花旗銀行企業文化

花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客户為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客户的品牌。為了實施品牌戰略，花旗把聞名全球的菲利浦公司作為銀行學習的典型，目標是把花旗銀行的業務創立成像萬寶路那樣為公眾廣泛認同的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客户，服務品牌享譽世界，在眾多客户眼裏，“花旗”兩字代表了一種世界級的金融服務標準。

中國金融業長期以來缺乏的就是知名的服務品牌，金融服務過於同質化，知識產權一片貧乏。加入WTO後，金融業將進入一個品牌競爭時代，誰擁有優質的品牌誰就將在競爭中制勝獲利。因此，實施全新的以品牌為載體的客户導向戰略非常迫切。客户導向戰略就是以市場為目標、以客户為中心、以品牌為手段，全力服務客户的經營方針，打造中國金融企業“從外到內”與“由內而外”的全新形象。

花旗銀行自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。花旗銀行現任CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是中國同等“職級”的幾倍甚至幾十倍。不過花旗銀行的“副經理”與中國銀行的“副經理”概念不大一樣，準確地説不是一個行政職務，更像技術職稱，其主要作用是加強人的成就感，對人才及時進行激勵。

對於加入WTO後的中國金融業而言，最為關鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破一切束縛人的能動性與創造性的條條框框，從根本上改革人力機制。一方面要營造優厚的政策環境吸納優秀人才，特別是要吸納業務經營、產品開發、營銷策劃、電子網絡、國際金融、數理分析、經濟研究、文理複合、機構管理等方面的高級人才，包括引進國際“外援”人才；一方面要努力提煉金融企業的核心價值觀，讓“為企業獻身的精神成為行為主體的價值觀”，積極推行“以激勵機制為核心”的職業經理人制度、員工薪酬市場化制度與持股制度以及積極的期權制度，依靠制度激勵人才；同時，要在培訓上下功夫，着力提高“存量”人才的質和量。

在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且如果你能預見未來，你就擁有未來。它還認識到“企業最大的問題是如何突破常規的方式，常規瀰漫在整個銀行業，常規智慧幾乎總是錯的……”。這就是説，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。創新，是中國金融業唯一的生存與發展之路。

一是具有柔軟性。花旗銀行企業文化的共同價值觀和行為準則，儘管不具有像硬件那樣的“不可塑性”，卻具有一種無形的力量讓人感到有一種柔性壓力感；

二是具有漸進性。花旗銀行企業文化的創立和發展是一個漫長的過程，是經過190多年的培育逐漸形成的；

三是具有潛移默化性。花旗銀行企業文化形成後，便體現在日常的各種經營活動中，通過各種形式，“無孔不入”地滲透到職工的思想中去，像無聲的命令促使員工朝着同一目標前進。

四是具有延續性。花旗銀行的企業文化產生後，歷經世代相傳，綿延發展，並在實踐中得到不斷豐富。

創新，是中國金融業唯一的生存與發展之路。

首先，對外要加快業務領域的創新。以海外市場為側重的業務領域創新是花旗成功的一個重要因素。花旗銀行海外機構的資產與員工分別佔到該行的56.1%和45.6%，海外機構所產生的利潤達50%以上。而中國金融業由於受多種因素的影響，業務市場主要集中在國內，國際市場涉足甚少。在金融不斷開放的新形勢下，中國金融業創新的重點就是要加快實施國際化戰略，主動進入世界經濟圈，全力發展海外市場，拓展以離岸金融為主體的國際金融業務，與國內金融實行一體化聯動運作，增加海外市場的利益並擴張中國金融的品牌。

其次，對內要加快金融體系創新。一方面，要全方位創新金融制度，主要應在金融工具、金融產品、金融服務、金融運作及金融管理等方面進行創新；同時加速發展以投資為重點的混業經營業務，不斷尋求新的發展空間；在微觀方面要構建金融超市，在宏觀方面要組建金融集團，形成中國的“金融超級市場”與“金融航空母艦”，參與世界金融競爭，抗衡國際金融風險。另一方面，要深度創新金融科技，加大對自身的技術更新和網絡建設，構築高新科技平台。技術進步將是中國金融業生存與發展的出路，需要進行高起點的投入和超前性的開發。

當然，實施金融創新的同時，決不能偏廢管理，特別是要強化對金融風險的管理。同時，還應當像花旗銀行等國際金融機構一樣，主動挑戰風險，從風險中挖掘市場，盈得利潤和發展空間。