薪酬預算

公司內部環境分析是指對公司薪酬支付能力、薪酬策略、薪酬結構、人力資源流動情況、招聘計劃、晉升計劃、薪酬滿意度等人力資源政策各方面的瞭解，包括：

公司支付能力：包括勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率三項指標，一般選用同行業平均水平或標杆企業同指標進行比較；

薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即領先型、跟隨型還是滯後型；另一方面是薪酬激勵策略，即重點激勵哪些人羣，採用什麼樣的激勵方式；

薪酬結構：即薪酬分幾個層級，層級之間的差距是多少；以及薪酬由幾部分構成，分別佔多少比例；

人力資源流動情況：即預計有多少員工會離開公司；

招聘計劃：即公司準備吸收多少新員工，是應屆畢業生還是有經驗者；

晉升計劃：即公司準備會提拔多少員工，提拔到什麼等級，給與他們什麼樣的薪酬待遇；

薪酬滿意度：員工對薪酬的滿意程度，對薪酬的哪些方面最不滿意。

外部環境分析主要是針對市場情況、市場薪酬水平、市場薪酬變化趨勢、標杆企業或競爭對手的薪酬支付水平等方面的瞭解，包括：

市場情況：即企業在未來一年中會快速增長、穩定增長還是萎縮，這決定了企業的戰略和對人力資源的需求；

市場薪酬水平：包括基準職位的市場薪酬水平和分佈（主要是25分位、50分位、75分位、90分位等關鍵點）、該職位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、該職位薪酬水平分佈最集中的區域、該職位薪酬的一般構成比例等；

市場薪酬變化趨勢：即對薪酬是勻速增長、迅速增長還是下降；

標杆企業或競爭對手的薪酬支付水平：即該企業薪酬支付水平、薪酬總額、關鍵崗位的薪酬水平等。

首先，需要確定公司的戰略是快速擴張、適當收縮、穩步增長還是轉換領域，這決定了公司整體對人力資源的需求，同時也會影響公司薪酬總額預算。

其次，還要確定公司的經營目標，例如收入、利潤、增加值、產值等指標，這是決定薪酬總額的基礎。一般的，如果有可能，還應將目標分為基礎目標、努力目標和最低目標，以分別計算對應的薪酬總額。

最後，還應該確定組織結構、崗位設置，因為一方面組織結構的變動會影響員工人數，另一方面組織結構的變動也會帶來員工崗位工資部分的變動。

衡量公司支付能力的指標有三種，即勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率。

（1）薪酬費用率

薪酬費用率=薪酬總額/銷售額

由上式可以看出，如果公司的銷售額較大，則薪酬總額也應當相對地增加，因為公司的支付能力比較強，同樣，如果銷售業績不好，則應相應地減少薪酬總額。那麼我們就可以根據過去的經營業績計算出薪酬費用率，再根據這個比率和預期銷售額，求出合理的薪酬總額。

（2）勞動分配率

勞動分配率=薪酬總額/附加價值

其中：附加價值=銷售額－從外部購入價值（物料+外包加工費用）

根據勞動分配率可以求出合理的薪酬費用率，公式如下：

薪酬費用率=薪酬總額/銷售額=(附加價值/銷售額)×(薪酬總額/附加價值)=目標附加價值率×目標勞動分配率

（3）薪酬利潤率

薪酬利潤率=（利潤總額/薪酬總額）×100%

該指標表明，公司每支付一單位的薪酬將會創造多少利潤。在同行業中，薪酬利潤率越高，表明單位薪酬取得的經濟效益越好，人工成本的相對水平越低，公司薪酬提升的空間也越大。

薪酬策略是指將企業戰略和目標、文化、外部環境有機地結合從而制定的對薪酬管理的指導原則，薪酬策略對薪酬制度的設計與實施提出了指導思想。它強調的是相對於同規模的競爭性企業來講其薪酬支付的標準和差異。

企業的薪酬策略既要反映組織的戰略需求，又要滿足員工期望。薪酬與組織及其外部環境之間存在着一種依存關係，與企業的發展戰略是契合的。薪酬策略對企業發展戰略的支持作用表現為通過薪酬策略向員工發出企業期望的信息，並對那些與企業期望一致的行為進行獎勵。

薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即領先型、跟隨型還是滯後型；另一方面是薪酬激勵策略，即重點激勵哪些人羣，採用什麼樣的激勵方式；第三是薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分構成，各佔多大比例；薪酬分多少層級，層級之間的關係如何。

對薪酬的診斷可以從一些指標和數據入手，包括薪資均衡指標（Compa-ratio）、遞進係數、重疊度、幅寬等。

分析人員流動情況實際上是對人力資源需求和供給的預測，主要包括總人數的預測、有多少員工被提拔到上一層級、新增加多少員工、有多少員工離職等等。

確定薪酬調整總額首先需要確定薪酬總額調整的依據，即是依據利潤、增加值還是銷售收入來提取薪酬總額。

其次，要確定勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率的目標值。一般的，可以根據行業內的平均水平或標杆企業的水平進行確定。

