農資連鎖

由於歷史原因，中國農資流通行業較長時間內一直實行“批發分銷”經營模式，即大型批發商從上游廠商大批量採購後，批發分銷給下一級中小型批發商，再由下一級中小型批發商逐級批發給終端零售網點銷售。“批發分銷”經營模式因流通環節多、流通成本高等諸多弊病，已明顯不適應市場發展需要。

而連鎖經營自1859年誕生以來，在世界範圍內得到廣泛發展，取得普遍成功，以多業態、多行業、多空間的姿態快速發展。自上世紀80年代中後期，連鎖經營傳入中國後，經過十幾年的發展，已經被視為中國零售業中最具增長潛力的行業。

2003年，農業部發佈《關於發展農產品和農資連鎖經營的意見》，強調“必須積極引導、大力發展農產品和農資連鎖經營”。同年，農業部等三部委聯合發佈《關於推進農資連鎖經營發展的意見》，提出“各地農業、工商行政管理等有關部門要充分認識發展農資連鎖經營的重要意義;推進農資連鎖經營工作，包括培育農資連鎖經營龍頭企業，建立完善農資物流配送體系，搞好連鎖經營規範化管理，培育農資連鎖經營品牌，搞好農資售後服務”。次年，國務院辦公廳《轉發商務部等部門關於進一步做好農村商品流通工作意見的通知》，提出“積極發展農資連鎖經營，建立以集中採購、統一配送為核心的新型營銷體系”。此後，政府還陸續出台類似相關政策鼓勵發展農資連鎖經營。

隨着政府對農資連鎖經營方面的政策支持力度增大，各種形式和體制的農資連鎖經營企業迅速崛起。自2000年金色谷開始，從中農、中化，到各省的蘇農、邦力達、輝隆、倍豐、惠多利，以及生產企業發起的紅太陽、德地得、福建浩倫等，統計顯示中國開展連鎖經營的農資流通企業超過4000多家，其中規模較大的主要包括中國農資集團、中化化肥、輝隆股份、浙江農資集團等。國內農資連鎖經營企業實現銷售額約佔全國農資銷售總額的20%左右。

農資連鎖是農資經營中使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，採用統一採購或授予經營權等方式，實現規模經濟效益的一種現代商品流通方式，主要有直營連鎖、特許（加盟）連鎖、自由連鎖等類型。實行統一採購、統一配送、統一標識、統一經營方針、統一服務規範和統一價格等是連鎖經營的基本規範和內在要求，具有規模化、網絡化、信息化的優勢。

（一）農資連鎖經營的優勢

1、提高經濟效益。

首先，農資連鎖經營模式降低了經營成本，集中採購，統一配送具有明顯的價格優勢，而且簡化了流通環節。農資連鎖網絡信息共享，減少了營銷的中間環節，擴大了經營規模，提高了經濟效益。

