供應鏈網絡

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用户連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用户的物流鏈、信息鏈、資金鍊，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。

供應鏈網絡由三個基本面構成：

供應鏈成員包括基本成員和支持成員。為了使非常複雜的網絡易於管理，有必要將基本成員與支持成員分開。供應鏈基本成員是指在專門為顧客或市場提供專項輸出的業務流程中，所有能進行價值增值活動自治公司或戰略企業單元。相反，支持成員是指那些簡單地提供資源、知識以及設施的供應鏈成員。

在描述、分析和管理供應鏈時，有三種最重要的網絡結構，它們分別是水平結構、垂直結構和供應鏈範圍內核心企業的水平位置，由此構成了供應鏈網絡的三維結構。

第一維，水平結構是指供應鏈範圍內的層次數目。供應鏈可能很長，擁有很多層，或很短，層次很少；

第二維，垂直結構是指每一層中供應商或顧客的數目。一個公司可能有很窄的垂直結構，其每一層供應商或顧客很少；

第三維，指的是供應鏈範圍內核心企業的水平位置。核心企業能最終被定位在供應源附近、終端顧客附近或供應鏈終端節點間的某個位置。

供應鏈的組織結構應當圍繞核心企業來構建

一般來説，成為核心企業的企業，要麼為其他企業提供產品/服務，要麼接受他們的產品/服務，要麼在供應商與客户之間起連接作用。以核心企業為中心建立的組織結構有以下幾種：

①核心企業作為客户企業的組織結構

作為客户企業的核心企業，他本身擁有強大的銷售網絡和產品設計等優勢，銷售、客户服務這些功能就由核心企業自己的銷售網絡來完成。因此，供應鏈組織結構的構建主要集中在供應商這一部分，供應鏈管理的中心轉到供應商的選擇，以及信息網絡的設計、生產計劃、生產作業計劃、跟蹤控制、庫存管理、供應商與採購管理等方面。

②核心企業作為產品/服務供應者的結構

作為這類核心企業，他本身享有供應和生產的特權，或者享有在製造、供應方面不可替代的優勢，比如能源、原材料生產企業。但其在分銷、客户服務等方面則不具備競爭優勢。因此，在這一模型中，供應鏈管理主要集中在經銷商、客户的選擇、信息網絡的設計、需求預測的計劃與管理、分銷渠道管理、客户管理與服務等方面。

③核心企業同時作為產品/服務的供應者和客户

這類核心企業主要具有產品設計、管理等優勢，但是，在原材料的供應、產品的銷售及各市場客户的服務方面，缺乏足夠的力量，因此，他必須通過尋求合適的供應商、製造商、分銷商和客户構建整個供應鏈。供應鏈管理主要是協調好採購、生產和銷售的關係，如信息網絡的設計、計劃控制和支持管理、物流管理、信息流管理等功能。

④核心企業作為連接組織

這類核心企業往往具有良好的商譽和較大的規模，並且掌握着本行業大量的信息資源，他主要通過在眾多中小經銷企業和大的供應商之間建立聯繫，代表中小經銷企業的利益取得同大的供應商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰略伙伴關係。供應鏈管理主要集中在中小經銷企業與大的供應商之間的協調、信息交換和中小經銷企業的控制等方面。

在眾多研究中，可以發現不同的結構變量能夠合併。有這樣一個案例，供應商那邊是一個窄而長的網絡結構，而顧客那邊是一個寬而短的網絡結構，但他們卻聯繫在一起。增加或減少供應商/顧客的數目將會影響供應鏈的結構。當一個公司從多源頭供應商向單一源頭供應商轉變時，供應鏈可能變得越來越窄。開放物流、製造、銷售以及產品開發活動是另一個很可能改變供應鏈結構的決策實例，因為，它們可能增加供應鏈的長度和寬度，並同樣會影響供應鏈網絡中核心企業的位置。

由於每個企業都將自己作為核心企業，並對其成員和網絡結構有不同的看法，所以，表面上供應鏈與每個企業的目標不一致。然而，因為每個企業都是供應鏈的一員，理解他們的地位關係和前景對每個企業的管理來説尤其重要。只要每個企業都清楚供應鏈的前景，才有可能成功實現跨企業邊界的業務流程重組和優化管理。

由於企業內部分工的細化，生產和服務單元之間的信息被阻斷和隔離，在部門之間、生產或服務崗位之間形成一個個信息孤島，企業資源計劃(ERP)應運而生，成為解決企業內部信息孤島的管理工具之一。然而，隨着生產鏈條的延伸和擴大，產業內或產業間、企業間的供應鏈信息孤島問題越來越嚴重。在這種需求下，供應鏈信息系統成為解決企業供應鏈信息孤島問題的關鍵管理手段之一。

