超級集團戰略

集團從機械的系統，逐漸走到了有機的系統，再最後走到生物的系統，再進而走到了演進中的複雜系統。

機械的系統認為系統的各個機能之間因果反應，可預測，可管理，可拆可合。機械系統最簡潔的功用就是輸入與輸出管理，其中間過程是簡單的單因素或為數不多的因素之間相互關聯形成的最初級鏈式傳導，每個環節可以進行嚴格控制，結果可預測可管理。

有機系統——元素的關聯性管理 有機系統論認為系統是多個要素之間集成化，生態化的必然。只要你抓住系統一些關鍵因素，然後輸入成長因素，就可促成系統成長，由此導出了大名鼎鼎的制度經濟學派，其核心認知是就一個系統是由最內核的幾個核心制度決定的。

生物系統——系統基因的 緊接着另外一個學派豁然登上歷史舞台，認為有機學派還太小看了系統的高度，他認為系統就是個生命，它是活的，它有基因的，如果説制度設計學派核心就是要素設計，而生物學派認為系統是有基因的，不是簡單的制度安排，是設計它的基因，從而影響它的發展，未來和命運。波音，洛克西德馬丁，可口可樂，沃爾瑪，真的按照這個學説來設計自己的生態系統，而且取得了豐碩的成果。

混沌系統——突變效應與嵌套結構的影響式管理 在上世紀80年代之後，在混沌科學廣泛被接受，混沌系統演變過程對初態非常敏感，內部的無窮嵌套結構具有標度變換的不變性，局部放大後與整體相似。

混沌是決定性動力學系統中出現的一種貌似隨機的運動，其本質是系統的長期行為對初始條件的敏感性。因此對混沌系統的管理多表現為對突變效應的系統影響式管理。

複雜系統——系統智商的文化滲透式管理 複雜系統爬上桌面以後，我們對系統的認知上升到一個更高的高度。西方自從笛卡爾以來，把學科分得無限細，以至於兩個分子物理學家彼此喝酒聊一晚上，都不知道對方在説什麼。上世紀60年代有識之士開始反省，所有的學科海量系統背後，是不是能夠尋找到一個超級母科學，終於大有所成，這門科學就叫Chaos，混沌，後來混沌發育為一門更博大的科學，叫複雜系統。複雜系統是混沌系統的升級版，它們中間有很多的類似性。

複雜科學認為，所有的系統，尤其是高等系統，它其實是有規律的，只不過它的規律是個很複雜的規律，只是正常視角沒法發現和界定而已。

戰略或文化分明就是個複雜系統，一個企業更是一個大尺度的複雜系統，還不是簡單的生物系統，這麼説吧，生物相對還是靜止的，複雜系統是發育中的，持續變得更復雜，今天比昨天覆雜，明天比今天覆雜。大系統當中不斷孕育出多層次的小系統，小系統當中有微系統，大系統外面有巨系統還在複雜化，成長，發育，巨系統外面有超巨系統在演進。

最終企業大系統，還在和部門，產品等中小系統逐漸地發生反應，成為管理內部的中小系統，又被中小系統所反作用的一個聰明的學習者。

它還在和外界產業鏈大系統交換能量，很智慧的和外界交換能量，管理外界，又被外界影響。

最終企業有他自己的性格、脾氣，企業家可以創建它，但後來企業家只能去影響它。

簡單地説吧，複雜系統裏面，每天每時每刻會發生多次的化學反應，多次的蝴蝶效應，企業所能做的就是抑制負面，不可被管理的蝴蝶效應。管理和加工，駕馭那些正向，可能令企業發達的蝴蝶效應。

雅芳、安利根據這些理論，重新設計它的傳銷系統，在全球盤大了。美國根據這個理論，構築它多層次的聯盟體系，分別與不同國家，組織形成了雙邊對話機制，多邊對話機制，課題對話機制和臨時性聯盟機制等等，來擴展它的影響力。

華彩諮詢執行董事、總裁；中國首席集團戰略與集團管控專家；國務院國資委、多個省市國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20餘省市；多家大型集團戰略、管控顧問：中石油集團、中航工業集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團；多家政府院校客座教授：中央黨校國資委分校、大連高級經理學院、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京經濟管理幹部學院、上海經濟管理幹部學院等；多家重點院校客座教授：清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授；亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業研究中心研究員；

他帶領團隊研發集團發展和管理理論：全新創始了“國家管控”、“集團戰略”、“集團管控”、“集團風險管控”、“集團內控體系”、“四層級戰略”、“組織智商”、“管理型企業文化”等管理體系，並提出了基於資本運作和產業組合的集團戰略，基於內控體系和風險管理的集團管控的諮詢服務思想和操作體系；

他帶領團隊研發集團管控能力評價體系：推出中國集團管控百強排行榜；他帶領團隊為四百餘家集團提供了專業的集團管控、集團戰略，集團風險管理與內控等諮詢服務：中石油集團、中糧集團、中移動集團、招商局集團、五礦集團、長城資產、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、浦發集團、沙鋼集團、廣廈控股、華立集團等。

個人專著：《母子公司管控109問》、《大象善舞》、《國家戰略與國家管控》、《集團大縱深戰略》、《集團管控大趨勢》、《大國的崛起》、《總裁制造——企業經營哲學》、《鍛造高智商企業》、《集團管控110》、《基於管控的集團內部控制》、《中國外貿企業戰略轉型》、《世界財團管控案例》等30餘部分別由機械工業出版社和中國發展出版社出版。系列管理音像教材： 《利潤飆升：進入利潤王國的6步法》、《集團管控十大問題》、《集團管控系列》、《卓越集團管控系列之集團管控》、《卓越集團管控系列之戰略管控》、《卓越集團管控系列之人力資源管控》、《卓越集團管控系列之財務管控》、《卓越集團管控系列之供應鏈管控》共10餘部。

