霍桑實驗

霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。目的是為了弄清照明的質量對生產效率的影響，但未取得實質性進展。1927年梅奧和哈佛大學的同事應邀參加霍桑實驗和研究。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。

霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。 ^[2] 

古典管理理論的傑出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發展做出了卓越的貢獻，並且對管理實踐產生深刻影響，但是他們有一個共同的特點，就是都着重強調管理的科學性、合理性、紀律性；而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基於這樣一種假設，即社會是由一羣羣無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即“經濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。基於這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從20年代美國推行科學管理的實踐來看，泰勒制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人們的強烈不滿，並導致工人的怠工、罷工以及勞資關係日益緊張等事件的出現；另一方面，隨着經濟的發展和科學的進步，有着較高文化水平和技術水平的工人逐漸佔據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位於腦力勞動，也使得西方的資產階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高生產率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。

時間從1924年11月至1927年4月。

當時關於生產效率的理論佔統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是“提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。

從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。

福利實驗是繼電器裝配測試室研究的一個階段，時間是從1927年4月至1929年6月。

實驗目的總的來説是查明福利待遇的變換與生產效率的關係。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也説不清楚。

後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：

1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這説明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。

2、成員間良好的相互關係。

研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者瞭解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少説，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。

工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。

羣體實驗是銀行電匯室研究。

梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間裏從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。

實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們羣體的利益，自發地形成了一些規範。他們約定，誰也不能幹的太多，突出自己；誰也不能幹的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。

這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式羣體”的概念，認為在正式的組織中存在着自發形成的非正式羣體，這種羣體有自己的特殊的行為規範，對人的行為起着調節和控制作用。同時，加強了內部的協作關係。 ^[3] 

1933年，梅奧出版了《工業文明的人類問題》。

1、職工是“社會人”

2、企業中存在着“非正式組織”

3、新型的領導能力在於提高職工的滿足度

4、存在着霍桑效應

霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽地突破，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開闢了管理研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響。

人、財、物是企業經營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富於創造力的因素。即便有最先進的技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的準確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。對於人的有效管理不僅是高效利用現有物質資源的前提，而且是一切創新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發展的現代社會，創新是企業生存和發展的唯一路徑。而創新是人才的專利，優秀的人才是企業最重要的資產。誰更有效地開發和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立於不敗之地。

但是人的創造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬性而機械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才是有生產力的員工”，富有生產力的員工才是企業真正的人才，才是企業發展的動力之源。因此，企業的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，瞭解他們的真正需要;不僅要有必要的物質需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現自我的存在價值。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理、民主監督的機制，增加他們對企業的關注，增加其主人翁的責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情，發揮其主觀能動性和創造性。

對於困難重重、舉步維艱的中國國有企業來説，尊重人才尤為重要。要想盤活存量資產，首先要盤活現有人力資源。因為只有“活”的人才能激活“死”的資產，這是企業走出困境的唯一出路。員工不是企業的包袱，是企業自救的中堅。只有尊重他們，才能使他們發揮創造力，與企業同呼吸、共命運，共同渡過難關。

管理是講究藝術的、對人的管理更是如此。新一代的管理者更應認識到這一點。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領導方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以瞭解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關係.從而使員工更加自願地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人的意見比表現自己淵博的知識更重要。他要善於幫助和啓發他人表達出自己的思想和感情，不主動發表自己的觀點。善於聆聽別人的意見，激發他們的創造性的思維，這樣不僅可以使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地讚譽別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當的稱讚，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創造更佳的業績。採用“與人為善”的管理方式，不僅有助於營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力。

發現非正式組織的存在是梅奧人際關係理論的重要貢獻，作為企業的管理者，也應對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加於員工身上的負面影響也是當代管理者必須正視的一個問題。只有個人、集體、企業三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發揮個人的潛能。培養共同的價值觀，創造積極向上的企業文化是協調好組織內部各利益羣體關係，發揮組織協同效應和增加企業凝聚力最有效的途徑。

總之，管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。只有最大限度地開發人力資源，切實樹立“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式，企業的發展才可能有美好燦爛的未來。 ^[4] 

起初，一九二四年西方電子公司在伊利諾州的霍桑工廠做了一個實驗（Hawthorne Studies,1927~1932），這個實驗所採用的方法是屬於半參與觀察的實地方法，在於找出是否有「疲勞」之外會降低生產力的因素。

工人被分成兩組：一組為控制組，所有工人都以往環境不變的情況下持續工作；一組為實驗組，實驗本身是為了觀察工作環境經過各種改變時工人的反應情形，並比較兩組之生產力。

霍桑實驗的工作環境改變是透過改變照明亮度來觀察，結果是，亮度增加，生產力增加，但亮度逐漸下降生產力仍然繼續升高。更奇異的是，控制組的照明其實一點都沒改變，但生產力仍會上升。甚至，實驗人員延長工時或減少休息時間，生產力也會上升。許多工人都比實驗前更滿意自己的工作。

1927年梅約應邀去解釋這些不合常理的實驗結果，也被請求進一步作些相關實驗來驗證。例如休息時間自定，或實驗組加薪、控制組不加薪來相比。很有趣的是，實驗組與控制組的產能都提升了。

經過幾年的研究，梅約與同僚終於發現金錢激勵並不影響產能，因為在實驗中加薪或不加薪產能都提升了。進一步瞭解後才知道，這些工人被選出參與實驗時，本身即感到是一種個人的光榮，這種心態又形成整個團隊的榮譽感，而導致「情緒性的連鎖反應」。換言之，這個實驗結果並未如原先所預期，看來是近乎失敗的實驗。

但梅約與同僚由霍桑實驗中領悟到，團隊歸屬感也能滿足個人的心理需求。此外，賦予員工個人或團隊對某項任務決策的責任，使得個人或該團隊更願意將該任務視為己任而全力以赴。其次，負責該任務之經理人對於整個事件的肯定與關懷，會使員工明白他們對組織有獨特而重要的貢獻。

霍桑實驗對管理理論有相當的貢獻：

1 它讓工人瞭解自己不全然只是機械的延伸

2 它引發產業界與學術界做一系列的相關措施與研究。

3 它替管理學打開了一扇通往社會科學領域的門。

4 它同時也令研究者檢討調查不能與標的物太接近，否則會影響實驗的結果（稱之為霍桑效應，Hawthorne Effect）。

梅約與同僚發現經營者要對管理的人性社會面與行為面有更深入的瞭解。

霍桑效應：由於受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況我們稱之為“霍桑效應”。

“非正式團體”：又叫非正式組織、非正式羣體。它是沒有明文規定的，帶有鮮明的情緒色彩，以個人之間的好感和喜愛為基礎而結成的朋友，同伴團體。

貢獻：第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理理論作了開闢和補充，還為現代行為科學理論奠定了基礎，而且對管理實踐產生深遠影響。

侷限：

1、對經濟人假設的過分否定；

2、對非正式組織的過分倚重；

3、對感情邏輯的過分強調。