陶建幸

1977年任泰州林機廠技術員。

1989年6月任江蘇春蘭製冷設備有限公司董事長、總經理。

1993年榮獲“全國五一勞動獎章”。

1994年榮獲“全國十大傑出職工”稱號。

1997年當選為中共第十五屆中央候補委員。

2002年當選為中共第十六屆中央候補委員。

泰州春蘭集團總經理、南京大學董事會名譽董事。

現任春蘭（集團）公司董事局主席兼首席執行官。

春蘭，一度躥紅的空調品牌就快被市場遺忘了。春蘭股份（現為*ST春蘭（6.43，0.02，0.31%）），中國股市曾經的“三駕馬車”因連續三年虧損停牌長達十八個月之久，直到近日才又重回到投資者視野之中。2009年11月9日，*ST春蘭對外宣佈，已收到上海證券交易所通知，公司股票於2009年11月13日恢復交易。

陶建幸，一度喜歡鎂光燈的春蘭集團董事長如今也變得低調而隱忍。據説，在2009年春天北京“兩會”間隙，他曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門而始終不開。陶建幸的這種隱忍，顯然與春蘭股份目前遭遇的困局深有關聯。這個春蘭集團旗下唯一的上市公司，因連續三年虧損，被暫停上市，這幾乎讓春蘭集團矮了其他同行一頭。

分析認為，是陶建幸一手推行的多元化戰略拖累了春蘭。在十多年前，陶建幸就主張，當企業獲取穩定利潤時，要開始尋找和培育新的增長點。他還曾預計，中國加入世貿組織後，單一化的家電企業將很難生存。資料顯示，1994年，春蘭股份持股35%與母公司春蘭集團合資生產摩托車；1998年，春蘭股份開始掌控江蘇春蘭洗滌機械公司75%股份；至2005年， 春蘭股份又先後介入摩托車、洗衣機、冰箱、汽車底盤和壓縮機等項目。但以上業務的經營並不盡如人意，這也在一定程度上拖累了春蘭的發展。

最終，多元化發展的春蘭在主業空調上跌了跟頭。2005年，春蘭空調業務開始下滑，逐漸跌出行業前十名。到2008年，春蘭股份已經跌至6元。2008年停牌前，*ST春蘭連續三年共虧損超過5億元。

*ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動，並制訂了詳細的重組方案。其中，比較引人關注的是，2009年9月，用6.56億元的應收賬款以及旗下3家子公司股權置換了母公司春蘭集團擁有的泰州電廠10%股權、泰州星威房地產公司60%股權和15.55萬平方米土地等資產，並開展房地產業務。通過與春蘭集團資產重組，春蘭股份主營由空調生產銷售轉變為房地產，*ST春蘭也由家電股逐漸轉變為房地產股。

對於最早主導春蘭集團多元化的陶建幸來説，上市公司*ST春蘭被冠上房地產股之名，恐非他的初衷。

點評

春蘭變身房產股，是不得已之舉。畢竟眼下保殼任務重。依靠府財補貼而實現盈利，公司恐怕不行了，所以公司才採取了資產置換的辦法，目的就為了保持2009年盈利，是為保殼而做的鋪墊。

昔日家電名牌變身地產股是有點可惜，但如果是順應市場的，並且能將春蘭拖出泥潭，這樣的變身就是有價值的。況且目前，春蘭想東山再起並躋身主流品牌行列的困難很大，原因有兩個：首先，空調行業整體環境並不是很好；第二，主流品牌過於強勢，弱勢品牌很難有翻身的機會。

分析認為導致春蘭衰落有兩個主要原因，一是多元化戰略的拖累，再就是改制的失敗。除了上述兩個原因，到今天，我們可能還得再問一個問題，陶建幸還能帶領春蘭走多遠？

誠然，沒有陶建幸就沒有春蘭當年的輝煌。但是，企業在不同的階段需要不同的掌門人。今天的春蘭需要怎樣的領導人，能帶領它走出困境並迎來新的發展？

企業家如何交接換代實現企業平穩過渡？這是包括海爾、春蘭等一大批中國企業正面臨的一大考題。