2、形成品牌效應。

農資連鎖經營企業總部在嚴格品牌授權使用與管理制度的基礎上，可以利用品牌發展特許經營，吸收加盟店參與，擴散品牌效應。

3、促進管理規範化。

總部集中行使管理權力，集人事、財務、物流、營銷、信息等管理於一身，有利於管理水平的不斷提升，有利於企業的協調運作。

4、改變市場結構，提高市場佔有率。

連鎖經營整合農資營銷網絡，實現低成本擴張和跨地區發展，實現規模效益盈利。

5、降低了監管部門的監管成本。

農資連鎖經營提高了農資市場準入的標準，有效控制市場上農資質量和服務水平。

6、有利於發展有機農業。

農資連鎖經營有利於監管源頭，淨化農資市場，發展有機農業。

（二）農資連鎖經營的問題

1、第三方農業技術薄弱。

中國的農業生產最缺乏農業技術，農業技術多以附帶利益前提的農資產品銷售表達給農民，缺乏公正性，也難以取信新農民。致使眾多農資連鎖機構深陷王婆賣瓜的嫌疑。

2、教育體系與服務體系和流通體系不協調。

一方面生產者缺乏技術，一方面學研部門的知識結構和技術開發與應用脱節。

3、互聯網技術使用率低下。

國家花大力氣建設的信息高速公路閒置，缺乏內容服務商，缺乏農業數據庫基礎建設。

4、壟斷經營帶來的不正當競爭。

農資連鎖的發展

從上世紀九十年代開始，伴隨着中國農資流通體制由計劃經濟向市場經濟的快速過渡，農資生產企業不再受到舊的農資流通體制的束縛，進入了自由流通的市場領域。農資分銷網絡在市場競爭和淘汰的過程中，漸漸形成了以個體經營户為主要形式的網絡格局。農資生產企業依託這種分銷網絡而生存，但是，這種以個體户為主的分銷模式存在諸如資金、信譽和規模等方面的很大風險，其一是中間環節繁雜，不能保證分銷商對農資質量和品牌的維護，另外在出現假冒偽劣農資後，農資消費者不能有效地找到生產者，也使正規生產商信譽受到損害。在這種形勢下，能夠產生規模化、集約化的農資連鎖經營模式順勢而生。農資經營者通過連鎖經營的模式，依靠其特有的優勢給農資經營主體帶來了可觀的效益，為建立規範的農資市場秩序開創了新的局面。

農資連鎖經營是指經營農用生產資料、使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，採取統一採購或授予經營權等方式，實現規模經濟效益的一種現代商品流通方式。近幾年，中國有眾多企業投身連鎖經營事業，探索適合中國市場的農資連鎖經營和農技服務之路，積累了豐富的運營經驗，推動了農資連鎖經營與服務模式在國內的發展。在探索的過程中，也暴露出了一些亟待完善的問題。筆者將所觀察到的成長中的連鎖企業面臨的問題做一彙總，認為連鎖企業要有所發展，需要闖過這十五道關。

第一，理念關。

理念統一是建立連鎖的基本特徵之一，能否達到理念的統一也註定了連鎖企業的壽命。眾所周知經營理念會在三個層面人員身上體現，分別是連鎖企業上游供應商人員、連鎖總部人員、加盟商（直營店/合作商）企業人員。當前，很多從業人員沒有連鎖行業從業經驗，有很大一部分是原來的零售店升級改造而成，雖然店面有了改變，有了統一的服裝，但是思想並沒有真正達到統一，普遍存在買賣意識強服務意識差的問題，無法更好的將連鎖企業品牌內涵發揮，長此以往連鎖企業便淪為普通的經銷商，走向傳統經銷體系的競爭中。

連鎖企業在短時間內可以實現人力的聚集，但要使人力轉化為企業發展可用的資源，還需關注員工思想的聚集，需要達到全體員工理念的統一和對連鎖企業經營理念的高度認同，形成適合連鎖企業本身的企業文化。

第二，服務關。

什麼是服務？賣真產品、管送貨、負責噴藥、免費使用農機具、指導用藥用肥、推薦省工省力的農事操作模式和產品都應屬於服務的範疇。服務在推動連鎖企業發展上起到了巨大的作用，正是連鎖企業的服務具有人員專業化、形式多樣化、及時性、措施本地化的特點，才使得連鎖企業與常規經銷體系有所差異。但服務絕非是掛在嘴上的事情而是要在行動中體現，並且是要全員都具有服務的意識，且不可將服務成為一線銷售人員的差異化説辭。

當下，加盟商普遍技術力量薄弱，已經成為限制其發展的瓶頸，所以對連鎖總部綜合技術服務的需求最為迫切。眾多從業人員都在從事着與技術服務有關的工作，在指導農户科學使用本公司產品，解決農業生產中的問題，實現用户生產力的提高，更多是滿足了用户的現實需求，技術服務也多是停留在初級的滿足需求層面，能創造需求者，能做的了用户顧問的少之又少，在基層看到更多的是對產品的的“充分描述”，技術服務則演變成了不同商家間口才與產品的大比拼。

值得需要注意的是，在一些後期改造而成的連鎖企業中，人還是原來的人，產品還是原來的產品，曾經的村級客户，現在變成了加盟商，所不同的是，增加了培訓的次數，通過培訓可以提高技術水平增強服務能力，能否做好服務工作帶動銷售，其先決條件一定是服務者心態的轉變，在具備了服務的態度和能力後，連鎖企業要永葆發展動力則需要尋找服務的差異化，不單純停留在滿足需求的層面上，更應做一些創造需求的探索，為用户創造更大的價值。

第三，品牌關。

連鎖企業擺脱以往做產品品牌的思路強調渠道（商號）品牌，其出發點是為了在市場競爭中擁有優勢，在合作中掌握主動權，獲得更多的產品附加值。最近幾年湧現出的連鎖企業多是平地起高樓，一步登天，品牌影響力究竟有多大，品牌的拉力有多大？尤其是當前終端用户對品牌認知能力比較弱的的情況下，有關於連鎖品牌的知名度、美譽度、市場表現、信譽價值如何值得思索，如何維護連鎖品牌的美譽度、保持優秀的市場保護，創造較高的信譽價值，並權衡三者之間的關係也是連鎖企業需要深思的問題，有必要建立完善的品牌建設體系和維護體系。

