競爭優勢

本書闡述企業在實踐中將這些普遍理論付諸實施的問題。本書研究的是一個企業如何才能創造和保持競爭優勢。這些成果源於作者在過去十年中在競爭戰略方面的研究和實踐。本書反映了作者日益深化的信念，即許多公司戰略的失敗是由於不能將廣泛的競爭戰略轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。本書的這種思想旨在將戰略的制定和實施溝通起來，而不是像該領域中許多著作那樣將二者割裂開來。

這是美國哈佛商學院名牌教授邁克爾·波特的著名三部曲之一，是本領域的又一聖經。他的每一部書都成為國內企業中、高層管理人員，及在讀研究生的必讀書目。他的所有理論都建立在全面細緻的科學調研的基礎之上，極富操作性。

本書闡述企業在實踐中將這些普遍理論付諸實施的問題。本書研究的是一個企業如何才能創造和保持競爭優勢。這些成果源於作者在過去十年中在競爭戰略方面的研究和實踐。本書反映了作者日益深化的信念，即許多公司戰略的失敗是由於不能將廣泛的競爭戰略轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。本書的這種思想旨在將戰略的制定和實施溝通起來，而不是像該領域中許多著作那樣將二者割裂開來。

邁克爾·波特，競爭戰略和國際競爭力領域的國際權威之一，哈佛商學院商業管理學院的C.RolandChristensen教授。1983年，他被任命為里根總統的產業競爭委員會委員，開始引發美國的競爭力討論。他曾為各州首腦、州長、市長和世界各國的CEO們作過諮詢，並曾獲得威爾斯經濟學獎、亞當·斯密獎、三項邁肯錫獎，以及斯德哥爾摩和其他6個大學的榮譽博士學業位。波特教授有14本著作，其中包括：《競爭戰略》、《競爭優勢》和《競爭戰略案例》，所有著作均由自由出版社出版。波特教授現住在麻薩諸塞州的布魯克林。

前言

第1章 競爭戰略：核心概念

1.1 產業結構性分析

1.2 基本競爭戰略

1.3 本書概要

第一篇 競爭優勢原則

第2章 價值鏈與競爭優勢

2.1 價值鏈

2.2 競爭範圍與價值鏈

2.3 價值鏈與組織結構

第3章 成本優勢

3.1 價值鏈與成本分析

3.2 成本行為

3.3 成本優勢

3.4 戰略性成本分析步驟 ^[2] 

《競爭優勢》闡述了企業可以選擇和推行一種基本戰略以創造和保持競爭優勢的方法。它論述了競爭優勢的不同類型——成本和歧異——與企業活動空間之間的相互作用。用於判定競爭優勢和尋找方法以增強競爭優勢的基本工具是價值鏈。它將企業劃分為產品的設計、生產、營銷和分銷等互相分離的活動。企業活動的空間，稱之為競爭景樞，通過其對價值鏈的影響面對競爭優勢發揮着強有力的作用。閘述狹窄的景框（目標集聚）如何通過調整其價值鏈來創造競爭優勢，寬廣的景框如何通過開發利用服務於不同細分市場、產業或地理區域的價值鏈之間的相互關係來增強競爭優勢本書在論述競爭優勢的同時，也增強了實幹家分折產叢和競爭時手的能力。

本書由四部分組成。第一部分闡述了競爭優勢的類型和企業如何能夠獲取它們。第二部分討論了產業內的競爭景框及其對競爭優勢的影響。第三部分論述了相關產業的競爭景框，或者説公司戰略如何對業務單元的競爭優勢做出貢獻。第四部分拓展了競爭戰略全面的含義，包括處理不確定性和改善或保護競爭地位的方法。

第二章提出了價值鏈的概念，並且表示出它如何被作為判定競爭優勢的基本工具。該章闡述瞭如何將企業分解為構成競爭優勢的基礎活動，並確定對競爭優勢起核心作用的活動之間的聯繫它也表明競爭景框在影響價值鏈方面的作用，以及與其它企業的聯合如何替代價值鏈內部的活動。該章也簡要敍述了價值鏈在設汁組織結構中的作用。

