繼任計劃

企業一般有幾種方法可供選擇：確定該職位的能力需求並進行相關的測試，如心理測試；在招募時挑選一些名校的學習成績優異的畢業生；工作崗位上業績突出的人等。這一階段的候選人較多，隨着繼任計劃的深入開展逐漸減少。

這一時期通常會為這些候選人制定合適的職業生涯發展規劃，並對其進行相應的開發，包括在職或脱崗的培訓與開發，調動他們到其他地方去任職，承擔具有挑戰性的關鍵任務或重點項目等。在這一階段中，高潛質僱員與公司文化氛圍相適應，並顯露出能夠代表公司形象的個性特徵，達到高層管理者期望的被開發人員進入高級管理層。

在這一階段中，高層管理者在開發這些候選人方面起着舉足輕重的作用，頻繁接觸使其對領導風格與公司文化有進一步地瞭解。當然，能否繼任，最後還要視職位空缺的可能性及現任任職者的情況來決定。需要強調的是，候選人的挑選與開發要經過較長的時間。因此，鑑於它的重要性，國外公司一般都制定並形成了較為規範的管理模式，如果能夠切實地遵守並加以認真實施，就可以保證公司在管理者離職後迅速填補留下的空缺，保證公司的正常發展與運作。同時，公司藉此可以儲備大量的管理人才，形成發現、培養與開發人才、用人的良性機制與氛圍，為公司的長遠發展打下堅實的基礎。

《繼任計劃》

如果一個成功企業的行政總裁仍沒有選好並培養自己的接班人，那這個公司在戰略思維上的弱點就暴露無遺。領導者不要等有了職位空缺才考慮該提升誰，結果只會讓企業破產，精明的領導者應該有計劃地擬定一個繼任計劃，這樣才能確保一批高素質的人及時補充到重要的崗位上。如果企業能夠確保有一批訓練有素、經驗豐富、關於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位，這樣做更好地為企業的關鍵員工訂立更高的目標，把他們留住以確保重要崗位都有稱職的人可以接替。

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案例20 西門子：人才開發與培訓

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案例22 麥當勞：培育經理

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案例24 大同防護：找到真正的激勵因子

案例25 清華同方：股票期權計劃

案例26 沃爾瑪：完善的激勵機制

案例27 廣西LG：工資新制度

案例28 德國大眾：時間有價證券

案例29 索尼：目標激勵的先鋒

案例30 華仁集團：以培訓留人才

案例31 視新廣告：感性與理性的融合

案例32 迪斯尼公司：先進的人力資源管理

案例33 海爾：走向國際化的人力資源戰略

案例34 西安楊森：“鷹”與“雁”的文化

案例35 艾科公司：深度的人力資源開發

案例36 三洋製冷：自我改善

案例37 北大方正：科技人才戰略