曾有連鎖企業宣稱某地一經過改造的連鎖店開業當天銷售額達到了往年近半年的銷售額，連鎖品牌價值凸顯，農户忠誠度得到提高。當問及所採用的措施時則遮遮掩掩，事後知道，創造這一銷售奇蹟，價格槓桿起到了很大的作用，開業當天，所有農藥產品買十送一，肥料產品進貨價銷售，另有豐厚禮品相送，在低價的誘惑下，用户豈有不出手的道理。通過此種措施構建品牌忠誠度未免有些牽強，市場佔有率、市場覆蓋率提高的背後是連鎖企業品牌知名度的提高，而終端加盟商在這次交易中並沒有享受到連鎖品牌帶來的信譽價值。

第四，產品資源關。

中國地大物博，種植作物多達百種以上，南北跨度大氣候和用藥季節差異大，病蟲草害發生各具特色，僅以農藥為例，就有兩千餘家生產企業活躍在農資銷售一線，截止到2011年12月31日，國內2226家，國外102家農藥生產經營企業登記產品（大田類，以產品名稱歸類不區分劑型含量配比）共有1630種，登記有效成分612個。有連鎖企業宣稱做連鎖的目的就是要將現在的渠道變為管道，意圖很明顯，管道內的人不出去，管道外的貨也休想進來，商品的流動只是從管道這頭（連鎖企業總部）途徑加盟店到用户那頭，要做管道，需要做到的就是源頭要有足夠的產品資源。筆者曾在某地見到一位做連鎖的縣級企業，單是農藥產品就有近二百個品規，即便如此，仍説難以滿足加盟商的需求，要繼續上產品。試想，如果是全國性運作的連鎖企業，要滿足分佈於全國各地的加盟商的需求，要儲備的產品資源絕非百種能行的。

當前，眾多連鎖企業都是在原有網絡基礎上改造而成，產品也延續了以前的品種，所不同的是，已從原來的為企業做品牌推廣品牌（生產企業品牌和產品品牌）轉化為連鎖企業自建渠道品牌（商號品牌），傳遞品牌的一個主要載體就是產品，為了更快的建立連鎖企業自有品牌，眾多連鎖企業開始涉足打造商號品牌與產品品牌的統一，轉身訂做品種，建立自己的產品資源庫，這種操作模式在其他行業有過諸多成功的經驗，農資經營企業存在很多特殊性，在實地操作中會面臨多重風險。肥料品種暫無過多要求，但農藥品種就會遇到標籤合法化的問題，使用連鎖企業自己的商品名及突出連鎖企業商號，則有違《農藥標籤和説明書管理辦法》的規定，選擇中小企業操作，如果企業質量把關不言，加大了企業運營風險。

在眾多連鎖企業中部分企業攤大餅式的發展思路與一些生產公司精耕細作市場的思路不同，道不同不相為謀，大企業不將產品加入連鎖體系中，而是選擇原有銷售體系，同時，基於對連鎖企業前途的未知，上游供應商多會採取雙渠道運作，達到降低運營風險的目的，但隨之而來的是連鎖企業失去話語權，雖然拿到了產品的銷售權，但市場保護及物流控制將會產生諸多問題。

第五，價格關。

連鎖經營的一條宗旨就是降低採購成本，成本的降低一方面會影響到市場銷售價格，降低市場銷售價格從而增加產品在市場上的競爭力，另一方面會拉高利潤空間提高連鎖企業及其經銷體系的利潤。在實際操作中，關於成本售價利潤之間的關係並未達到理想的狀態，眾多連鎖企業規模優勢沒有發揮出來，採購成本及市場銷售價格並未低於市場同類產品水平，用户也並未受益，在運營人員及運營費用居高不下的情況下，商品價格難以下調，難以超越當地的普通零售店。加盟商獲得的產品價格不具備競爭優勢，得到的承諾是可以得到足夠的市場保護，要向市場要效益，最終是產品價格能賣多高取決於加盟店員工的能力。

