薪酬水平策略

薪酬水平是外部競爭性問題，企業通常通過外部薪酬調查來解決薪酬外部競爭性問題，考慮到當地市場薪酬水平以及競爭對手薪酬水平，決定公司的薪酬水平。

薪酬水平的調整是薪酬結構、等級要素、構成要素等不變，調整薪酬結構上每一等級或每一要素的數額。薪酬水平調整的依據包括市場、績效、職位和能力等因素，可以採用其中一種依據也可以其中一種依據為主，其他為輔。

1、市場

通過市場薪酬調查，瞭解企業關鍵崗位的薪酬水平，發生偏離時及時進行調整以保持此類崗位在勞動力市場上的競爭力。這類關鍵崗位一般包括研發技術類人才、高級管理人才和企業特定發展階段的稀缺人才等。

2、績效

對於那些薪酬支付是以績效為導向的員工，如銷售類人員、生產類人員，通過績效調薪使績效表現與員工薪酬直接掛鈎，其目的主要是獎勵先進，鞭策後進。

3、職位

對於職位價值發生變化的職位要重新進行評估，從而重新歸入相應的薪酬等級。另外對於職位發生變化的員工，其薪酬也要與員工的職位及管理職責掛鈎。

4、能力

對於公司認可的技能提升，比如經過培訓而得以提升的最新的技能，要給予員工調薪，其目的是能夠更好激勵員工在專業水平及技能上的提升。

5、工齡

對於鼓勵員工長期服務的企業，可以依據工齡調薪，一般幅度不大。

提高薪酬水平外部競爭性的策略：

1、領先型薪酬策略

領先型薪酬策略是採取本組織的薪酬水平高於競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住員工方面都具有明顯優勢，並且將員工對薪酬的不滿降到一個相當低的程度。

2、跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略是力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業最常用的策略，也是當前大多數組織所採用的策略。

薪酬水平策略(3張)

3、滯後型薪酬策略

滯後型薪酬策略是採取本組織的薪酬水平低於競爭對手或市場薪酬水平的策略。

採用滯後型薪酬策略的企業，大多處於競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯後型薪酬策略的一個主要原因。當然，有些時候，滯後型薪酬策略的實施者並非真的沒有支付能力，而是沒有支付意願的問題。

4、混合型薪酬策略

所謂混合型薪酬策略，是指企業在確定薪酬水平時，是根據職位的—類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工均採用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對不同的職位族使用不同的薪酬決策，對核心職位族採取市場領袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實行市場追隨型或相對滯後型的基本薪酬策略。

進而言之，對企業裏的關鍵人員例如高級管理人員、技術人員，提供高於市場水平的薪酬，對普通員工實施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低於市場價格的薪酬。此外。有些公司還在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策。比如在總薪酬的市場價值方面處於高於市場的競爭性地位，在基本薪酬方面處於稍微低一點的拖後地位，同時在激勵性薪酬方面則處於比平均水平高很多的領先地位。

當前，有關薪酬水平的完整資料收集難度大、準確性差、針對性也不強，企業在選擇各階段薪酬水平策略時，一般應以標杆企業(即選定的競爭對手)的薪酬狀況為依據來確定薪酬水平策略。

企業在創業階段，員工人數少，企業利潤少，員工這時不會有什麼過高的要求，唯一的願望是希望企業能夠生存下去。國家對處於創業階段的企業管理也很寬鬆，各地區都在鼓勵創業，所以受政府政策的影響也很小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業工會的談判要求。所以，創業階段的企業可以採用低於標杆企業薪酬水平的薪酬水平滯後策略，儘量降低人工成本，將有限的資金用於擴大生產經營。實際操作中，在處理作為薪酬核心部分的基本薪酬、獎金和福利三個板塊時，福利和基本薪酬由於所具有的特性而應儘量降低，而獎金應儘量與市場持平，且宜採用長期激勵的方式，而不宜短期激勵，因為短期激勵一是佔用企業有限的發展資金，二是起不到相應的效果，反而會引起員工過早地關注自身利益。企業應以精神激勵為主，鼓勵大家“向前看”，且許以相應的承諾。

高速增長階段是企業最易出現問題的階段，這時企業已有一定的經濟實力，已挖到了第一桶金，有了相當的利潤和經濟效益，創業者的享樂主義開始滋生，員工也不會再像創業階段那樣不求索取只講貢獻了，正如馬克思所説：“人們奮鬥所爭取的一切，都同他們的利益有關。”這時，企業應選擇薪酬水平領先策略，支付高於標杆企業的薪酬，以激勵員工和吸引所需的大量高素質人才，而高素質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在實施過程中，基本薪酬由於其所具有的剛性，應與標杆企業薪酬水平持平。獎金因靈活性較大，企業可以採用更高的獎金，並讓員工享有較好的福利，從而使企業的薪酬水平高於市場競爭對手。

企業渡過最容易出問題的“山窮水盡”階段，迎來的是“柳岸花明”的“春天”。企業處於成熟平穩發展階段，員工考慮更多的是長遠、穩定的工作和由此帶來的長期收益，而不像企業高速增長階段的不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險性，使員工更注重短期的薪酬收入。所以，成熟平穩階段的企業，可以選擇薪酬水平跟隨策略，與市場競爭對手薪酬水平相當，以維持企業員工享受與標杆企業員工同等的待遇。處於企業生命週期成熱平穩階段的企業，確定了選擇薪酬水平跟隨策略後，在進行薪酬結構組合管理時，基本薪酬仍然採用與市場持平水平，而獎金績效激勵薪酬可以調整到適當偏低或與市場競爭對手薪酬水平持平狀態，保持較高的員工福利薪酬水平，以增加員工的企業認同感和歸屬感。企業應着重處理好員工薪酬的內部公平性，調動員工的積極性，提高企業生產率，維持企業健康發展，儘量減少人工成本，創造更多的利潤。

人有生、老、病、死，企業同樣有產生、發展、衰退的過程，不同的是不論什麼人採取什麼辦法，都不會長生不老，而企業畢竟是一個人造系統，它同生物體又有所區別，企業可以根據內外環境的變化進行相應的變革，從而避免衰退和死亡，重新煥發青春，做成“百年老店”。衰退階段的企業，產品滯銷，利潤下降，企業應遵循事物發展規律，不應再花更大的精力來維持已經無法迴天的產品。企業應儘可能讓員工知道企業所面臨的處境，爭取員工的理解和認同，選擇薪酬水平滯後策略。獎金仍沿用成熟平穩階段的薪酬水平，這樣會自然地降低企業的獎金支出，從而使企業薪酬水平降低。從長遠、大局出發，爭取員工自覺地與企業“同舟共濟”，接受企業的薪酬水平調整策略，以適應企業經營戰略目標的快速轉移。

企業的再造可以説是企業的第二次創業，與初次創業不同的是，企業再造階段已經有相當規模和實力，已經有了第一次創業後的各種積累。為使企業儘快重新煥發青春，在選準了戰略轉移方向後，相當於其他人力資源管理作用總和的薪酬作用應再一次體現出來。企業應及時調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇薪酬水平領先策略。在恢復員工基本薪酬和福利與市場水平持平的情況下，增大獎金激勵薪酬，從企業外部吸引企業再造階段所急需人才，同時激發老員工的積極性和創造性，以實現企業新的戰略目標，保證企業可持續發展。