深圳市卓越成長管理顧問有限公司

2004年被深圳高新技術產業協會評為“最佳合作諮詢培訓機構”，2008年被中國評為“中國諮詢業十大專業品牌暨金融業營銷領導品牌”，2007-2009年承擔的招商銀行網點零售業務銷售及服務流程整合項目被評為“2009中國金融行業最佳管理實踐案例獎”。

2012年入圍廣東省管理諮詢機構30強，全國管理諮詢機構50強，被評為“2011-2012年度中國誠信與質量管理傑出企業”，“2011-2012年度中國管理諮詢行業管理先進單位”。

首席顧問——卞維林公司團隊

“狼型贏銷”營銷團隊職業化培訓體系創辦人，益策學習機構講師，23課堂內訓團高級講師。“漏斗法”潛在客户營銷管理體系國內聯合推廣人。

著有《狼型贏銷》、《漏斗法銷售管理體系》、《購買者分析》、《提問銷售法》、《成為頭狼——職業經理技術》、《教練型營銷經理技術》、《大客户營銷管理》等書。

曾任西門子公司華南區總經理、中國區方案營銷經理。十二年的一線銷售經驗，七年銷售團隊管理經理。

卞先生曾為中國電信、中國銀行、建設銀行、招商銀行、民生銀行、浦東發展銀行、廣發證券、中興通訊、珠海和佳集團、理邦醫療、金科威、慧康醫療、建滔化工、深南電路、金百澤、南玻集團、美的電器、北汽福田、珍奧集團、天馬微電子、德倉科技、銀河科技、泰豪科技、華力特電氣、長征電器、世強電訊、江蘇法爾勝、達實智能、佳宏通訊、中興通訊、世紀人通訊、豪恩科技、好易通科技、卧龍股份、國人通信、雲海通訊、特發信息股份、沃爾核材、雪萊特光電、朗能電器、宏達化學等企業提供了《狼型贏銷》、《漏斗法銷售管理體系》、《購買者分析》、《提問銷售法》、《成為頭狼——職業經理技術》、《教練型營銷經理技術》、《大客户營銷管理》等系列培訓。

項目背景：由於個人業務具有利潤率高、不良貸款比例低、風險分散、違約風險小等特點，零售銀行業務對國內商業銀行業務發展的重要性越來越明顯。隨着利率進一步市場化，個人業務尤其中間業務的重要性更加突出，如何提高個人業務的競爭能力已經成為銀行業營銷工作的重點之一。儘管自助銀行、網上銀行和電話銀行等電子化服務渠道增加了客户的便利性，但根據權威公司的調查發現，即使在IT技術先進的發達國家，仍有超過85%的客户習慣通過傳統網點獲得銀行的服務。因此，網點銷售化轉型已成為提升網點競爭力的必然選擇。

本項目根據零售業務的營銷規律，打造網點可持續發展的經營模式，分階段（五個階段：準備階段、示範網點打造階段、全面推廣階段、持續輔導階段、驗收階段），立體化（三個層次：分行、管轄支行、支行），對銀行網點進行系統的銷售化轉型工作。從而實現重建網點運營模式，提升客户滿意度，有效提高網點銷售水平，持續提升網點產能的目的。

項目特點：

■ 聚焦網點產能提升

■ 分組駐點巡迴輔導

■ 縱向分層，橫向覆蓋

■ 項目過程管理管控（多個支行同時推進）

項目方法論

根據銀行的發展趨勢分析，結合我們在多年銀行網點轉型的項目諮詢服務經驗，網點銷售化轉型將從“八到位”——明確網點經營定位、營造網點營銷氛圍、調整網點功能分區、明確人員配置及職責分工、優化崗位聯動協作流程、強化客户歸户管理、基於目標達成的精細化過程管理和建立銷售導向型績效考核模式——系統提升網點管理水平，打造符合零售業務發展規律的新型網點運營管理模式。

本項目是通過理順分行前、中、後台聯動機制、規範化支行的公司業務日常管理流程 、建立客户分類、分層、分工管理體系 、優化分支行聯動的客户銷售支撐、風險管理流程、標準化客户開發、價值提升和日常管理維護的流程 、建立銷售導向型的績效考核管理體系，提高客户的貢獻度、滿意度和忠誠度，從而最終實現網點產能的持續提升。

1. 系統性：對銀行對公業務條線的隊伍體系、客户體系、服務體系等影響產能的因素進行系統性優化和調整；

2. 可持續性：注重對人員的培養，使轉型後的產能仍然有可持續提升的動力。

銀行業競爭激烈，各行紛紛根據自己的情況進行改革和轉型，但銀行的管理流程和管理模式滯後，導致財務指標和目標計劃行動間脱節，分、支行制定的行動計劃與目標不匹配，分行零售業務管理部門缺少對網點目標達成過程的管理標準，零售條線內部分工沒有標準化，這些問題嚴重影響了銀行競爭力的提升，也嚴重製約了網點產能的持續增長。

本項目通過梳理分行零售業務管理部門的工作職責，制訂管理流程及管理辦法，輔導分行進行零售條線組織機構優化和崗位職責清分，並採取“一點一策”的輔導方法，提高提高分行零售業務部門對網點目標達成過程的管理能力，建立分支行聯動的目標達成過程管理體系及管理流程，強化分行零售業務部門對支行的經營指導能力。