目前，眾多企業宣稱是在為農户賣方案，農藥品種尚可如此操作，在肥料及種子品種上進行這番操作還是有一定難度的，往往會遇到一種情況，連鎖店推出的是方案，被其他零售店“解密”後則變成了一個個的產品，並被拿出來赤條條的進行價格的比較，在附加值沒有完全體現的情況下，價值完全被價格代替，價格也成了主導用户選擇的重要因素。這就需要連鎖企業放棄短期利益，將產品價格及利潤迴歸到行業平均水平上，着重連鎖品牌價值的提升，引導用户認同服務價值。

第六，人員關。

人力資源是連鎖運營中的重要一環，人力資源配置水平的高低決定了連鎖未來將走向何方、決定了連鎖企業的理念能否落地執行。在整個連鎖經營鏈條中，人力資源的配置不但包括基層運營人員，同樣還應包括高層管理人員、投資人等。高層及投資人的思路決定着連鎖運行的方向，如果揣着一顆掙快錢的心，相信建立在短線預期下的連鎖企業也會失去他本來的面目，在這種短平快思維模式下，也很難聚集起志同道合的盟友。

當前，連鎖經營企業人員主要來自兩個方面，企業改制前的老員工和連鎖建立後招聘的新員工。人才短缺成為連鎖企業發展的“瓶頸”，尤其是管理和技術人才短缺，時常見到有連鎖企業不惜“高薪”聘請有實戰經驗的管理精英和技術人才，可見連鎖企業求才心切。在眾多崗位中，筆者認為技術服務崗位最為重要，這個崗位的員工也最為難招聘也最為難短期集訓速成，其他崗位可以通過短期集訓讓員工標準化的做事，但技術服務崗位就有所不同，農業生產中農户所面臨的問題繁多，依靠短期集訓背書是很難奏效的，也有企業曾做話術培訓，將問題羅列做出標準化的問答，要求在規定時間內熟悉這些問題，實際情況是，背的滾瓜爛熟，説的頭頭是道，但是一下地就犯懵，要不是理論化過強，用户聽不懂，要不就是離題萬里，誤導用户。

時常聽到連鎖企業負責人感慨，能幹的留不住，留住的不能幹,與其在“留”與“幹”的問題上糾結，倒不如去思考育人的問題，減少空降兵數量，完善企業內部人才梯隊，根據需要從公司內部選拔培養人才，待到用武之時可直接衝鋒陷陣。

第七，資金關。

因為連鎖企業經營模式的不同，暫且不談固定資產投資的問題，僅就制約連鎖企業快速發展的流動資金問題做一探討。當前，農資經營過程中賒銷問題嚴重，更有甚者已經將賒銷作為對經銷商和用户的一種“獎勵”政策，使賒銷大戰愈演愈烈，用户在嚐到了賒銷的“甜頭”後也有了“讓賒貨來的更猛烈些”的期盼！眾多連鎖經營企業也是要依託商品買賣實現利益，如何應對現在的賒銷問題呢？有連鎖企業的領導坦言“賒了找死，不賒等死，與其等死，到不如拼死一搏，大開賒戒，看誰能笑到最後”，如此一來，勢必會加重連鎖企業總部的資金壓力，當現金流出現問題資金鍊繃緊的時候，加盟店尚且好説，直營店的問題會較為突出。直營店的壓力會向上傳遞到總部，加盟店難以為繼後也將盟斷資金鍊。

新創辦的連鎖企業對上游供應商的話語權較弱，資金壓力難以轉移到上游供應商處，則庫存壓力和流動資金壓力大部分要靠自己承擔。

第八，忠誠關。

當前，眾多連鎖企業負責人大談員工忠誠度、加盟店忠誠度、直營店忠誠度，為了提高忠誠度構建企業忠誠體系，並採取了一系列洗腦措施，不可否認，一些做法是有效的，但也暴露出了很多問題。

時常聽到連鎖企業負責人抱怨加盟店忠誠度低，明明答應的事情出爾反爾，掛着連鎖的牌子，人到了才賣你的貨，人剛走貨就放櫃枱下，面對“忠誠”，加盟商也是一肚子的苦水，當初的承諾都沒有兑現，掛上牌子就完事了，錢給了人就不來了，弄一堆貨價比別的地方高一大截子，從別的經銷商那裏拿貨不要錢還有促銷，從這邊拿貨不但要全款，還不管退貨，全家老小全指望這個店了，沒了收入全家要喝西北風的，也是沒有辦法啊。圍繞忠誠度的話題，雙方各執一詞，都有道理，筆者認為之所以產生這樣的分歧，關鍵在與連鎖初期對經營理念的不理解，對銷售預期的估計過於樂觀，加盟商加入連鎖體系，多是希望在外力的作用下突破發展瓶頸、享受到連鎖企業總部所帶來的智力資源和物質支持，獲取更大的商業利益，若完全寄希望於連鎖總部是不現實的，幻想連鎖招牌一掛用户就主動上門也是不現實的想法，連鎖能否做成，能否享受到連鎖後帶來的利益，切莫照搬照抄生搬硬套，還需將所學與自身實際問題結合尋找最佳答案。承諾與忠誠是雙向的，在商業活動中單方面的忠誠無從談起。

