管理雙殺效應

有的企業營收、利潤一直增長有力，但環境的風吹草動卻很容易讓其轟然倒下。這類企業無疑在“帶病發展”，大企業病是他們倒下的根本原因，而“管理雙殺效應”則是他們迅速崩塌的直接原因 ^[1]  。

在資本市場上，有戴維斯雙殺效應（Davis Double Play）的説法，即企業本身盈利性（EPS）的下滑和市場預期（PE）的下跌交織在一起，對於股價形成巨大的下挫影響。穆勝博士正是借用這個相似的機理來揭示另一種“管理雙殺效應” ^[1]  。

大量採用金字塔型組織模式的企業看似增長有力，實際卻是在“帶病發展”，隨着組織逐漸龐大後出現的“大企業病”，很容易引發人力資源效能和財務效能相互影響的“管理雙殺效應”，最終導致企業轟然倒下。因此，應該堅決推動企業走向平台型組織。 ^[2] 

企業在發展的過程中大概會經歷三個階段 ^[3]  ：

第一個階段是“車庫創業期”。此時的企業，主要是由組織活力驅動的。“車庫創業期”最多持續幾年，隨後，隨着員工人數增加導致分工不均、組織內人際關係開始複雜、個人職業倦怠產生等情況逐漸出現，組織活力會迅速下降，這個過程幾乎不可逆轉 ^[3]  。

第二個階段是“緩衝期”。這個階段的特點是，企業已經擁有了相當的規模優勢，但組織活力卻進一步下降。此時的企業，主要是由規模效應支撐，但在管理上乏善可陳。“緩衝期”也是一個時間窗，如果企業在這個階段沉迷於做大，而不雕琢管理，組織的基因就會被固化，後續無論如何努力，再也沒有轉型成功的可能 ^[3]  。

第三階段，由於“大企業病”，人效下降會一直持續，但規模效應已經觸頂，遭遇瓶頸期，無法撐住發展趨勢，企業被拖入深淵。這個時期會出現“管理雙殺效應” ^[3]  。

一“殺”是員工動不起來，被企業自己耗死。由於企業越來越大，分工極度精細，每個人都變成了企業的零件，為自己的動作負責，而不再為企業的經營結果負責，典型的數據表徵就是人力資源效能（Human Resource Efficiency，簡稱“人效”）下降，如人工成本報酬率、人工成本投產比、人均毛利等指標的下降 ^[1]  。

二“殺”是企業創新乏力，被外部環境殺死。由於企業分工極度精細，每個員工的關注點都是自己的動作是否完成，習慣用動作換取績效指標（KPI），用指標換取薪酬，甚至加速企業的官僚化。此時，大家不關注市場究竟需要什麼。當企業沒有緊盯市場，沒有基於用户需求進行創新時，產品就陷入同質品的競爭，自然守不住價格。典型的數據表徵就是財務效能下降，如資產回報率、投入資本回報率、毛利率、淨利率等指標的下降 ^[1]  。

這兩個方面對企業的負向影響不是孤立的，而是有相互加速的作用。