商業需求文檔

BRD和MRD，PRD一起被認為是從市場到產品需要建立的文檔規範。BRD是產品生命週期中最早的文檔，再早就應該是腦中的構思了，其內容涉及市場分析，銷售策略，盈利預測等，通常是供決策層們討論的演示文檔，一般比較短小精煉，沒有產品細節。

BRD不同於常見的MRD（Market Requirement Document-市場需求文檔）和PRD（Product Requirement Document-產品需求文檔），既然是用於產品實施之前的決策評估依據，必然對其文檔（報告）的內容和格式要求夠直觀、精煉，要點突出。作為報告的撰寫者，你必須讓高層明白，你的報告中將展現出怎樣的商業價值，如何用有力的論據來説服企業對你這個項目的認可，併為之慷慨的投入研發資源及市場費用。如果説PRD的好壞，直接決定了項目的質量水平，那麼BRD的作用，就是決定了你的項目的商業價值。優秀的BRD文檔，可以讓決策層充分被你的報告觀點所吸引，或許財務主管會因為報告呈現的低投入高產出的經濟效益預測而蠢蠢欲動；或許技術主管會因為項目的牽涉面廣泛而頭疼不已；又或許公司的VP之流因之報告而看到了未來一年業績的飛速發展的廣闊前景……

説白了，BRD需要產品經理（產品設計師）像對待PRD一樣，充分應用市場調查、用户研究、需求分析等各種設計手段來充分闡述報告的內容。基於這樣的狀況，顯然不是給大家一份完整的BRD標準格式規範，就能夠搞定一切的！哈，也許有人會説這有點危言聳聽，不過我一向贊成，面對一切“產品”，都應該用設計的眼光看待它。

不同的企業，不同的時期以及不同的決策環境，使得BRD的決策層必然存在着較大的差異，產品經理在日常產品管理過程中，通過一系列的市場分析或調查，掌握到了一個潛在的、未被滿足的大量用户需求，而這些需求背後將映射着一個廣闊的市場空間。於是在產品經理撰寫BRD文檔後，面臨如下受眾羣體：

資本型：以CFO（首席財務官）、財務總監之類為主；

市場型：以市場總監、運營總監之類為主；

研發型：技術支持型，以CTO（首席技術官）為主；

戰略型：董事長、CEO首席執行官、COO或直屬副總裁

資本型：為對財務來説，付出都是負資產，最好的方式是隻進不出，那樣就是隻有利潤沒有成本。在BRD中，要專門針對這一方面，做一份詳細的報告。而通常而言，做一個互聯網項目，主要的投入在於“人力成本”“運營或營銷成本”“時間成本”“軟硬件成本”“環境成本”，如果單給出成本計劃，財務肯定不樂意了。所以，一定要明確給出收益預測，而有時候項目不是關注短期效益，更多的項目在初期通常不大可能獲得大的效益，這就需要報告中體現出長遠的效益預測。

市場型：做市場，最關注幾個方面：

1、有沒有成熟的推廣渠道

2、有沒有競爭對手，外部環境如何

3、有沒有營銷資源，市場佔有情況

4、市場空間有多大等

有成熟的渠道，營銷工作就容易開展，如果沒有，項目難度就會大增，有可能根本就無法落實。外部環境，通常指行業環境和市場環境，政策環境，越成熟的市場環境，對新興項目越不利，而越規範的政策環境，也對項目越不利。市場佔有情況和市場空間的關注是相似的，就是要看我們有大的市場蛋糕可以吃。

戰略型：對於公司的VP或COO而言，這個層次的領導，做到這一層面的領導通常眼界都會比較開闊，戰略眼光高，看得遠，想得透，抗風險性強！他們通常不會注重短期效益，而且也不僅僅只是關注單一的“錢”的效益，還包含關注是否是潛在市場或新興市場，是否有長期投資的價值，未來的趨勢是不是很好，風險是什麼等等。

研發型：大多數產品經理並不一定具備很強的技術研發功底。對於寫報告的人來説，研發這塊可儘量簡化表達，目的就一個，讓研發的Boss充分理解你想做的項目是什麼樣的，主要有什麼功能模塊（確定架構設計）是什麼類型的網絡功能（確定性能支撐）就ok。

掌握了關注點，再預演一下BRD報告的過程：

會議開始，你總得先給與會的領導介紹一下你的產品要做什麼吧？（解決什麼問題或滿足什麼用户需要）

為什麼要做？談談背後的原因（背景、市場空間、競爭對手、環境）

打算怎麼做？（產品規劃、模塊規劃、研發計劃、運營計劃）

需要多少資源？（人力成本、軟硬件成本、運營成本）

最終能獲得什麼收益？（帶來收入、帶來用户、擴大市場、佔有市場先機、滿足未來三年戰略規劃等）

做這個有沒有風險？（開發失敗？失去市場機會？失去先機？競爭不過對手？沒有帶來收入？沒有帶來用户？與公司戰略背道而馳？） ^[1]