粗放管理

部分企業在管理中採用粗放管理的形式，使得企業的生產效率、產品質量和服務都無法提高。粗放管理的特徵具體表現為以下幾個方面：

粗放管理追求由投資和需求所拉動規模的增長，而不是有計劃、長足的發展。在中國，隨着從計劃經濟向市場經濟的轉變，市場需求迅速增大。很多國有企業憑藉其得天獨厚的條件而迅速發展壯大。其中有些國有企業的員工甚至能從十幾個人發展到幾千人，銷售收入在兩三年內就能急劇擴展到十多個億。但隨着市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈，這些企業由於缺乏長期規劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業的明顯特徵。

粗放型管理的另一個重要特徵是企業領導層熱衷於哲學層次上的管理思路和經營戰略的思考。將精力過度集中於空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對具體管理方法的研究，企業缺乏行之有效、可操作性強的管理思想。例如，很多企業的高層領導者比較樂意探討如何從《孫子兵法》和《易經》等古代文學鉅著中獲取管理企業的靈感。

粗放型管理在管理實踐過程中經常出現形式主義。很多企業往往片面地追求建立自己的企業文化，例如“質量重於泰山”等口號，而實際上卻並不實行。質量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企業抓質量時，質量重於泰山；抓安全時，安全重於泰山；抓增長時，則又增長重於泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。

管理浮於表面化是粗放管理中的常見現象。很多中國企業的硬件設施與國外企業相比一點也不差，如國內很多企業建立了最先進的信息管理系統，但是服務質量卻無法與國外企業相提並論。與軟件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已達到世界一流水平，但實際在軟件管理上卻沒有達到國外同行的水平。簡單地説，成本與效率之間不成正比，企業競爭力依舊沒有實質性的提高。

粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準確、科學的管理。很多企業領導張口就是企業將實現10%的增長，但實際上卻沒有任何有説服力的依據。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業在進行質量管理時，常常自我感覺良好，而實際上卻對產品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。

粗放管理在實際上是一種短暫的管理，企業事先並沒有進行足夠的長期規劃，企業政策往往是朝令夕改，不穩定性極大，抗風險能力低下。粗放管理不利於企業的長期發展。

隨着中國市場經濟體制的確立和完善，企業的數量越來越多，同一類型的產品自然也相應的越來越多，市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經不能再適應激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業的管理必須轉型。此外，隨着中國加入世界貿易組織（WTO），國際之間的競爭也更加激烈，國內企業在面對本地競爭的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰。國外公司在管理上更是十分嚴格，如果中國的企業想在競爭中佔據主動，更應嚴格要求企業管理必須改變粗放管理的模式，實現向精細管理的過渡。例如在中國國內市場上充斥的外國品牌的洗髮水就是一個慘痛的教訓。

趨於成熟和複雜的消費羣體的誕生，也迫使企業管理必須向精細管理轉型。市場經濟下的消費者羣體不像計劃經濟年代那樣，有商品就買。由於產品種類越來越豐富，顧客可供選擇的餘地越來越大，顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越複雜，甚至還有個性化的趨勢。例如牙膏品種越來越多，分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設計生產。已經很難想象全中國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此，企業為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細管理轉變。

趨於成熟的投資者和公司的監管機制，也都迫切要求企業進行精細化管理。在計劃經濟年代，企業都是政府 和國家的企業，企業是好是壞與個人的關係不大。而現在的很多企業是民營企業和外資企業，這些企業必須要對投資的股東負責。股東追求的是投資回報和企業的經濟效益，他們需要準確的數字來衡量企業的經營狀況，“差不多”之類的估計無法滿足他們的要求。股東真正關心的是回報率、銷售收入、成本和利潤。因此企業管理必做於細，企業需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細管理。

改善粗放式管理實際上就是從粗放式管理向精細化管理轉變，這不是一蹴而就的事情，需要公司全體人員沉下心來，一步一個腳印的紮實推進。

首先，切實轉變觀念。摒棄與現代企業管理不相適應的思想，消除與精細化要求不相符合的行為習慣，樹立“時間就是金錢”、“效益就是生命”、“細節決定成敗”、“一份工作一份責任”、“執行就是能力，落實就是水平”等觀念，堅守認真負責的科學態度，把每一件事做到位，形成“精、準、細、嚴”的工作作風。

其次，強力執行目標。沒有目標就沒有管理，執行目標是精細化管理的指針。要把公司的發展戰略目標和年度經營工作目標分解到每一個系統，落實到每一個部門，量化到車間、班組和職工個人，建立日、月、年度目標管理體系。要以結果為導向，強力推進目標執行，做到每日事每日畢，日清日高，形成公司上下團結協作，全員盡職、盡責、盡力實施目標的工作局面。

第三，優化運營流程。流程是將輸入轉化為輸出的一系列資源和活動的集合，包括營運工作（計劃、組織、領導、控制、激勵等）流程和管理工作（生產、營銷、財務、維修等）流程。要加強公司營運和管理流程的分析和研究，使其程序化、標準化；要加強流程控制和改進，縮短業務流程，提高公司的反映速度；要着力流程環節的價值創造，消除流程中各種隱性的浪費，如生產次品、生產等待、不必要的加工、不必要的人工活動和內部轉運等。

第四，提升工作效力。要清晰界定各部門、各崗位的職責和權限，選聘符合要求和能夠勝任的人員履職，着力精減壓縮富餘人員；要加強員工的職業培訓，提高員工職業技能；要加強班組和重點崗位的工作研究，着力創新工作方法，增強協作能力。

第五，嚴格控制成本。成本控制是企業取得競爭優勢的重要條件。要了解成本發展的前景，做出成本最優決策；要準確編製成本計劃，在過程中控制成本；要準確進行成本核算，深入進行成本分析；要全面完成成本考核。從環節入手，細節着力，改進和加強公司成本管理體系建設。

第六，建立企業標準。沒有標準就沒有企業。標準化是工業化的主要特徵，是精細化管理的重要標誌。設計有設計標準，產品有產品標準，原材料（零部件）有原材料標準，作業有作業標準……。公司的管理活動必須標準化。要推行標杆管理，向國際國內先進企業學習，逼近行業先進標準，要樹立內部標杆崗位、標班組、標杆車間，標杆部門，建立和完善經營、生產、供應、人力資源、設備管理等標準和手冊，全面提高公司管理的整體水平。

第七，健全考核體系。精細化做不好，很大原因是缺乏考核評價。做與不做一個樣，做好做壞一個樣，誰還願意精細化。要健全公司考核、評價體系，用數據説話，憑業績取酬。要通過分配和利益引導機制，淘汰落後，鼓勵進步，彰顯先進，推進精細化管理，促進公司又好又快的發展。