人力資源危機

企業危機往往是在預想之外或在管理失控的情況下發生的。在預想之外所發生的危機，常常是非企業人力所為且具有不可抗力的，如天災、社會動亂、戰爭、核心人物的意外死亡等等突發事件，給企業經營造成的極端危險或困難。管理失控狀態下發生的危機，常常是因某種管理模式或管理體系的重大缺陷而釀成了嚴重的突發事件，如產品、技術或服務存在重大缺陷，引發企業社會信譽嚴重衰減或喪失、資金嚴重短缺、員工心態羣體惡化或造反等等，並給企業經營造成極端的危險或困難。企業最常見的危機主要是管理失控狀態下的危機。烽.火獵.頭認為人力資源危機一般屬於管理失控狀態下的危機，主要有三種類型：企業文化危機；人力資源過剩危機；人力資源短缺危機。

應對這兩種狀態下的危機，危機管理模式應該是相同的。所謂危機管理就是針對不同狀態下的危機事件，進行事前事後的管理。一般而言，企業危機管理的基本命題主要有三：一是應對各種類型的危機對企業經營造成的危險或困難程度，要有明確的判斷和分級；二是建立企業危機對業務發展目標影響程度的快速評估機制；三是建立快速應對各類企業危機的責任體系。

企業文化危機是目前企業最常見的一種人力資源危機。表現為員工缺乏對企業社會存在價值與理由的認知或認同，企業作為一個責任共同體、命運共同體和利益共同體，卻沒有共同的願景，沒有心靈的契約，各自為陣，凡事先從個人或小團體出發，把個人利益、局部利益看得高於整體利益，凡事先替自己打算，先自己後他人，企業內沒有公正、公平可言等等。

企業文化危機的本質在於缺乏正確的企業核心價值觀或缺乏核心價值觀的有效溝通與傳播途徑，員工處在無主流意識支配狀態，一盤散沙。企業文化危機產生的根源在於企業家或企業最高領導者缺乏崇高的精神境界或文化建設能力，在企業內部無法營造出企業可持續發展的生生不息的內驅力和精神支柱。

企業文化危機的出現是一個漸進的過程，具有年度週期性爆發的特性，如一些企業文化營造得不好的企業，每年年初，制訂年度企業經營方針、目標計劃時，員工上上下下普遍缺乏積極性、主動性和創造性，從個人或小團體利益出發，不服從分配，隱瞞或虛構實際工作狀況與能力，最終導致企業經營管理目標計劃模糊不清，或嚴重背離員工的實際工作及經營管理能力，為全年的經營管理埋下重大禍根；又如年終考核與分配時，價值評價與價值分配缺乏公正、公平的標準，頻頻發生損人利己，巧取豪奪的事情；又如一些企業任意拖欠員工薪資，將企業困難轉嫁給員工，企業信譽在員工心目中降到冰點；再如每當企業發現重大問題或發生責任事故時，總是或事不關己高高掛起，或相互推委責任，內耗嚴重。

企業文化危機還體現在企業內部各種矛盾的難以調和、激化與衝突上。諸如一次創業者與二次創業者的矛盾；新老員工的矛盾；地面部隊與空降部隊的矛盾；本地員工與外籍員工的矛盾；管理者與被管理者的矛盾；集權與分權的矛盾；發展與鞏固的矛盾；文化被稀釋與文化創新的矛盾等等。

企業文化危機最終可能引發嚴重的突發事件，如高層行為腐敗或醜聞曝光；核心人才集體跳槽；員工集體大罷工或請願；企業機密和技術專利泄露；員工因工作或企業不良原因自殺或他殺等等。

高層行為腐敗或醜聞曝光。如美國安然、高盛、施樂、世通、安達信等著名跨國公司的財務醜聞，又如中國銀廣夏事件、藍田事件、中科創業事件、中航油事件等等國內上市公司的財務醜聞，伊利高管被拘、創維遭遇“廉政風暴”、格力高管接連出事等腐敗醜聞。這些公司的醜聞曝光後，隨之而來的是有的企業一夜之間陷入破產境地，如安然公司、銀廣夏公司等；有的企業面臨大量裁員，如安達信公司；有的企業則面臨高層下台，企業文化陷入深深的危機之中，如施樂公司。企業高層行為腐敗是最致命的人力資源危機之一，是企業文化危機長期存在和發展的結果。這種危機一旦爆發，即使企業有危機管理機制，因為觸犯了國家法律，往往也難以規避滅頂之災，同時對企業文化也是毀滅性的。

核心人才集體跳槽。如方正集團助理總裁周險峯攜30位技術骨幹加盟海信；又如TCL手機事業部高層集體跳槽到長虹等等。核心人才集體跳槽是企業最嚴重的人力資源危機之一，是企業文化衝突與危機激化不可調和的結果，這對企業不僅是人才的損失，還面臨着企業戰略、管理模式、核心技術與產品的泄密，面臨着競爭對手實力此消彼長而威脅到企業的競爭力，或多了一個競爭對手。