第三章闡述了企業如何獲得持久的成本優勢。它表明如何運用價值鏈來認識成本行為及其對戰略的意義。對成本行為的認識不僅對於改善企業的相對成本地位是必要的，而且對幹揭示建立經營歧異性所付出的代價也是必要的。

第四章閘述了一個企業如何使它自己有別幹競爭對手而標歧立異。價值鏈提供了確認企業歧異性根源的一種方法以及推動它的決定因素。客户的價值鏈是認識經營歧異性根本基礎的關鍵——通過降低客户費用或改善客户效用來為客户創造價值。經營歧異性來源於為客户創造價值的實際獨特性和將這種價值傳達給客户使之接受的能力。

第五章探討了技術和競爭優勢之間的關係。技術遍佈整個價值鏈，並對決定成本和歧異的競爭優勢發揮有力的作用。該章展示了技術變革如何影響競爭優勢以及產業結構。闡述了形成產業內技術變革途徑的各種變量。然後，該章闡述了企業如何選取一種枝術戰略以增強其競爭優勢，包含是否應成為技術領先音和技術許可證的戰略用途。該章發展了率先行動的優勢與劣勢的思想，以突出在企業競爭方式方面首先進行變革的潛在風險和報酬。

本書的第四部分吸取了本書和《競爭戰略》的思想，發展了進攻型和防禦型戰咯的廣義原則。第十三章討論了面臨明確不確定性時制定競爭戰略的問題。它闡述了產業圖景的思想，顯示出這些圖景如何用來勾勒出可能發生的未來產業結構的範圍。接着，該章列舉了企業處理戰略選擇中的下確定性的備選方案。如果明確考慮到一個可能發生的產業圖景的範圍．並且認識到處理不同圖景的戰略相互一致或相互牴觸的程度，那麼競爭戰略將更加有效。

《競爭優勢》以論述防禦型和進攻型戰略為結尾。第十四章和第十五章將其它很多章的內容進行綜述。論述防禦囚戰略的第十四章論述了企業地位受到挑戰以及防禦型戰略用來制止和妨礙競爭者的過程。該章提出這些思想對防禦型戰略的意義。第十五章指出如何對產業領先者發動攻擊。它列舉了企業在向領先者進行挑戰時必須具備的條件以及為取得成功而改變競爭規律的方法。攻擊領先者所用的原則同樣也適用千對付任何競爭對手的防禦型戰略。

邁克爾·波特針對一些企業不連貫的行為狀態提出質疑，管理者怎樣來衡量自己企業在競爭中的位置以及怎麼樣用明確的有條理的步驟使企業改進提高。本書從競爭優勢的原理、產業中的競爭範圍、企業的策略、競爭中暗含的攻擊和防禦這四個方面做了詳細的論述。

在波特看來，一個企業若想獲取競爭優勢，除了必須制定一套系統的競爭戰略外，還必須要有與之相應的具體實施步驟，二者缺一不可。然而，當今的許多企業在經 過幾十年蓬勃的擴張和繁榮之後，在追求瘋狂的增長和多角色經營的過程之中，卻逐漸地將競爭優勢拋在了腦後。這些企業的競爭戰略之所以失敗，其關鍵原因就在 於割裂了二者之間的關係，使競爭戰略無法轉化為獲取競爭優勢的具體實施步驟。因此，波特在前著《競爭戰略》的基礎上，試圖解決好企業如何在實踐中將競爭戰 略付諸實施的問題，包括：企業如何獲取持久的成本優勢?如何使自己與對手相比標歧立異?如何選擇細分市場，以便通過企業的集中化戰略創造競爭優勢?何時以 及如何在相關產業中通過戰略協調以獲取競爭優勢?企業如何保護其競爭地位?