銀行網點的客户經營存在以下問題：

● 網點片區開發缺少系統性計劃

● 優質目標客户羣開發缺少規範化流程

● 中高端客户日常管理尚未形成精細化流程和管理要求（包括產品覆蓋和日常維護方式）

● 中高端客户關懷體系不繫統、特色不突出、客户體驗不明顯

本項目根據各行的具體情況制訂中高端客户獲取、日常管理及客户關懷辦法，輔導示範分行，形成客户體系管理示範分行 ，以示範分行帶動各分行規範化客户體系經營管理，從而實現以下目的。

● 強化客户管理能力，通過精細化客户管理流程，系統構建客户價值管理體系；

● 規範中高端存量客户提升管理流程，優化網點客户結構；

● 規範中高端存量客户防流失管理辦法，優化客户經營體系；

● 系統化網點優質客户獲取（片區開發）流程和管理辦法，擴大網點客户增量來源；

● 標準化重點客户關懷體系，建立特色客户標準化服務體系

在外部市場環境的影響以及利率市場化、銀行業脱媒化和消費者需求大變化的趨勢下，中國銀行業的發展迎來了日益複雜的挑戰，傳統的經營理念、商業模式、體制機制、管理模式都面臨着深刻的變革。為應對挑戰，各家銀行越來越重視對人員能力素質的提升，對培訓的重視程度也在不斷加強，但銀行業的培訓尚有很多方面尚有待完善：

★ 重“產品知識”輕“銷售技能”

★ 重“課程”輕“體系”

★ 重“培訓”輕“鞏固”

基於多年為銀行提供諮詢和培訓服務經驗，卓越成長對銀行營銷人員的能力現狀和需求有着細緻的理解和洞察，本培訓體系遵循進階培訓理念，結合行動學習理論，將領先的營銷及零售管理理論與銀行各崗位工作職責相結合，針對性解決銀行業培訓中存在的問題，

採用技能學習和崗位實踐相結合的“學練結合、分階提升”的訓練模式，將各崗位訓練劃分為第一階段的應知應會（BASE）集中培訓和若干階段提升培訓（DP1、DP2、DP3），以保證各崗位員工勝任能力的系統提升。

我們的顧問講師均來自於實務諮詢一線，具有豐富的客户需求洞察能力、專業的定製課程研發能力，豐富的諮詢及培訓經驗。

我們對培訓實施全過程控制：不僅關注培訓實施，而且關注實施前的調研和實施後的跟進，從而使培訓前調研、培訓中控制、培訓後跟進形成統一的整體，確保培訓成效。

從2007年該諮詢團隊承擔了招商銀行網點個人業務銷售及服務流程整合項目（簡稱為“網點創贏”）的諮詢任務，三年間，該項目在招行的推廣相當大程度上提高了網點廳堂的產能，因其相當令人滿意的運營效果而獲得招商銀行領導的充分認可，也因此而被評為“2009中國金融行業最佳管理實踐案例獎”。

2010年下半年開始為中國農業銀行上海分行提供“網點個人業務銷售競爭力提升”的網點銷售化轉型項目輔導，至2011年完成全行所有網點的轉型輔導，取得了相當成功的轉型效果，得到上海分行管理層的充分認可，2012年繼續為湖北農行、北京農行、天津農行、寧波農行等提供網點轉型輔導工作。

2011年下半年始，為中信銀行提供網點零售業務銷售化轉型輔導工作，2013年將完成全行35家分行的網點轉型輔導。

2010年起為中國郵政提供金融業務銷售化轉型輔導，於2010年為廣東省郵政公司22家地級市1400多個網點進行代理金融業務的銷售化轉型輔導工作，2012年進行以三級業務管控體系和片區開發為核心的深化轉型工作。2012年繼續為福建省郵政公司、山東省郵政公司進行代理金融業務的銷售化轉型輔導工作。

卓越成長曾成功為荷蘭銀行、中國郵政、上海浦東發展銀行、廣發證券、中國民生銀行、深圳發展銀行，中國建設銀行、廈門國際銀行、招商銀行、中信銀行等銀行進行了銀行轉型。

（一）銀行網點轉型

2004年 中國銀行

2005年 中國銀行

2006年 中國銀行、招商銀行、工商銀行

2007年 中國銀行、招商銀行、深圳銀行

2008年 中國銀行、招商銀行、中信銀行、華夏銀行、光大銀行

2009年 招商銀行、中信銀行、郵政儲蓄、東亞銀行

2010年 招商銀行、農業銀行、郵政儲蓄、華潤銀行

2011年 中信銀行、農業銀行、郵政儲蓄

2012年 中信銀行、農業銀行、郵政儲蓄

2013年 中信銀行、農業銀行、郵政儲蓄 ^[3] 

（二）企業諮詢培訓

卓越成長曾成功為和佳集團、美的、聯想、華為技術、德賽、富士智能、PICC、格蘭仕、HYT、神州數碼、聚光科技、宏達化學、邁瑞、藍韻、海憶達電子、奧克斯、德倉科技、觀瀾高爾夫球會等企業進行了諮詢與培訓服務。