企業戰略轉型

企業戰略轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的過程。

中國大多企業的轉型主要是屬於企業戰略轉型。“轉型”大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭曾言，“到了徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產”。

企業主動預見未來，實行戰略轉型，企業分析、預見和控制轉型風險對於轉型能否成功至關重要。

很多電子、汽車和化學行業企業的轉型就是出於此原因，在市場份額和公司規模已經達到一定程度時，公司發現其利潤回報、股票價值並不令人滿意。這些公司，往往選擇捨棄低成本產品，而轉向創新性的、差異化的產品，或是專注於某些快速成長的市場。

重組是企業戰略轉型驅動因素之一

伴隨着市場的供求逆轉，大量外資巨頭進入市場或新業務模式的出現，企業不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必須根據對客户需求的清晰劃分來實現產品差異化。在零售業和中介服務行業，這種情況比較常見。

併購重組後，對整個公司的運營實現順利磨合，是一項十分具有挑戰性的工作。一旦執行不力，往往出現“機構麻痹症”，讓有價值的客户和優秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機構實行重新設計和業務流程再造。

很多中小型企業會碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強調全新願景，但卻總是停留在語言上，不能轉化為實際的行動。如何使企業的戰略深入人心、留住優秀人才，就成了這些企業戰略轉型的重要內容。

在中國，很多企業都揹負着高額的債務負擔。如何在企業長遠發展規劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們的緊迫任務。

這裏的web不僅僅Internet上的Web，更意味着未來公司賴以成功的Web化組織體系。傳統公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。

居於塔尖的就是決定公司命運的CEO，與此相反，21世紀公司的組織體系則更多地帶有Web特徵：公司僱融、戰略合作伙伴、外部合同員工、供就商與客户通過各種各樣的協作關係。錯綜複雜然而又是平等有序地鏈接在一起，鏈中的每一個環節都相互依存。

同時，將生產與營銷的所有環節完全集於一身的公司將少之又少，公司將更傾向於在包括從產品研發，到製造與營銷在內的各個環節上，尋求公司以外的援助。

對這些由戰略合作伙伴、原材料供應商、合同員工及自由職業者構成的複雜網絡的管理，將與公司內部業務運營的管理同等重要，實際上，這二者之間有時根本無法加以區分。在這個錯綜複雜的網絡內，尤其是對外部人員，根本無從分辨哪一個環節隸屬於哪一家公司。

網絡的發展有助於企業戰略轉型

21世紀的公司並沒有理想的固定模式，有些公司可能是完全虛擬的，所有業務運作完全依賴於網絡中的供應商、製造商及分銷商，而有些公司的虛擬化程度則要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的專業公司，但另一些組織體系略為複雜，規模、業務範疇更為寬泛的公司也同樣存在着成功機會。

先進的技術可使公司的每位職員抓住每一個業務發展機會，同時每位員工也均肩負着使公司保持市場領先地位的責任與壓力，這就需要公司通過各種形式的網絡，將員工的設想整合至業務發展之中。公司還將能夠藉助Web進一步將公司以外的設計人員、模具製造商、產品製造高及分銷商整合到一起，共同完成特定的工作。

而且新興的技術將可使來自不同國家與地區的員工與外聘人員，無需藉助翻譯就可通過在線途徑順利交流。一家在美國註冊的公司可以在斯里蘭卡進行軟件開發、在德國進行工程設計、在中國進行生產，其中的每個環節都通過網絡無縫連接在一起。

對於21世紀的公司而言，技術的核心就是人們今天所稱的數字化。簡而言之，數字化就是將人們的手與腦自大量重複性勞動中解放出來，交由計算機與網絡加以承擔，數字化可以節省大量時間及人力物力，並能夠極大提高業務處理速度與效率。

每家公司都不同程度地存在着“交互成本”，即外部公司與員工之間在產品生產與銷售過程中，相互協作方面的成本開銷。在美國，這類交互成本佔了所有勞動成本的半數以上，而數字化可以顯著降低這類成本。

這一迅速湧動的信息化潮流將逐漸改變公司的業務與管理模式，訂單處理的電子化，能夠使訂單處理完全可以脱離電話聯絡與紙製票據，“虛擬財務決算”系統可使公司主管，藉助語音命令通過計算機或移動電話實際瞭解公司的銷售與利潤指標。網絡化的潛力在傳統經濟領域普遍存在，它滲透於每一個行業內、每一個生產流程中。一家公司的規模越大、開銷越大、由此帶來的效益也就越明顯。未來數年中，網絡給傳統公司帶來的效益將尤為顯著。在有着創新意識的公司主管手中，即便是那些最古老的行業也同樣能夠通過全新的管理模式獲得顯著的效率提高。