波特在《競爭優勢》一書中，提出了他稱之為價值鏈的理論框架。這個理論框架認為企業的經營活動可以分解為基本活動和輔助活動，基本活動直接存在於產品流向消費者的整個過程當中，主要有進貨後勤(包括接收貨物，貯存貨物等)、生產作業(或改造)、發貨後勤(包括定單處理，實物分配等)、營銷、服務(包括安裝、維修等)。輔助活動的存在可以支持基本活動，輔助活動包括採購、開發、人力資源管理以及企業基礎設施的供應(包括財務、會計和全面管理等)。

除了企業基礎設施之外，所有的輔助活動與每一種基本活動有着直接聯繫，並支持着整個價值鏈。企業的基礎設施與基本活動沒有直接的聯繫，它是應用於整個價值 鏈的，而不是價值鏈的某一部分。在波特看來，價值鏈提供了一個系統的方法來審視企業的所有行為及其相互關係，但是必須以波特的觀點從總體上考慮整個價值 鏈，例如：如果營銷與生產作業配合得不好，那麼營銷工作做得再好也不能成為一項戰略優勢。

因此，價值鏈被波特視為判定競爭優勢的基本工具。

波特認為，成本優勢與標歧立異是企業可能擁有的兩種競爭優勢。那麼，企業如何獲取成本優勢與如何標歧立異呢?首先，在波特看來，企業獲取競爭優勢有主要兩種方法：

第一，控制成本驅動因素。成本驅動因素在企業總成本中佔有重大比例，若能控制好成本驅動因素，企業就能比競爭者更好地獲取成本優勢。需要控制的成本驅動因 素包括：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯繫、相互關係、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。波特針對上述十種成本驅動因素，提出了若干 控制方法，以便帶來成本優勢，例如：企業可以通過兼併、拓展產品種類，擴大市場或營銷活動來增大規模，降低成本；可以保持學習專有，保護專門知識的後向整 合，如自己製造或改造生產設備等取得成本優勢；可以運用一些不同的方式均衡產量，如在需求高峯期讓出市場份額，在需求低落期再重新奪回，來提高平均生產能 力利用率；可以與姐妹業務單元共享價值活動或進入有着共享機會的新的經營領域，降低其相對成本；可以與供應商和銷售渠道合作利用縱向聯繫，優化各自的價值 鏈而從中獲益；可以通過修改無助於標歧立異且代價高昂的政策，根據企業的偏好進行技術投資來扭轉成本驅動因素，如將更多資金用於開發低成本工藝、推進自動 化、設計低成本產品方面，取得低成本技術上的優勢，等等。

第二，重構價值鏈。波特認為，企業相對成本地位的變動，最常見的來源是與競爭對手所採用的價值鏈有顯著差異。因此，企業可以採用有所不同、效率更高的方式 設計、生產、分銷或銷售產品，即重構價值鏈以獲取成本優勢。重構價值鏈的若干來源包括：不同的生產工藝；自動化方面的差異；直接上門推銷而不是間接推銷； 新分銷渠道；新型原材料；前向、後向或縱向整合的重大差異；與供應商和顧客有關的廠房設施的地點遷移；新的廣告宣傳媒介等等。

波特又進一步指出，重構價值鏈能帶來成本優勢是出於兩個原因：一是與滿足於零零散散的改善相比，價值鏈重構經常能提供從根本上改變公司成本結構的機會；二 是重構價值鏈可能依據企業的偏好而改變重要的成本驅動因素，從而通過利用企業優勢的辦法改變了競爭基礎。另外，波特特別強調企業成本優勢的持久性，認為那 些奉行成本領先戰略的企業獲取成本優勢的方法若不能持久，其所能改善的只能是相對成本地位，只能使企業保持成本等價或成本近似，因此，企業必須開發成本優 勢的持久性來源。而在波特的眼中，持久性來源莫過於前面所提出的成本驅動因素，其中主要是：