面對核心人才集體跳槽的危機，企業是否有危機管理機制或危機管理機制是否有效，對於減少企業經營管理的危害和減輕因此而造成的損失至關重要。

員工集體大罷工或請願。在西方國家較常見，多半為工會組織發起，是企業僱主與職員價值衝突激化的結果，企業員工採取有組織的和平方式，解決矛盾與衝突。衝突產生的原因在於缺乏溝通、談判和妥協。其他形式的文化危機也是因為人力資源管理制度和文化建設中存在缺陷，或對員工工作中遇到的超強心理壓力缺乏及時的心理諮詢和撫慰所致。

企業文化危機形成於無形之中，是一種負面的心態在員工的內心蔓延和傳染，是各種人事矛盾和衝突的根源，最終導致嚴重的突發事件，形成人力資源危機。

企業高層行為腐敗的根源，在於企業高層個人或羣體人生觀和價值觀出了問題，首先引發這些人內心的道德危機，隨後肆意踐踏國家法律，巧取豪奪社會利益或公眾利益。

核心人才集體跳槽的根源是企業價值觀與個人價值觀的背離，或個人價值觀對企業價值觀的背叛。價值觀的背離或背叛是核心人才跳槽行為的先導，後續表現的是個人利益與企業其他利益團體之間各種形式的衝突等等。

員工集體大罷工、請願等其他形式的危機事件的根源都是企業矛盾衝突未能得到及時或不可調和的結果。

企業文化危機的最終根源是企業各種利益羣體價值觀或價值取向達不成共識，利益要求得不到滿足。

人力資源過剩危機是因人力資源存量或配置超過企業經營戰略發展需要，而產生的危機。通常在三種情況下發生：一是企業併購活動中，重複機構撤併時，會造成人員富餘；二是企業效益不佳，需撤銷分支機構或縮減業務規模時，而產生人員富餘；三是目標過高的戰略失敗後，高目標的人力資源配置造成大量冗員。

企業併購活動中的人力資源過剩危機是企業擴張時期經常遇到的一種危機。大型企業在併購重組過程中，為了提高管理效率，降低管理成本，需要進行業務流程優化或重整，因此，必然伴隨着撤併重複的機構，對組織結構和職位進行重新設計和梳理。一些精簡掉的部門和職位，必然產生大量的富餘人員，此時企業必須裁員。因此，大量的過剩人員需要安置，由此產生了一系列的問題和困難，不僅對企業內部造成巨大的震動，也會帶來重大的社會影響，處理不好將給企業經營和形象帶來較大危險。

一些企業因此類問題處理不當，而造成人力資源危機的突發事件，如被裁減人員或下崗人員上街遊行，到政府門前靜坐等過激行動。這是企業人力資源過剩危機，需要特別妥善處理的一種危機。

企業經營不佳引發的人力資源過剩危機——企業經營不佳引發　當企業經營績效不佳，市場萎縮，前景暗淡時，在眾多企業危機中，人力資源危機更為突顯。在這種情況下，企業文化危機中的各種狀況都可能出現，而且由於業務規模和內部機構及崗位編制縮減，必然產生人力資源過剩的危機。一方面，在這種危機中，人心不穩，優秀人才可能大批跳槽；另一方面，多數普通員工，甚至能力差的員工一般不願被裁掉。這種局面比較複雜，經常出現要裁減的人走不了，要留的人卻留不住。

目標過高的戰略失敗後，高目標的人力資源配置造成大量冗員，形成人力資源過剩危機。國內一些保健品公司，如三株、紅桃K等公司都曾因按過高的戰略目標，設置組織結構，配置人力資源。但在實際完成情況與目標差距較大時，各級組織平台上人滿為患，人浮於事，造成人力資源過剩危機。最後，企業不得不大量裁員，一時間社會上或人才交流中心到處是這些企業裁員下來的流動大軍，既影響了公司形象，也是對員工不負責任的一種表現，最終可能導致優秀人才再也不敢踏入這種企業的大門。

人力資源短缺危機是相對於企業面對激烈的市場競爭環境，生存和發展所需的競爭力而言的。企業為適應生存和發展的需要，確定了未來發展戰略，並對企業核心能力提出了具體要求，此時許多企業往往發現，反映企業核心能力的關鍵資源——人力資源，不能滿足經營戰略的需要，開始意識到人力資源的嚴重不足。因而，在經營戰略展開時，出現人力資源短缺危機。

企業人力資源短缺危機主要有兩種表現形式：一是人力資源數量結構性短缺，即各職類職種的核心人才缺乏；二是人力資源素質水平滿足不了戰略的要求。人力資源短缺危機將導致企業經營戰略，或遲遲不能展開，而貽誤先機；或因缺乏人才，實施不到位而失敗；或因人員素質水平不夠，而使戰略目標無法按期完成。最終導致企業在激烈的市場競爭中總是處於劣勢，而陷入經營管理的困境。