目前，供應鏈信息系統主要包括以下四種類型：

類型一：通用、豐田、諾基亞等汽車、電子通訊等大型跨國公司在全球供應鏈中的信息系統網絡。這些信息系統網絡為大型跨國公司及其全球合作伙伴提供的供應鏈網絡交易系統。

類型二：以台資企業、港資企業以及韓國和新加坡企業為代表的在華加工貿易企業形成的B2B電子商務信息系統網絡。

類型三：國有特大型企業先後建立起B2B電子商務採購平台及其信息系統網絡，將其供應鏈上下游企業聯繫在一起。同時，國美、蘇寧等本土零售服務商則通過B2B電子商務信息系統與海爾、海信、美的、康佳等電子製造企業進行信息共享，由此形成中國產業內供應鏈信息系統網絡。

類型四：阿里巴巴、中國製造網、慧聰網、佩達等電子商務企業搭建的B2B電子商務信息系統，為中國企業外貿出口提供電子商務服務。

儘管上述四種B2B電子商務信息系統網絡存在形式上的差異，但它們創造商業價值的機制是相同的。供應鏈信息系統網絡的價值創造機制由三個方面組成：首先，供應鏈信息系統網絡可以有效降低企業間的協同交易成本，提升企業間生產和服務的協同運作效率；其次，供應鏈信息系統網絡促使企業間的信息共享可視化或信息可視，提高了企業發現問題的能力，提升了企業發現利潤空間的可能；最後，供應鏈信息系統網絡形成網絡外部性，提升供應鏈信息系統網絡內所有參與者的整體市場價值。

二是表現為對原有功能的延伸優　具體而言，供應鏈信息系統網絡的商業價值創造主要表現在三個層面上：

一是表現為對原有交易功能的效率改進和提升。例如，傳統手工處理的外貿出口單據通過供應鏈信息系統網絡轉變為純在線操作的出口單據；傳統的跟單員流程藉助供應鏈信息系統網絡轉變為在線自助跟單流程，既有效提升企業外貿出口單據處理的效率，也通過減少跟單員工數量節省管理成本。

化，如傳統外貿代理接到訂單後再尋找廠家生產出口產品，而供應鏈信息系統網絡獲得客户訂單信息後，可與現有數據庫中的生產企業和產品特徵進行匹配搜尋，極大地提高搜尋效率，並對原有搜尋功能進行了優化改進。

三是表現為新功能的創造，如沃爾瑪展示在大眾面前的業務模式是零售業，但支撐其利潤的相當比重是其藉助供應鏈信息系統網絡形成的信息中介服務。沃爾瑪通過全球採購和全球配送的供應鏈信息系統網絡數據挖掘和發現存在於全球各地和各種產品之間流通匹配的利潤空間，這種挖掘，發現利潤空間的功能完全由供應鏈信息系統網絡創造出來。

2007年，庫寶作為全國首家供應鏈管理BPO平台被成功開發。庫寶做為佩達（北京）科技有限公司旗下知名品牌項目之一，是能幫客户完成設計、計劃、採購、倉儲、庫存、包裝、運輸、信息等後勤任務的供應鏈管理外包服務平台。

庫寶是集海量商品服務、合併訂單服務、強大物流服務、活動倉儲服務、安全支付服務、一站式採購服務為一體的高價值和高穩定性的在線倉儲管理分銷平台。為客户實現按需採購、零庫存銷售、以及個性化採購，提供供應鏈解決方案。不僅節省客户資源效力、提高客户的行業競爭力，最終大幅提升客户產品的利潤空間。

目前國內已有專業的物流諮詢公司對供應鏈系統進行了深入研究，並取得了突破性成績，提出企業所處的競爭環境不同，企業的戰略發展方向不同，決定了供應鏈系統的設計必須視企業具體情況來量身定做。但總的原則是不變的，即必須確保實現高顧客滿意度和企業成本最小化，在此目標下合理規劃包括生產地決定、倉儲管理、運輸配送、信息處理、支付系統這五大供應鏈模塊。如果對顧客滿意度的影響因素進一步深入分析，我們可以發現，在多數情況下，對時間和成本的有效控制是供應鏈系統設計的主要目標。綜合考慮時間和成本，具體的供應鏈戰略則會有多種選擇，我們需要對市場和競爭環境進行深入分析，並對所得信息和初步假設做出客觀的定量和定性評估後確定最優的方案。