從上面我們對系統的分析中可知，系統的規模和複雜程度各不相同，不同的系統設計理念是不相同的，總體來看，系統的設計的目的是在於影響，而不是絕對控制，無論是規模體量小的系統還是巨系統，也不管它是簡單系統還是複雜，道理其實很簡單，對系統的絕對控制是不可能的，除非是系統處於一個極端狀態——絕對的靜止狀態，但眾所周知，這是不可能的，上帝與眾神也要發生交互呢。

但是不同規模和複雜程度的系統，其影響程度是不一樣的，對於簡單系統而言，可以達成相對控制，但對複雜系統而言，我們只能儘可能的去把握系統運行的本質規律，預測系統的發展趨勢，從而儘可能的形成預謀，加大對系統的影響。

正因為所分析的系統無法絕對控制，那麼我們該選擇何種設計方式，從而達成對系統的更大範圍的影響呢？

有一種選擇是事無鉅細詳盡設計，就像當初我國搞計劃經濟一樣，所有的經濟活動均由政府一手設計、一手操辦，但對於巨系統的中國，這一方法在運行一段時期後呈現出較多的問題。當然，對於元素較少、風險可控的微型系統，這種設計方式也無不可，但顯然，複雜系統幾乎是無法實現的。

另一種選擇是抓大放小帶中間的設計方式，只抓系統的決定性因素，對於有較大影響的元素採取“帶”的態度，何為帶呢？就是在不確定元素影響力是正向還是負向的時候，先積極引導，但對其基本採取放任發展的態勢，而對系統影響力較小的因素就可直接放過，由其自由發展。中國的改革開放其實就主要採取的是這種方式，鄧小平的“中國改革開放的總設計師”其背後的設計理念也是如此。

還有一種是輪廓式設計手法，這種手法是在巨系統設計中較為常見，設計者主要是對系統的輪廓和規則進行主導性設計，而不具體設計和改造系統運行的細節。

不同的系統設計手法，其背後反應的是系統設計者與參與者的文化理念與信仰追求！

採用何種設計方式，必須根據系統的不同特性進行有效確定，但根據華彩多年的集團諮詢經驗來看，抓大放小帶中間式的設計和管理以及輪廓式設計的方式可能較為適合呈現複雜系統特徵的超大型集團企業。

設計的核心是規則與程序 不論採取何種設計方式，系統設計的核心都是規則與程序。

規則和程序介定了各層級系統的核心特徵，不同的規則與程序會導致系統呈現不同的狀態和發展趨勢。最典型的例子就是蘇聯與美國，不同的國體就是選擇了不同的發展道路，選擇了不同的國家規則與運行程序。

對於系統的管理，除了要管理好系統內部的理念與程度外，還必須對系統外部的均衡與結構管理。

系統外部的均衡與結構管理所謂系統外部的均衡與結構指的就是系統如何與其它系統形成以自我為中心或者是以最大化利我為中心的系統生態圈。系統的均衡管理主要是指系統如何形成一種自洽與他洽的系統運行與發展環境。贏得一個均衡的外部系統對系統的穩定將產生巨大的影響，這也是為什麼中國一直在強調和平崛起，爭取一個和平的外部環境的重要原因。系統的結構管理是指系統如何與其它形成一種有利於自身良性發展的外部結構。戰略聯盟即可體現這一點，尤其是國與國間的聯盟更是將此體現的淋淋盡致，各國加入不同的聯盟組織，以形成不同的系統生態圈。

系統內部的理念與程序管理的主要目的是形成系統的組織自適應性與自我發展性。理念決定着程序，程序運行改良系統的理念，它們相輔相成。

理念與程序管理的最外在表現是規則與程序，它們構成了系統內部管理的核心。

一、系統認知篇

1、對系統的認識決定了人類的干預行為

2、系統是可以被設計和被管理的

3、 複雜系統及其帶來的挑戰

4、複雜系統的七個特性及其管理方式

5、基於複雜系統管理的三大趨勢

6、複雜系統的趨勢管理

7、複雜VS企業—基於複雜系統建立和管理企業戰略

二、戰略刷新篇

1、必須認清戰略的發展、變革與管理趨勢

2、你的戰略思維是錯的！

三、“2+4”戰略篇

1、總分型——效率

2、母子型——價值

3、供應鏈型——集成

4、產業鏈——結構

5、生態鏈——網絡

6、超邊界——超價值

7、“2+4”戰略核心——組織智商的構建

四、價值型集團戰略篇

1、三層面集團整體戰略

2、集團發展模式

3、資本運作戰略

4、產業組合戰略

5、橫向戰略

6、集團能力戰略

7、集團戰略五要素的分層次應用

8、集團總部戰略

9、產業板塊戰略

10、集團單元戰略

11、經營計劃與戰略績效

五、集團十二五戰略規劃篇

1、國家戰略模式與中國十二五的崛起之道

2、未來五年中國變化造就的中國新格局

3、十二五期間中國戰略理念與規劃大革命

4、十二五期間企業必須展開的戰略思考

5、企業十二五期間戰略與組織的適應性調整

六、世界級強企奧秘篇——王道與霸權的交互構建

1、世界五百強企業的戰略變遷

2、世界級企業經營的王道與霸術

3、超額利潤核心——隱性霸權體系構建

七、華彩戰略應用篇（一）

1、不同體制與規模的集團戰略運作

2、央企的戰略主張

3、省屬國企的戰略主張

4、領袖民企的戰略主張

5、行業龍頭企業戰略主張

6投控類集團的戰略思考

八、華彩戰略應用篇（二）

1、國際化戰略

2、戰略聯盟

3、商幫發展

九、超戰略精華歸集篇