人力資源結構性短缺危機

人力資源結構性短缺危機在一些以項目形式運作的高新技術類、工程類等企業中時有發生。這類企業由於市場的週期性變化或不確定性，在人工成本的壓力下，人力資源規模受市場週期變化的影響，淡季人員過剩，而旺季核心人才嚴重短缺，使得已有核心人才疲於奔命。這種人力資源結構性短缺危機是缺乏針對項目運作特點的有效的人力資源規劃所造成的。

人力資源素質性短缺危機

人力資源素質性短缺危機在許多企業都普遍存在，主要表現在人力資源的素質提高沒有同步於企業發展的需要，無論在知識、技能和經驗上，還是在職業精神和職業道德上，相對於企業發展戰略要求而言，總是滯後的，員工思維沒有進入戰略狀態，員工行為常常違背或達不到戰略的要求，無形中造成工作中的許多錯誤和矛盾。人力資源素質性短缺危機持續的時間長短，與企業培訓體系是否完善、是否有效有關。

調查顯示，人力資源危機已成企業首患! 最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處於中高度危機狀態。

調查人員將正面臨1～2種危機的企業界定為一般危機狀態企業，將正面臨3～4種危機的企業界定為中度危機狀態企業，將正面臨5種以上危機的企業界定為高度危機狀態企業。結果表明，根據這一劃分，有超過半數的被訪企業處於中高度危機狀態之中，其中40.4%的被訪企業處於中度危機狀態，14.4%的被訪企業處於高度危機狀態。 報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，有33.7%的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。

主要表現

當前我國企業的人力資源危機主要表現為普通員工的頻繁跳槽和中高層治理人員的非正常離職。一定的人員流動率是經濟和社會發展的必然結果，但過度頻繁的流動，無論對個人還是對企業而言都是一種資源浪費。中國最缺的不是資金，也不是技術，更不是市場，而是人才，非凡是優秀的高級治理人才。

在調查中發現，企業中高層治理人員的意外離職，而且離職後只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的衝擊。

我國企業識別危機的能力和處理危機能力表現

調查表明，我國企業識別危機的能力和處理危機措施普遍薄弱。僅有17.2%的企業在平時就比較注重培養高層治理人員的“接班人”，一旦出現重要治理人員意外離職情況，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%的企業對企業重要高層治理人員的意外離職持不在意態度，出現高層治理人員意外離職情況時由上級領導指定臨時接班人；47.9%的企業採用先企業內部競聘，然後由治理會決定的方式；14.4%的企業採用由治理會直接決定的方式。

另一項針對“跳槽”原因的調查表明，員工跳槽的主要原因是：個人發展空間小、工資福利待遇低、想體驗新的生活。“跳槽”者心目中理想職業的特點是：收入高、個人發展空間大、單位有前途。他們對單位最不滿足的地方是：所提供的文化活動太少。由此可見，員工既關注當前的福利待遇，也關心個人和單位今後的發展前途及企業的文化氛圍。經邦發行，要想留住人才，既需要完善與員工經濟利益直接相關的薪酬體系，更需要創建良好的企業文化。

專家指出，從某種程度上講，企業在經營與發展過程中碰到挫折和危機是正常的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。調查還表明，隨着市場越來越開放、複雜，新上路的中國企業治理者更缺乏的是經驗；相比於把握危機治理知識，更難的是提高實際的危機識別和危機處理能力，因為後者更多的是基於實踐經驗，而這恰恰是中國企業治理者當前最缺乏的。如何在正確危機治理理念基礎上提高實際的危機識別和危機處理能力，是企業中高層治理人員所必須解決的問題。

不論是企業內部原因還是外部原因引發的危機，最終都會涉及到企業的人力資源，人力資源要麼成為企業危機產生的原因，要麼成為危機的關聯因素。我們可以通過對相關管理指標的衡量來判斷人力資源管理危機的主要類型。

當組織中的銷售額、利潤、人均勞動生產率等指標連續下降到低於行業平均水平時，説明組織僱員過剩，員工工作效益和工作熱情都會降低，人力資源效率危機就會出現；而人均成本、工資增長、人員流失率指標的不斷增長，則意味着成本增長的速率大於利潤增長，可能出現薪酬調整危機和人才短缺等問題；當出勤率、員工滿意度明顯降低則可能意味着組織中的離職危機傾向升高。在員工素質方面，如果學歷結構不合理，相當部分的員工基本素質與崗位要求不匹配，組織中就可能出現管理及企業文化方面的危機。