然後，依據經營目標、歷史工資水平測算出預期薪酬總額。

最後，據此計算出薪酬調整總額，並按照薪酬激勵策略和原來各部門在薪酬總額中所佔的比重、各部門的業績，確定各部門的薪酬調整總額。

在分配到各部門的時候，還應該考慮到員工不同的薪酬模式帶來的不同，例如生產系統依據計件發放薪酬，銷售系統依據提成發放薪酬，高管依據年度業績發放年薪等。同時，應當預留出部分做為年底獎金和調節之用。

將薪酬調整總額分配到員工需要事先確定規則，例如依據資歷進行薪酬的調整，依據績效進行薪酬的調整等等。為了激勵員工努力工作，創造更好的業績，一般應當考慮依據業績調薪，即績效調薪。

績效調薪是指根據員工的績效考核結果對其基本薪酬進行調整，調薪的週期一般按年來進行。績效調薪的確定涉及兩個因素：

一是員工的績效水平的高低，績效水平越高，調薪的量也就應該越高，績效平平的員工不應該獲得績效提薪、績效水平差的員工應該對其基礎工資進行下調；

二是該員工在其工資範圍中所處的位置，如果該員工所獲得的報酬已經處於工資範圍的上端，那麼為了降低企業的成本風險，其績效調薪的量就應該比處於工資範圍下端，而績效結果與之相同員工要低。

在經過6、7兩個步驟計算後，我們需要從另外一個角度考慮，即根據市場薪酬水平和薪酬策略確定員工的薪酬水平。例如，外部市場薪酬調研顯示，A崗位的薪酬水平在過去的一年中明顯上漲了20%，因此原定的薪酬水平已經不能保證公司的薪酬對該崗位員工的吸引力，公司必須對應的做出薪酬調整。

依據第8步驟的測算方法我們稱為自下而上法，而依據6、7兩個步驟測算的方法稱為自上而下法。這兩種方法得到的數值肯定存在一定的差距，我們就需要反覆測算，不斷的進行調整，最終使兩種方法測算的數據趨於一致，做為最終的薪酬預算。

（1）自上而下法

先由決策者決定公司的總體薪酬預算總額，以及加薪的幅度，然後再將預算總額分配到各個部門，各個部門再分配到每一個員工。

主要優點：容易控制整體的薪酬成本；

主要缺點：預算缺乏靈活性，因主觀因素多從而降低了預算的準確性，不利於調動員工的積極性。

（2）自下而上法

先估算各部門、各崗位需要的薪酬數量，再進行彙總，編制出整體預算。

主要優點：靈活性高，因接近實際從而員工容易滿意；

主要缺點：不容易控制薪酬成本。

在設計薪酬預算時，要確保幾個基本的原則：

第一，薪酬的增長機制與人力成本的控制，薪酬平均水平是逐年增長的同時人力成本率是下降的。

第二，員工個人工資增長機制。對員工個人工資的增長幅度，要根據市場價位、員工個人勞動貢獻和個人能力的發展來確定，對貢獻大的員工，增薪幅度要大，對貢獻小的員工，不增薪或減薪。

第三，確定人力成本的支出與銷售額、銷售利潤的比例關係。

從某種意義上講，薪酬實際上是企業和員工之間達成的一項隱性契約，它體現了僱傭雙方就彼此的付出和給予達成的一致性意見。正是憑藉這一契約，員工和企業之間的交換才得以實現。因此，在進行薪酬預算的時候，企業一般會希望憑藉這一舉措實現以下兩方面的目標。

1．合理控制員工流動率，同時降低企業的勞動力成本

和所有的交換一樣，發生在企業和員工之間就勞動力和薪酬所進行的交換也要遵循經濟學中最基本的規律：雙方都想在提供最小投^的情況下從對方身上獲得最大的產出。具體到企業方面當從員工方面得到的收益逐漸增多的時候，企業在購買勞動力時需要支付的成本也在逐漸上升。因此，在企業勞動力成本的變動過程中，一定會出現能夠滿足企業的邊際勞動力成本等於它所獲得的邊際勞動力收益，即達到所謂的均衡狀態的一點。而薪酬預算最為重要的目標就在於找到這一均衡點，以實現勞動力成本和企業收益之間的平衡，保證企業所有者的收益最大化目標能夠得以實現。

2．有效影響員工的行為

具體説來，薪酬預算能夠施加影響的員工行為主要包括兩個方面，即員工的流動率和他們的績效表現。

(1)員工的流動率受到僱傭關係中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個影響因素。企業期望與大多數員工建立起長期而穩定的僱傭關係，以充分利用組織的人力資源儲備，並節約在招募、篩選、培訓和解僱方面所支出的費用；而員工通常會要求得到至少等於、最好超過其自身貢獻的回報，否則就有可能會終止與企業的僱傭關係。鑑於此，企業在進行薪酬預算的時候，必須考慮如何才能有效地控制勞動力成本，同時還能保持一個較合理的員工流動率。

(2)員工的績效表現對於企業而言也至關重要。為促使員工表現出優良的績效，一種最簡單的方法就是直接把績效要求與特定崗位結合在一起，員工在與企業建立起僱傭關係的同時就已經明確了其需要達到的績效標準。從薪酬預算的角度來説，如果企業在績效薪酬或者浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬的增長方面則注意控制預算的增長幅度，然後再根據員工的績效表現提供獎勵，那麼，員工們必將會重視自身職責的履行以及有效業績的達成，而不是追求崗位的晉升或者是加薪方面的盲目攀比。