目標市場選擇

企業在劃分好細分市場之後，可以進入既定市場中的一個或多個細分市場。 ^[2] 

（一）有一定的規模和發展潛力。

企業進入某一市場是期望能夠有利可圖，如果市場規模狹小或者趨於萎縮狀態，企業進入後難以獲得發展，此時，應審慎考慮，不宜輕易進入。當然，企業也不宜以市場吸引力作為唯一取捨，特別是應力求避免"多數謬誤"，即與競爭企業遵循同一思維邏輯，將規模最大、吸引力最大的市場作為目標市場。大家共同爭奪同一個顧客羣的結果是，造成過度競爭和社會資源的無端浪費，同時使消費者的一些本應得到滿足的需求遭受冷落和忽視。國內很多企業動輒將城市尤其是大中城市作為其首選市場，而對小城鎮和農村市場不屑一顧，很可能就步入誤區，如果轉換一下思維角度，一些經營尚不理想的企業説不定會出現"柳暗花明"的局面。

細分市場可能具備理想的規模和發展特徵，然而從贏利的觀點來看，它未必有吸引力。波特認為有五種力量決定整個市場或其中任何一個細分市場的長期的內在吸引力。這五個羣體是：同行業競爭者、潛在的新參加的競爭者、替代產品、購買者和供應商。他們具有如下五種威脅性：

1．細分市場內激烈競爭的威脅：

如果某個細分市場已經有了眾多的、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，那麼該細分市場就會失去吸引力。如果出現該細分市場處於穩定或者衰退，生產能力不斷大幅度擴大，固定成本過高，撤出市場的壁壘過高，競爭者投資很大，那麼情況就會更糟。這些情況常常會導致價格戰、廣告爭奪戰，新產品推出，並使公司要參與競爭就必須付出高昂的代價。

2．新競爭者的威脅：

如果某個細分市場可能吸引會增加新的生產能力和大量資源並爭奪市場份額的新的競爭者，那麼該細分市場就會沒有吸引力。問題的關鍵是新的競爭者能否輕易地進人這個細分市場。如果新的競爭者進人這個細分市場時遇到森嚴的壁壘，並且遭受到細分市場內原來的公司的強烈報復，他們便很難進入。保護細分市場的壁壘越低，原來佔領細分市場的公司的報復心理越弱，這個細分市場就越缺乏吸引力。某個細分市場的吸引力隨其進退難易的程度而有所區別。根據行業利潤的觀點，最有吸引力的細分市場應該是進入的壁壘高、退出的壁壘低。在這樣的細分市場裏，新的公司很難打入，但經營不善的公司可以安然撤退。如果細分市場進入和退出的壁壘都高，那裏的利潤潛量就大，但也往往伴隨較大的風險，因為經營不善的公司難以撤退，必須堅持到底。如果細分市場進入和退出的壁壘都較低，公司便可以進退自如，然而獲得的報酬雖然穩定，但不高。最壞的情況是進入細分市場的壁壘較低，而退出的壁壘卻很高。於是在經濟良好時，大家蜂擁而入，但在經濟蕭條時，卻很難退出。其結果是大家都生產能力過剩，收入下降。

3．替代產品的威脅：

如果某個細分市場存在着替代產品或者有潛在替代產品，那麼該細分市場就失去吸引力。替代產品會限制細分市場內價格和利潤的增長。公司應密切注意替代產品的價格趨向。如果在這些替代產品行業中技術有所發展，或者競爭日趨激烈，這個細分市場的價格和利潤就可能會下降。

4．購買者討價還價能力加強的威脅：

如果某個細分市場中購買者的討價還價能力很強或正在加強，該細分市場就沒有吸引力。購買者便會設法壓低價格，對產品質量和服務提出更高的要求，並且使競爭者互相鬥爭，所有這些都會使銷售商的利潤受到損失。如果購買者比較集中或者有組織，或者該產品在購買者的成本中佔較大比重，或者產品無法實行差別化，或者顧客的轉換成本較低，或者由於購買者的利益較低而對價格敏感，或者顧客能夠向後實行聯合，購買者的討價還價能力就會加強。銷售商為了保護自己，可選擇議價能力最弱或者轉換銷售商能力最弱的購買者。較好的防衞方法是提供顧客無法拒絕的優質產品供應市場。

5．供應商討價還價能力加強的威脅：

如果公司的供應商--原材料和設備供應商、公用事業、銀行、公會等等，能夠提價或者降低產品和服務的質量，或減少供應數量，那麼該公司所在的細分市場就會沒有吸引力。如果供應商集中或有組織，或者替代產品少，或者供應的產品是重要的投入要素，或轉換成本高，或者供應商可以向前實行聯合，那麼供應商的討價還價能力就會較強大。因此，與供應商建立良好關係和開拓多種供應渠道才是防禦上策。

某些細分市場雖然有較大吸引力，但不能推動企業實現發展目標，甚至分散企業的精力，使之無法完成其主要目標，這樣的市場應考慮放棄。另一方面，還應考慮企業的資源條件是否適合在某一細分市場經營。只有選擇那些企業有條件進入、能充分發揮其資源優勢的市場作為目標市場，企業才會立於不敗之地。

現代市場經濟條件下，製造商品牌和經銷商品牌之間經常展開激烈的競爭，也就是所謂品牌戰。一般來説，製造商品牌和經銷商品牌之間的競爭，本質上是製造商與經銷商之間實力的較量。在製造商具有良好的市場聲譽，擁有較大市場份額的條件下，應多使用製造商品牌，無力經營自己品牌的經銷商只能接受制造商品牌。相反，當經銷商品牌在某一市場領域中擁有良好的品牌信譽及龐大的、完善的銷售體系時，利用經銷商品牌也是有利的。因此進行品牌使用者決策時，要結合具體情況，充分考慮製造商與經銷商的實力對比，以求客觀地作出決策。

該策略是把整個市場作為一個大目標開展營銷，它們強調消費者的共同需要，忽視其差異性。

採用這一策略的企業，一般都是實力強大進行大規模生產方式，又有廣泛而可靠的分銷渠道，以及統一的廣告宣傳方式和內容。

該策略通常是把整體市場劃分為若干細分市場作為其目標市場。針對不同目標市場的特點，分別制訂出不同的營銷計劃，按計劃生產目標市場所需要的商品，滿足不同消費者的需要。

該策略是選擇一個或幾個細分化的專門市場作為營銷目標，集中企業的優勢力量，對某細分市場採取攻勢營銷戰略，以取得市場上的優勢地位。

一般説來，實力有限的中小企業多采用集中性市場策略。

目標市場選擇與營銷由三個步驟組成：市場細分、目標市場確定、市場定位。

就是在市場細分的基礎上，企業根據自身優勢，從細分市場中選擇一個或者若干個子市場作為自己的目標市場，並針對目標市場的特點展開營銷活動，以期在滿足顧客需求的同時，實現企業經營目標。

市場定位就是企業從各個方面為產品創造特定的市場形象，使之為競爭對手的產品顯示出不同的特色，以求在目標顧客心目中形成一種特殊的偏愛。