人才結構合理性危機的出現還可以用員工年齡結構來衡量，如果企業員工中年輕人過多或老年人過多，就會出現人才斷層。

還有一個指標是工作效率，它的下降可能説明組織結構設計及工作流程設計有不盡合理之處；而當員工的工作責任心持續降低時，組織可能出現了績效考評或激勵機制方面的危機。

人力資源危機產生根源識別人力資源危機出現的徵兆並不困難，但是找到根本原因卻並非易事。越來越多的學者認為，危機的根本原因可能是由組織缺乏集體共享願景（shared vision）及相關執行機制引起的。人力資源專家bennis認為，缺乏清晰的願景是許多組織陷入危機，效能減弱的主要原因。

人力資源專家hackman也認為，具有吸引力的、清晰的共享願景是組織管理成功的基礎。可見，組織出現危機，特別是出現人力資源危機的關鍵原因是領導者沒有為組織提出合適的共享願景，或者沒有有效地執行。理論研究和實踐都已證明，願景式領導（visionary leadership）是維持組織發展，促進組織變革，幫助組織獲得成功的關鍵因素。

在組織處於人力資源危機之中時，領導者對危機的反應通常有兩種類型，一種是危機反應型，他們從行動開始，通過運用直接有效的行為，讓下屬努力得到積極反饋；另一種是願景式領導，他們從設立願景開始，用遠大的理想目標吸引人，用共同的願景鼓舞人，希望全體成員對共享願景認可後再採取自覺行動履行工作職責。人力資源專家boal和bryson通過研究發現，在面臨危機時，兩種領導都可能獲得下屬的高度評價，但危機反應式領導的暫時影響力會隨時間特別是隨着危機的消除很快消失；願景式領導的影響作用即使是在危機結束後也可以保持很久。可見，對危機進行短期的直接行為響應並不能從根本上解決危機。

當前中國企業的人力資源危機主要表現為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。解決這種問題，需要管理者從企業的發展和員工的發展來共同考慮問題。

1.採用願景式領導

從上面的敍述中，我們可以得知：在危機、混亂和壓力情形下，組織更需要願景式領導。因為這時候企業中的人們感到無助、焦慮及挫折，大家希望有一個強有力的人為大家指明方向，並帶領大家一起奮鬥，共度難關。此時，自信並有願景者就可能被其他組織成員看作組織的領導者。人力資源專家pillai的實驗研究證實了這一點。他發現，經歷危機的人們更願意選擇和接受看起來有願景、有魅力的領導者，因為他們相信，在願景式領導的帶領下，組織解決危機的能力會更高，實現理想目標的可能性更大，自己的前途也會更為寬廣。

2.以發展空間留人

人力資本天然屬於個人，是“流動資產”，人力資本的激勵機制不足或者不合理時，其資產可以立刻貶值或蕩然無存。

員工為什麼會跳槽呢？人力資源專家通過研究發現，原因不外乎以下幾個方面：個人發展空間小、福利待遇低、想體驗新的生活。員工對單位最不滿意的地方是：單位所提供的文化活動太少。

所以，企業既需要完善與員工經濟利益直接相關的薪酬體系，更需要創建良好的企業文化。如何在企業發展的大前提下，尊重個人的發展和提高，給人才提供儘可能多的發展機會和平台，是當前企業急需考慮的問題。只有當自身經濟價值和社會價值都達到最大合理化之後，人才才能真正穩定下來，企業的人力資源危機才能真正得到解決。

3.企業的“接班人”應儘早培養

企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客户羣，若離職後投奔到競爭對手公司，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的衝擊。

企業應該在平時注重高層管理人員接班人的培養，或者使用合理的內部競聘制度，選出新的管理者，這樣，一旦出現重要管理人員意外離職或意外死亡的情況，可由“接班人”直接接任其工作，對企業的正常運轉不會造成過大影響。

人力資源危機與其他類型的危機有所不同，是逐漸積累起來的，是一個漸變的過程，就像温水煮青蛙一樣，平時感覺並不明顯。一旦人力資源危機爆發，尤其是一些嚴重的突發事件，對企業來説很可能是災難性的。而對於不同類型人力資源危機的有效管理，則需要區別對待。

如何應對企業文化危機

企業文化危機是員工羣體心靈溝通與認同的危機。對企業文化危機管理的關鍵是價值觀的有效溝通並達成共識，形成心理契約，真正使企業成為責任共同體、利益共同體和命運共同體。企業文化危機的預防應以職業道德培養和職業行為標準建設為主。

防止高層腐敗或醜聞的出現，光靠企業內部危機管理是不夠的，需要全社會普及和強化職業道德教育，引導社會精英建立積極的人生哲學思維，健全法制體系，依靠社會媒體和輿論的監督力量，防微杜漸，減少此類危機事件的發生。