第九，贏利能力關。

作為連鎖企業不管其描繪的前景有有麼美好，一個問題必須要思考，即連鎖企業的利潤從哪裏來？從現在市場運作的成功案例來看，作為連鎖企業總部主要是從產品銷售、品牌授權、服務支持、國家政策等方面獲得利潤，作為加盟店要實現贏利，能做的就是維持行業平均利潤率的前提下獲得商品銷量的提升。總部與加盟商的贏利能力是息息相關的，能否持續贏利也取決於加盟商的發展。在市場上也看到很多連鎖總部提供的銷量倍增方案和銷售N倍提升策略，其中價格槓桿起了很關鍵的作用，慣用的措施是將加盟商原可以拿到利潤的商品（多為加盟商自行採購的商品）薄利傾銷，促銷場面確實轟動，但確出現了加盟商銷售額增長淨利潤縮水的現象。

第十，模式關。

連鎖企業經營有直營、加盟、託管、自由聯盟等形式，連鎖企業的發展也有由上而下和由下到上再到下兩種發展路徑。是直營好、加盟好還是自由連鎖好？是按區域運作？還是按作物運作？是做大區域？還是瞄準局部市場？這些都是大家在爭論的問題，每個人都有自己的理解。筆者認為模式的選擇不能一概而論，每種模式都有優勢與不足，要結合自己的實際情況分析，量體裁衣，發揮自身最大優勢，尋找適合自己的發展模式，切莫東施效顰。

從現在的情況來看，區域化運作由下到上再到下的連鎖模式成功的係數會更高，他們採取向下紮根向上生長的策略，充分發揮本土化的優勢，利用好本土多年積累的資源，繞開了空降連鎖水土不服的死穴，都有了長足的發展。筆者曾見過幾家縣市級做連鎖的公司，做的有聲有色，當問及發展目標，負責人説，我就是立足本縣做連鎖，發展一個成熟一個，成熟一個再發展一個，不為面子上好看，只想讓加盟店跟着我們走有前（錢）途。

第十一，競爭戰略關。

市場經營本來就是要在競爭中求得生存，尋找“藍海”避開“紅海”的競爭也是每個企業的願望，但不得不承認，在很長一段時間內，我們仍然需要在“紅海”中拼殺，殺出一片屬於自己的領海。對於新進入市場的連鎖企業，動了別人的奶酪，原土著經銷商會竭力打壓，曾經四分五裂的經銷商也會在這個時間格外齊心，他們會一致對外。眾多連鎖企業自詡為“正規軍”，照此理解，則市場上其他的經銷商則多是“游擊隊”。時常聽到“正規軍”的弟兄説起，游擊隊不按套路出牌，他們老是跟在屁股後頭放冷槍，我們的洋槍洋炮起不上作用！搞的我們很被動。沒有規矩不按套路出牌，這是市場的必然，怨天尤人解決不了實質問題，兵來將擋，水來土屯，建立好自己的防禦機制才是最重要的。

眾多連鎖企業堅信“進攻是最好的防守”，進入新市場後通常會採用進攻的策略，試圖在短時間內結束戰鬥，大有不成功則成仁的雄心壯志，而忽略到了防守的問題，面對周圍的經銷體系低調行事，做好長期戰鬥的準備，精心防守，發動羣眾，穩穩當當立足遠比進攻更有利。

第十二，配送關。

連鎖經營的核心是統一化，嚴格來講連鎖企業的商品也應是總部統一配送，加盟店（或其他連鎖店）無權自己採購商品，限於農資產品的特殊性，在實際操作中多是採取了“總部統一配送+加盟店自行採購”的操作模式，這種折衷模式的背後是連鎖品牌信譽價值的稀釋，並加大了品牌運營中的風險。

