矩陣型組織結構

是由威廉.大內的Z理論(1981)首次提出來的; Z理論是由美國日裔學者威廉.大內在1981年出版的《Z理論》一書中提出來

矩陣型組織結合了職能型組織和項目型組織的優點，克服了二者的缺點。

★有了直接對項目負責的人

★能夠以項目為導向

★有了客户問題處理中心

★協調工作由項目管理隊伍承擔

★能夠明確責任

★資源來自各職能部門，並且這些資源可在不同項目中共享

★專業人員在技術上可相互支持

★各專業員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束後，員工“有家可歸”

項目組織與職能部門同時存在，既發揮職能部門縱向優勢，又發揮項目組織橫向優勢。專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業務指導的責任，項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源。

矩陣型組織是一種混合體，是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客户（業主）的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。這種結構將職能與任務很好地結合在一起，既可滿足對專業技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求。

組織中信息和權力等資源一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或權力不平衡而發生矛盾，這反而會產生適得其反的後果，協調處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，並付出更多組織成本。另外，一些項目成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能；成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統一的問題，這同樣會影響組織效率的發揮。 ^[2] 

項目經理來自於組織的項目部門。公司承接到新的項目後就會委派一個項目經理。一個項目經理可以同時管理幾個小型項目，但大型的項目就要有專職的項目經理來負責。接下來，項目經理要與有關職能部門經理協商，從各個職能部門中為項目分配工作人員，這些人員根據實際需要為項目工作一段時間。

在一個矩陣型項目組織中，某個職能部門的人員通常在幾個同時進行的項目中兼職工作，這樣，幾個項目就可以共享員工的工作時間，從而就能有效地利用資源，使全公司及每個項目的全面成本減至最低。人員在完成某一項目或具體任務後，就被分配到新的項目中。如果某一項目因為某種原因而暫時中止，他們能夠適應項目的變化而在各項目之間流動，從而減少人員閒置的時間。

矩陣型組織結構的基礎的、核心的技術資源可供所有項目運用，從而提高公司整體上的技術資源利用能力。同一職能部門的專業人員具有共同的知識背景，可以相互交流與學習，共同得到提高。他們將自己的知識應用於各個不同的項目，各職能部門的員工在項目組織內協同工作，可增進橫向交流，同時又從各個不同的項目中汲取新的知識和技能，從而獲得職業上的發展。

另外，矩陣型組織結構也便於改善溝通，從而可以更及時地發現問題，解決衝突。項目團隊成員可以通過兩個渠道向項目經理和職能經理反映情況，提醒注意潛在問題。這兩種溝通渠道更利於發現問題，避免壓制。

矩陣型組織結構裏的項目團隊成員有兩個彙報關係：有關項目的臨時情況他們向項目經理彙報；但同時，在行政管理方面，仍要向他們的職能經理彙報。分配某個成員同時在數個項目中工作，這個成員就會有好幾個經理。這時，可能會由於工作的優先次序而產生衝突。

應用矩陣型組織結構，公司一定要制定工作綱領，保證在項目經理和職能經理之間恰當的權力平衡。矩陣型組織結構適用於同時承擔多個項目，而且各個項目的資源具有共享性的企業。

按項目經理權力大小及其它項目特點，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。

在矩陣型組織裏，項目經理的角色類似於總經理，負責整合公司有關資源來完成項目目標。職能經理的角色類似於技術專家，對高質量地完成所承擔的產品任務負責。每個職員有兩個經理——項目經理和職能經理，項目性職責向項目經理彙報，職能性職責向職能經理彙報（參見圖三）。

1、弱矩陣應用

弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點，項目經理的角色更像協調人員而非一個管理者。

對於技術簡單的項目適合採用弱矩陣型組織。

為什麼呢？因為技術簡單的項目，各職能部門所承擔的工作，其技術界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協調工作很少或很容易做。

2、平衡型矩陣應用

採用平衡型組織結構，需要精心建立管理程序和配備訓練有素的協調人員才能取得好的效果。

3、強矩陣應用

在強矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大權限的項目經理以及專職的項目管理人員。

對於技術複雜而且時間相對緊迫的項目，適合採用強矩陣組織。

結束語：

矩陣型組織是一種很有效的組織結構，在西方國家被普遍採用。引進這種組織結構，對處在快速發展中的我國企業來説，具有非常現實的意義。然而，興一利必生一弊。矩陣型組織很不好操作。