要想預防集體跳槽事件的發生，首先，要看企業價值觀是否真正得到大多數員工的認同，特別是核心人才的認同，這是企業核心人才歸屬感的前提，也是企業核心人才忠誠和穩定的基礎，這個問題在企業價值觀形成之初就應該很好地解決；其次，企業價值觀也要不斷完善和發展，不斷融入員工中有見識、有創造的新理念，並落實到價值評價和價值分配中去，這是避免員工背叛企業價值觀的關鍵。第三，建立健全企業內部管理規章，審視自身是否建立了公正、公平的價值評價與價值分配機制，企業員工勞動合同條款是否存在漏洞，企業機密文檔管理是否健全，企業員工保密制度是否完善等等。一旦出現核心人才集體跳槽事件，其處理方式是：調動人力資源危機管理機制中有關合同條款，如核心人才避免同業競爭事宜約定，監督跳槽人員的侵權行為；按保密協議要求處理離職後的相關保密事宜等。

總之，企業文化危機的解決之道是讓企業文化生生不息，形成共同的價值觀和公正、公平的價值評價與價值分配機制，注重道德精神的培養，形成同舟共濟，共享輝煌的企業氛圍。

人力資源過剩或短缺危機的有效管理

人力資源過剩危機和人力資源短缺危機，説到底是企業缺乏人力資源戰略規劃或人力資源戰略規劃失誤導致的結果。

人力資源過剩危機管理的重點，首先是在經營戰略層面上加強管理，避免制定不切實際的高目標。在戰略實施方面，應加強運籌，各種資源的配置要有節奏，視市場運作成效和目標實現狀況合理安排，避免發生人力資源過剩。其次，一旦發生併購或經營萎縮而造成人員富餘時，重點應放在如何留住核心人才和骨幹人才上，同時，在符合國家政策法律的前提下，下決心果斷裁員，輕裝前進。而過高戰略目標失敗，而引起人力資源過剩危機時，應在財務狀況允許的前提下，不到萬不得已，不要急於裁員，而是積極調整戰略，尋找市場機會，儘快做大市場，逐步消化危機。

人力資源短缺危機的管理重點因短缺的形式不同而異。人力資源結構性短缺危機管理的重點，應放在事先明確以產品開發或工程實施項目團隊為單位的基本編制，在做好企業市場業務分析與中長期預測基礎上，按照業務週期性變化的特點，在適度做好人才儲備的前提下，進行人力資源規劃。一旦出現此類危機，要有核心人才多項目運作的應急方案。

而人力資源素質性短缺危機的管理，首先是建立企業員工任職資格管理體系，為員工提供職業素質和能力發展的通道，抓好基於戰略的員工任職資格標準編寫；其次是建立有效的員工培訓體系，其中包括符合企業戰略要求的課程體系，並針對各類員工職業發展的願望和職業素質上存在的不足，制定員工培訓計劃和職業生涯規劃，有計劃有步驟地解除企業人力資源素質性短缺危機。

抓好企業文化建設，科學嚴謹地做好人力資源規劃，才能有效預防和化解人力資源危機。如果出現人力資源危機的突發事件，則需要沉着冷靜，耐心細緻地應對，以防止事態的激化；同時，還應依靠法律和企業內部相關制度妥善處理危機事件。

中國人力資源危機的表現

根據翰威特諮詢（Hewitt）的調查，中國深圳市公司執行級主管跳槽的比率為10%，北京市為8%；全中國範圍的公司員工跳槽率從2001年的8.3%上升到2004年的11%。某些中小企業的僱員流動率高達30%，而某些跨國大公司的僱員流動率也居高不下，如法國化妝品公司L’Oréal 在中國的公司有3000員工，其僱員流動率也高達15%。該公司的人力資源董事Daisy Dai驚呼：“很多剛畢業的大學生進公司不久就跳槽了，公司在中國開張的前3年所招募的員工，現在幾乎都走光了。”

新加坡獨資企業：裕廊國際工程(蘇州)有限公司是一家從事建築諮詢的大型跨國企業，2001—2003年間，其員工流失率高達25%-31%，其中主動流失的員工比例更是高達90%以上。

中國人力資源危機的應對

因此，為了留住人才，企業必須提高待遇。目前，駐紮在中國的外國企業給中國員工的薪水、福利大漲。北京、上海的外國企業，其中層經理的全年現金收入（包括薪水、花紅）是27,000-32,000美元；高級經理是46,000-54,000美元；最高執行員80,000-90,000美元。考慮到目前中國潛在的通脹率為2%，由此推算出中高層經理的年平均薪水漲幅為6-10%。事實上，香港人力資源研究所的數據表明：目前會計師的年薪水漲幅高達14%；而西班牙電力開關公司F&G在中國的獨資公司甚至將年薪水漲幅調高至50%，但仍然有員工跳槽。

