量和管理有關的費用（Ittner,et al， 1999），但沒有分析整個價值鏈上有關客户和供應商的成本信息。而利用作業成本計算原理，以價值鏈為基礎分解價值鏈中各企業發生的所有作業，全面分析價值鏈中所有相關聯企業（如供應商和客户）的作業和費用及企業之間的關係，並確認這些作業和費用之間的相互依賴程度，再通過定位、協調和優化價值鏈中的單個作業本身及作業之間的關係，可以確定價值鏈中所有企業、所有作業的競爭優勢，最終實現價值鏈中各企業的最大增值。

可見，確定特定的作業成本驅動因素，進行作業成本計算，可以解決傳統管理會計在實施價值鏈分析時難以解決的部門（作業）之間的相互依賴關係等問題。Hergert和Morris(1989)也認為，以作業成本計算原理為基礎可以解決實施價值鏈分析中的一些會計系統問題。此外，戰略成本管理已經將作業會計信息用於發展和支持公司不同戰略層次的決策，如公司競爭者分析、戰略定位分析和公司營運價值鏈分析等不同戰略層次分析，併為戰略管理會計所採用(Lord, 1996)。而作為戰略管理會計（SMA）重要組成部分的價值鏈分析，可以作為價值鏈中節點企業之間關係的協調機制，開發核心企業與供應商和顧客之間的聯繫。