生產與消費的規模化是此前100年商業領域的主要特徵，產品與客户的規模是公司孜孜以求的首要目標，而未來公司的目標則是：使產品滿足用户的個性化需求，使客户成為公司的合作伙伴，讓他們藉助公司提供的技術，自行設計出能夠最好地滿足其特定需求的產品。在這種模式下，商業公司需要研究與預測客户的需求與規模。

技術與組織體系的變革，人才將是一個先決條件。吸引、培養與容留優秀人才，將是21世紀公司實現產品與業務空前增長的關鍵之一。

轉型戰略能否成功在一定程度上取決於國家的相關法律和政策，如國家對於土地控制、能源消耗、環境保護、信貸税收等政策甚至會關乎企業戰略轉型的生死存亡。國家對於企業擬介入轉型業務領域的程度和方式的限定與變數、對於部分政策條款的逐步明朗化、對於某行業的改革重組等對企業戰略轉型、對企業戰略發展方向的影響將是巨大的。企業面對政策法律的風險，必須仔細研究並能夠成功預見、規避與有效釋放。

企業既然實行轉型，其轉型前後的業務無論是在內涵還是在外延上都有一定差異。尤其對於歷史悠久、業務成熟、平台穩定、廣大客户熟悉甚至認可度仍較高、而事實上危機四伏的業務無論向全新的或者相關的企業定位推進時，出資人、管理層到操作層、客户端能不能在較短的時間內接受，也是一個值得深思的問題。

轉型業務有一個投入回收期的問題，前期收不到錢，或者收益不明顯，需要傳統業務加以支持。但是，轉型的步伐小，無法達到轉型的目標，在未來新的環境下，經營和競爭就會滯後；如果都做轉型業務，轉型的攤子鋪得過大，那麼傳統業務就不足以支撐轉型業務，所以就必須確定一個轉型的“度”，把握好這個“度”非常重要。

態度決定一切，觀念影響行為。如果失去與行動相匹配的理念，再科學的發展戰略也沒有意義。轉型是戰略層面的一種選擇，基層企業和員工對此並不十分理解。企業經過宣貫和組織大討論，短期內員工對於轉型的重要性與必要性可能會有初步的認識，但真正樹立與企業戰略轉型相適應的全新理念，尚需要一個過程。通常，企業員工對轉型存在四種認識和態度：

一是從內心裏認為應該轉型，

二是表態式地擁護，

三是持有異議或反對，

四是認為轉型是上層的事、事不關己而採取漠視態度。

如果大多數員工在理念上不能適應轉型的要求，那麼轉型的實踐不可避免地會受到影響。

從理論上而言，擬轉型的企業多是老企業或大中型企業，其員工人數多，各類人力資源組成參數複雜，絕大多數員工面臨技術、觀念、思維等方面的挑戰，企業大多又不可能像國外企業那樣採用市場化的簡單手段，那麼，對原有人力資源進行有效、和諧的配置，面臨較大的風險。

企業戰略轉型需要各個層次的員工支持

轉型總是由高層發起的，尤其在企業戰略轉型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的高層管理介入，把清晰的轉型目標作為機構的首要任務向下傳達；高層執行官和轉型領導團隊要進行定期的決策討論，堅定地貫徹轉型意圖，做到言出必行。把那些能夠成功領導企業實現這些變化的人，稱作“狂熱者”（Zealots）。他們依靠自身強烈的引領企業取勝的慾望激勵下屬，他們能夠突破企業現狀，形成新的思想，並按照它們的重要性、影響範圍或綜合性的順序，發展並實施這些創新理念。

轉型需要各個層次的員工支持，轉型觀念深入人心，轉型才可能成功。轉型是對業務的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發生了根本性的變化，轉型才算完成。因此，必須在機構內提高轉型計劃的透明度，促進頻繁的反饋和快捷的信息傳達。

項目框架需要將管理和目標跟蹤與日常管理區分開來，突出重點和方向，把基本的轉型目標置於首要地位。執行者要合理地解決轉型需要與日常管理需要的衝突，使資源的分配達到最佳狀態，防止生產線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉型的需要無法得到滿足。

通過跨職能的整合加強團隊之間的聯繫，避免各個部門各自為政的局面。

需要有對轉型項目執行情況的清晰評估標準，並及時調整資源的分配或修正計劃。

作為一個由上而下的執行過程，轉型計劃需要制定詳盡的業務模式、工作方案，使員工能夠適應這種轉變，而不至於無所適從。

企業戰略轉型是一個複雜的過程，需要有強大的跨部門專門小組對轉型工作負責，把轉型動機轉化為可行方案，對具體的執行情況進行跟蹤、評估和分析，並進行修正。