現在，新加坡裕廊國際工程(蘇州)有限公司將固定薪酬水平定位在市場60分位，即員工的固定工資水平略高於市場平均水平；可變薪酬的水平則確定在市場的70～75分位，處於市場較高水平。同時，為留住人才，公司還推出了彈性福利制度。即每年根據員工的年齡、服務期限和家庭狀況給予一定的福利分數，員工當年應休而未休的假期也可按一定比例折算福利分數。同時公司每年根據對員工的調查公佈福利分數可以換取的福利項目。員工可在用自己累計的福利分數自由選擇福利項目列表中列出的項目報銷費用。

進一步的措施是物質獎勵，即為員工提供完全免費的衣、食、住、行、通訊。免費住房、免費午餐、免費汽車、免費手機成了一些外企招聘經理人時的標準福利配套。翰威特諮詢（Hewitt）人力資源事務所調查了1600家在中國的跨國公司，其中三分之一的公司都提供免費汽車。許多公司提供更長的假期、產假，陪產假，崗位輪換機會和公司股票選擇權。由於外企還需支付中國國家安全基金，所以，僱傭一個員工的總體成本實際上是該員工基本新金的兩倍。

此外，中國員工還要求得到良好的培訓，這也增加了外企的經營成本。許多年輕的中國經理人的想法是：“如果我想得到培訓，我就會去跨國公司工作，3年之後就跳槽。” 西班牙電力開關公司F&G的負責人Viethen 先生感觸良多：“作為一名業務經理，我應該把多數時間花在銷售上，但現在卻花在人力資源問題上。”

雖然問題多多，但中國的經濟依然在強勁增長，不過，這並不能掩蓋各個單位所面對的人力資源危機，只不過大家目前的承受力還可以，以漲養升，依然有利可圖。不過，事實上，已經出現一些企業開始調整戰略，把勞力密集型的部門轉去越南等勞力更廉價之地區。

可以預見，已經在中國運營的外企，將要面臨的最大危機就是中國的人力資源危機。這其中還有中國的教育制度問題。

中國傳統的儒家文化提倡死記硬背，按部就班和官本位，這樣的制度下培養出來的人才難以馬上適應現代信息社會的需要。所以，中國的人力資源，在結構上存在着很大的缺陷，這勢必影響中國經濟、社會的持續高速發展，同時也會不斷增加外國企業在中國的營運成本。所以，外企及中國新設立的企業開張之前一定要做足準備，以免因預算不足而陷入泥潭，被戴上“2.9年大限”的死箍。

對企業而言,一些核心員工突然離職帶來的影響是巨大的,既有有形的,也有無形的。

首先,良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞,執行中的任務因此被迫中斷,企業經營效率大大降低;其次,中高層員工及技術骨幹離職所留下的職位空缺,迫使企業重新花費一大筆成本培養或是尋找接替者,其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會,同時有可能帶走商業技術秘密和客户等寶貴資源;另外,大批核心員工出走,對內影響在職員工的情緒,極大挫傷團隊的整體士氣,對外則嚴重影響企業的形象,使外界對企業的管理能力產生懷疑。

產生人力資源危機的原因是多方面的:

從企業文化上講,越來越多的學者認為,危機的根本原因可能是由組織缺乏集體共享願景及相關執行機制引起的。缺乏清晰的願景是近年來許多組織陷入危機、效能減弱的主要原因。而具有吸引力的、清晰的共享願景是組織管理成功的基礎。可見,組織出現危機,特別是人力資源危機的關鍵原因是領導者沒有為組織提出合適的共享願景並加以執行。

從激勵機制上講,薪資系統的明顯漏洞是產生危機的重要原因。根據赫茲伯格的“雙因素理論”,薪資在眾多激勵因素中是一個保健因素,也就是説一旦員工對自己的薪資待遇產生不滿,就可能直接導致員工對工作本身產生不滿。在實踐操作中,企業往往對薪資系統的科學性、合理性和完善性缺乏應有的重視。最常見的現象是在企業中工作多年的老員工和新進員工的工資待遇相差無幾,這必須使老員工產生巨大的心理失落感。

從員工管理上看,一些企業只關心企業的盈虧,不關心員工的成長。一項針對“跳槽”原因的調查表明,員工跳槽的主要原因是:個人發展空間小、工資福利待遇低、想體驗新的生活;“跳槽”者心目中理想職業的特點是:收入高、個人發展空間大、單位有前途;而他們對單位最不滿意的地方是:單位所提供的文化活動太少。由此可見,員工既關注當前的福利待遇,也關心個人和單位今後的發展前途及企業的文化氛圍。

從領導能力上看,表現為企業主要領導者的領導力缺陷。比如,計劃能力、控制能力、協調能力、溝通能力、創新能力不足,也可能是領導者風格、個性原因導致,具體表現為任人唯親、墨守成規、集權控制等。就計劃職能而言,造成人才流失的原因可能是目標設定不當、目標管理失效、工作與人員不匹配等;就協調、控制職能而言,造成人才流失的原因可能是權責不清、溝通不足、獎懲失當等。

