成本作業法

能夠辨認出最有價值的顧客、產品和渠道。

能夠辨認出無利可圖的顧客、產品和渠道。

能夠發現組織財務業績真正的貢獻者和侵蝕者。

根據生產產量、組織結構、資源成本的變化，能夠準確預測成本、利潤及資源需求。

能夠發現不良財務業績的根源。

能夠追蹤產生成本的作業和流程。

能夠提高管理人員的成本意識，促進生產。

能夠更好地促進營銷組合[Marketing Mix]。

能夠提高企業的議價能力。

能夠更好地定位[Positioning]產品 。

由於作業成本法根據作業分攤成本，因而，服務個別顧客產生的成本很容易就能夠被甄別出來。 在扣除產品成本和顧客成本之後，企業才能夠得到真正的顧客利潤率。 這種方法將產品成本和顧客成本分開考慮，有助於計算具體顧客的具體利潤率， 從而對產品和服務進行合理的定位。

實施ABC可能使員工瞭解介入的各種各樣的費用。 這將有助於他們分析成本，知道哪些是可增值作業，哪些是不可增值作業。 籍此，提高生產水平，實現經濟效益。 這是一個連續的改善過程就分析費用來説，減少或消滅非增值活動和達成綜合效率。

作業成本法幫助企業更好地迴應市場需求，提供優質的、具有價格競爭力的產品。 因為將產品收益和顧客收益分開考慮，作業成本法對高層的決策制定也極為有益。 另外，企業在實現降低成本提高效益的同時，也無需犧牲顧客利益。 許多公司還將作業成本法作為平衡計分卡[Balanced Scorecard]的基礎。

這種方法還能夠使企業模擬降低成本所產生的影響，進而得以確認真實作業情況下所節約的成本。 總之言之， 作業成本法是一個動態的成本會計方法，使企業達到持續改善的目的。 通過應用作業成本法，企業將產生內在的強有競爭力的成本優勢，不斷提升股東價值和顧客價值。

然而，實施作業成本法卻不是一件輕而易舉的事情， 常常需要一些以作業為基礎的專門財務軟件的幫助。

（Time-Driven Activity-Based Costing） ^[1] 

Robert Kaplan和Steven Anderson提出了時間驅動作業成本法(《哈佛商業評論》，2004 年11月)， 這項方法的提出是為了解決大規模運用作業成本法時所遇到的一些實際困難。 運用這一加工過了作業成本法模型，管理人員只需估計每一生產環節的資源需求、產品及顧客，而無需耗費大量的時間，進行昂貴的員工生產時間調查。 因為對每一組資源、作業，時間驅動作業成本法只需考慮兩個參數，因此相對簡單。

這兩個參數分別是：

1. 單位時間內將資源供給到生產作業中去的成本費用 （部門總間接費用開支除以部門總實際員工時間）；

2. 作業單位時間估值， 即每一單項作業花費的時間是多少（由管理人員估計或觀察得到）。 這種時間驅動作業成本法克服了員工調查所不可避免的技術難題： 當員工被問及各項作業的花費時間時，他們報告的各項作業時間的百分比相加之和總是100%， 管理人員應該考慮到還有時間被浪費掉了。 這種方法也支持時間恆等式，使得作業成本法模型非常接近複雜的真實作業情境。 這種方法還能夠顯示特別訂單、顧客以及作業特徵是如何在一定時間內引起成本變化的。