農資產品是特殊商品，銷量與地域、作物、時期、病蟲草害爆發程度、農户使用習慣等密切相關，時下，各地普遍存在單次購買量少、購買頻率高、購買時間不固定、銷售高峯時期短的特點，這些特點對農資產品尤其是農藥產品的配送提出了更高的要求。各連鎖企業表示物流配送成本佔了運營成本的較大比例，而且是逐年增加。也有連鎖企業探索在與專業化的配送公司合作，在與農村運輸隊結對子等形式解決物流配送問題，摸索出了一些經驗。

第十三，培訓關。

筆者曾接觸過幾位做連鎖企業的終端客户，當問及加入連鎖最想得到什麼時，幾位一致表示總部能提供人員培訓，能幫着賣貨。可見終端加盟企業對培訓給予了較高的期望，也想通過加盟獲得總部的智力支持，突破自身發展中的瓶頸，但必須清醒的認識到，培訓是暫時的，支持也是有限的，遠水難解近渴，遠水救不了近火，能夠融會貫通依靠自己的力量去管理員工做品種推廣才是發展之道。

連鎖企業面對終端的需求，也應充分考慮滿足需求，將培訓常態化、支持多樣化、培訓支持本土化、培訓人員內部化。更需看重內部運營人員的培訓工作，只有提高了內部運營人員的工作能力，才能使其具備再培訓的能力，才能使公司的政策理念傳遞到終端店。利用外腦搞集訓是大家通常採用的措施，在人員素質提高上確實起到了一定的效果，但是也發現了諸多問題，培訓猶如一陣風，來也匆匆去也匆匆，上邊講的精彩萬分下邊也是興高采烈，感覺是學到了九陽真經，回到自己企業面對實際的問題卻是無從下手。連鎖企業內部有必要建立起完善的內部培訓制度，將培訓常態化實用化。

第十四，執行關。

連鎖企業通常會配備功能強大的信息管理系統和視頻採集系統，其用意是實現業務流程的監控與管理，將一切納入總部的掌控之中。而在實際操作中，確是不盡如人意，一切源於執行力度不夠，執行中被打了折扣，名為連鎖，實則是披了一件連鎖的華麗外衣，在一些加盟店，連鎖企業的商品僅佔到全部商品的兩成左右，連鎖企業缺乏話語權，也就導致了政策一再被打折。連鎖運營也就失去了他本來的主旨。

第十五，消費習慣關。

連鎖企業分為省市、縣鄉、村這幾個層面，渠道也好管道也罷，出口建立在村級是大家的一貫做法，最終也就形成了村級連鎖店與傳統終端零售店的競爭。在終端，用户消費習慣影響着連鎖店的發展。

跨區購買。在農村，農户更看重鄰里鄉情，對品牌的認知能力弱，企業品牌感召力不容易實現，更習慣圖方便就近購買農資，據有關媒體報道，用户對農資產品的購買活動範圍近七成限於自然村的範圍，兩成會在鄉級農資店，一成集中在縣級農資店。所謂“連鎖店一店鎖N村”的跨區銷售假設值得深入探討。

大户越級採購。當前，土地格局已經發生變化，湧現出了眾多的種田大户，大户所選擇的採購途徑則是會越過村級直達鄉縣市的經銷處，現在上游經銷商已經拋出橄欖枝，下邊大户也在伸手，自然而然的兩股力量就結合在一起。當這種條件具備以後，終端連鎖店的命運不容樂觀，需要做的將是轉變企業職能以應對消費習慣的轉變。

店面佈置。連鎖店面佈置講究窗明几亮，地可鑑人，可現實是這樣的店面，農户是不敢進入的。曾有一連鎖店的負責人，看到有兩位老鄉一直在門外觀望不進店，連忙出去問明緣由，竟是因為店裏的地板太乾淨，兩位老鄉剛從地裏回來，鞋上有泥，怕弄髒了地板。店面標準佈置是專業化的一種體現，乾淨整潔的店面會給用户帶來美的享受，但同時需要考慮切不可因為美而拉遠了與用户的距離。

價格制度。農户在購買農資產品時有砍價的習慣，但是在管理嚴格的連鎖店是不能這樣操作的，抹零也是不可能實現的，這樣以來就被農户看成是不近人情。所以需要結合農村用户消費習慣調整運營模式，摸索出一套適合中國農村特色的連鎖運營體系。

任何新生事物的發展都不可能是一帆風順的，遭遇挫折在所難免，只要勇於面對，積極應對，總會取得成功。隨着農資購買主體的改變，經營規模化程度日益提高，依託服務發展起來的服務型連鎖企業也定將迎來更多發展機會。