從社會因素來看,企業競爭的加劇,導致人才爭奪激烈,各企業的技術骨幹或部門經理等極易得到競爭對手的青睞,後者為吸引這些優秀人才,往往開出優厚的條件加以獵取,這也是造成大批核心員工離職的一個重要原因。

面對金融危機的窘迫，眾多企業紛紛通過調整人力資源戰略以求突圍，與發達國家洶湧澎湃的裁員大潮遙相呼應，我國不少企業也加大了裁員、降薪的力度，試圖以此來降低成本，抵禦寒冬。企業的信心不足，令職場動盪不安，人心遑遑，個個自危，反過來又讓企業軍心不穩，戰鬥力下降。肩負人力資源戰略管理重任的HR們，從來也不曾經歷像今天這樣複雜的局面。從某種意義來看，這場經濟寒冬或許正是人力資源業新春的肇始，是HR們大顯身手展示價值的難得機遇。

一、有效降低運營成本是人力資源部要幫助企業應對金融危機的一項重要策略

降低運營成本常被企業用來作為獲得競爭優勢的一項策略，現如今面對金融危機已不只是為了獲得競爭優勢，甚至是為了保生存。究竟選擇何種策略來降低企業的運營成本？以前，一提起降低運營成本，很多企業就想到“減員增效”、“削減與人力資源方面的有關投入”或“減少研發費用”等，很少有企業提到通過內部管理的提升來降低我們日常運營開支、有效控制採購成本等。所以通過內部管理的提升是我們可以首先考慮採取的有效手段，如：本人所在公司的內部跨地區的會議都改為電話會議、視頻會議等，完全可以達到會議的效果，又可以節省大量的差旅成本。

降低運營成本不能以降低企業運營效益為代價，否則就是捨本逐末了。針對大多數企業所選擇的強化採購成本和壓縮日常運營開支等相關策略來説，實質上是對企業管理水平提出新的要求，趁金融危機期間，公司業務相對沒有以前那麼緊張，正好是建立提升或完善企業管理體系和員工能力的好機會，通過企業內部管理水平和員工職業素養的提升，為企業在金融危機過後更好地發展奠定更加堅實的基礎。

二、人力資源部門要幫助企業制定或修改有效的薪酬策略

在全球金融危機逐步波及實體經濟的大環境下，企業的薪酬策略將會受到哪些影響？原有的薪酬策略是否仍然適用？如何既保持與企業經營戰略和股東利益一致，又不失市場競爭力，是企業需要重新審視並重點關注的一個課題也是人力資源部面臨的又一個重大的挑戰，在審視和制定企業薪酬策略時，要關注以下幾個問題。

1. 薪酬和激勵的最終目的是為了支持企業戰略的達成。無論是基本薪資水平還是短/中/長期激勵計劃，都是為了留住員工，激勵員工更好地投入工作，以更好地促進企業戰略達成。企業在審視薪酬策略之前，應該先審視企業的發展戰略是否明確、清晰，確保制定的薪酬策略是滿足企業發展戰略的需求。同時，在企業內部加強對公司的發展戰略和薪酬策略的宣貫，以得到員工的理解和支持。

2. 對員工的薪酬水平進行科學的評估。在金融危機對實體經濟影響越來越大的環境下，我們不僅要關注薪酬總額控制，更要對當前員工的薪酬水平進行科學評估，以瞭解當前人力成本的配置是否合適。企業不要只簡單地以薪酬標準的絕對高或低進行比較，而要着眼於企業的發展戰略和市場競爭力。同時在做到薪酬內部公平性的同時，還要力求做到在外部具有一定的競爭力。

3. 優化薪酬結構，合理地控制風險。在當前的這種經濟環境下，企業可以通過如提高浮動部分、長期薪酬比例等方式，並針對不同職位的業務特點，進一步優化薪酬結構，以達到在吸引和留住人才的同時，適當減輕企業當期成本壓力。

三、良好績效管理是人力資源部幫助企業應對金融危機的一個法寶

當前企業人力資源管理關注的主要問題，就是如何在“金融危機”中快速實現組織優化和人力資本投資收益最大化，以適應企業發展戰略的需要？如何讓企業更好地應對危機和競爭？事實上，我們都清楚企業管理的核心之一就是對人力資源的管理和開發。而人力資源管理的核心之一就是績效管理！全面實施績效管理，可以讓企業在金融危機以及其他各種危機來臨之際，有效地勝出！面對金融危機這個特殊時期，企業在運行績效管理體系時更多關注以下幾點。

1. 所制定的績效指標體系一定要支撐公司的戰略目標，即要對公司的戰略目標進行層層分解，做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。