規模。規模是一個關鍵的入侵/移動壁壘。仿效規模的代價通常是巨大的，因為競爭對手必須購買市場份額。

相互關係。同姐妹業務單元之間的相互關係能迫使一個競爭對手進行多角化經營，以求與一種成本優勢相匹配。如果相關產業的入侵壁壘越高，持久性就越高。

聯繫常常是企業所難以察覺的，並且需要進行各部門之間或者與獨立供應商和銷售渠*學習的專有。如果學習能保持獨有，那麼競爭對手要想迎頭趕上也是相當困難的。 創造獨有的產品或工藝技術。如果創造的產品或工藝技術被作為專利或機密保護起來，那麼競爭對手要模仿創新產品或新生產工藝，往往困難重重。

時機的選擇和整合。因為它們通常很難被仿效。 創造一個新的或重構的價值鏈。競爭對手要與重構的價值鏈相匹敵，幾乎不可避免地要面臨高昂的代價，業已立足的競爭者尤為如此。 當然，波特還善意地提醒那些奉行成本領先戰略的企業在採取行動時一定要注意避免一些最常見的錯誤，包括：只注重降低生產活動的成本，而忽視諸如市場營銷、 銷售、服務、技術開發和基礎設施等活動的成本；忽視採購；忽視間接的或小的活動；對成本驅動因素的錯誤認識；無法利用聯繫；在成本削減中相互矛盾；損害經 營歧異性，等等。

至於企業如何標歧立異，波特給出了兩條路徑，一條是可以通過正在開展的價值活動使企業更具獨特性；一條是用某些方法重構企業價值鏈而增進獨特性。具體講，包含有以下幾種途徑：

·增加獨特性來源。包括在價值鏈中增加經營歧異性的來源；使產品的實際使用與使用意向一致；用價值信號加強使用標準的歧異性；將產品與信息緊密聯繫在一起以增強經營的歧異性。

·變歧異成本為優勢。包括髮掘經營歧異性所有廉價的來源；控制成本驅動因素，將經營歧異性的成本最小化；

·重視經營歧異性的形式，應用具有成本優勢的方法形成經營歧異性；在不影響買方價值的活動中減少成本。

·改變規則以創造獨特性。包括提高決策者的作用，使企業獨特性更有價值；揭示未被認識的購買標準；優先對買方和銷售渠道環境的改變做出反應。

·以全新方式重構獨特價值鏈。設想新價值鏈是一個過程，一般需要涉及的領域有：一種新的分銷渠道和銷售方法；向前結合以替代買方功能或銷售渠道；向後結合以控制產品質量的決定因素；採用全新程序的技術。

同樣，標歧立異也涉及一個持久性問題。波特認為，標歧立異的持久性決定於兩個方面，一是經營歧異性的買方連續可見價值；二是競爭對手不模仿。換言之，在以下條件下，經營歧異性就可以維持長久：

·企業獨特性來源具有壁壘。

·企業在經營歧異性方面具有成本優勢。

·標歧立異具有多重來源。

·企業在形成經營歧異性過程中，創造了轉換成本。

波特也沒有忘記提醒企業在構建歧異性過程中易犯的幾個錯誤：無價值獨特性；過分歧異；溢價太高；忽視信號價值需要；不瞭解經營歧異性成本；只重視產品而忽視整個價值鏈；不能正確認識買方細分市場。

企業活動的空間，被波特稱之為競爭景框。競爭景框通過其對價值鏈的影響而對競爭優勢發揮強有力的作用。波特在《競爭優勢》中，將競爭景框分為兩種：產業內 競爭景框和相關產業的競爭景框。對前者，着重闡述產業細分和產品替代問題；對後者，則着重闡述業務單元之間的關聯問題。

關於產業細分問題。“產業細分”是波特為企業制定競爭戰略而提出的一個概念，即把產業劃分成各級次單元，包括產品細分市場、買方細分市場、工業和商業買方細分市場、消費品買方細分市場、銷售渠道細分市場、地理位置細分市場等。波特認為，制定競爭戰略必須細化產業，其原因在於：產業中的產品、買方或雙方，在 內在吸引力方面或在企業通過提供它們獲取競爭優勢的方式上，是不同的。產業的產品和買方在結構吸引力上的不同和在競爭優勢要求上的不同，造成了產業的細分市場。在該問題上，波特試圖解決兩個關鍵點。