2. 在設計績效目標時要大膽捨棄那些非戰略性績效目標，防止績效目標與企業戰略脱鈎的現象發生。

3. 面對金融危機所帶來市場和經營環境的多變性和複雜性，企業一定要隨時檢討既定績效目標的達成情況，並提出必要的應對方案。如此在保障企業戰略目標落地的同時，也反過來驗證企業既定戰略目標的科學性和有效性，必要時對各項指標和目標進行修正，防範企業在金融危機大環境下迷失或走錯方向。

4. 績效溝通是績效考核的靈魂，要捨得在溝通上花時間，特別在經濟環境不好的大環境下，很多企業績效管理走形式的一個主要原因，就是忽視績效溝通這個重要環節。

5. 關注績效考核結果的應用，並形成與之配套的相關制度和流程。如將績效結果與員工薪酬、獎金、晉升、培訓機會等予以更加緊密的聯繫，加大績效考核結果與之相關聯的程度。

四、抓住時機做好內部培訓基礎工作將是我們人力資源部的重要工作

面對金融危機，HR 們自然會想到企業的培訓工作該如何開展？有人説企業的培訓預算首先會成為被砍掉的對象，特別是一些花裏胡哨的培訓項目；也有人説企業在冬天更應該加強內部培訓、煉內功，在經濟冬天裏積蓄能量，推動企業的良性發展，創造更好的業績，使企業能夠持續地生存與發展，以更好迎接經濟春天的到來。在當前這種經濟環境下，企業在開展培訓工作時更多關注以下幾點。

1. 培訓離不開企業戰略，人力資源部必須清醒地意識到，一定要站在企業發展戰略的高度來審視既定的培訓策略和計劃，確保培訓工作促進企業戰略的達成。

2. 豐富培訓方式，充分挖掘企業內部培訓資源，加強內部講師隊伍的建設。培訓應貫穿於我們日常工作的每一個時刻，在任何時間、任何地點都有可能實現培訓活動，企業應結合培訓對象和培訓內容的特點，設計多樣化的培訓方式，如OJT、SD、內部交流、專項研討等不同培訓方式。建設內部講師隊伍，從制度和組織上做到內部講師隊伍工作的常態化。這樣不僅能節省一大筆外聘講師費用，更是保證企業內訓服務的及時性。

3. 重視培訓課程體系的建設，做到“培訓有標準”。大量案例顯示，很多企業的領導非常重視培訓，可更多的時候培訓是在走形式。一方面人力資源部抱怨員工的培訓需求不明確，不知培訓什麼內容合適，有時只好跟隨潮流。如《執行力》很火的時候就上《執行力》，且全員上。另一方面員工卻在抱怨公司所提供的培訓不是其所想要，甚至認為有的培訓就是浪費時間。

4. 加強培訓的內部轉化，確保培訓效果。在當前的經濟環境下，每一筆培訓經費都將顯得更加寶貴，所培訓的內容是否轉化成員工的日常工作行為自然就成為企業非常關心的問題，從制度和文化上來提升員工學習意願，如將培訓與員工的職業生涯規劃結合起來；強化管理人員的帶頭示範作用（這一點往往被很多企業忽視），針對每一次培訓，要求管理人員“轉化在前”。

五、金融危機給高科技企業吸納中高級人才的好時機

09 年企業招聘工作將集中在稀缺、專業和緊俏人才方面，而這也一直是企業招聘工作的重點。根據專家建議，在全球金融危機逐漸影響實體經濟的當下，企業招聘策略勢必調整，“現在是吸納中高級人才的好時候”。金融危機將使中國很多行業增長放緩，招聘職位數量減少。過去3 年，很多人才流向熱錢和用風險投資成立的小公司和新公司，員工工資漲得非常快，企業成本居高不下。但不成功的模式在沒有熱錢支持下會縮減甚至倒閉，還有很多沒達規模的公司也不能上市了，人才更願意流向穩健、長遠發展的企業。

根據市場重心的遷移，結合企業轉型的發展趨勢，挖掘適合自己的人才。在金融風暴中，由於國內外公司的倒閉，一些華人精英踏上了歸國之路，形成大量優秀人才的迴流，給企業招聘和補充技術性人員帶來很大的選擇性。尋找傑出人才不僅僅是個人或人力資源部門的事情，為了打贏爭奪人才的戰爭，招聘工作必須發動公司裏的每一個人。鼓勵有天賦的創造型人才加盟企業，全面提高企業的技術水平和競爭力。

六、穩妥有效的推進裁員計劃幫助企業減輕負擔

裁員是為了更好地實現企業的戰略目標而不得不做出的選擇。企業在執行裁員計劃時應當以“是否能不裁員”作為思考的切入點，畢竟裁員對企業和員工都會製造極大的傷害。

因此，企業在裁員之前，應從戰略角度來考慮裁員的核心類型，做到既基於長遠又有充分的時間備戰，而對HR而言，更應該增加對實施裁員的預見性，將裁員管理納入人力資源規劃的序列當中。