人力資源效能儀表盤

^[1]  人力資源效能儀表盤並不複雜，利用10個左右的指標，乾淨清楚地呈現一定時期裏從人力資源動作到人效結果的全過程 ^[2]  。

第一步,是要畫出一幅人力資源戰略地圖(HR Strategy Map),在職能、隊伍、效能三個維度上定義人力資源管理的關鍵表現。人力資源管理不同於財務管理,各種操作之間的影響機制並不明確。所以,人力資源戰略地圖一定是基於企業具體情況定製的,每個企業在不同的時期都應該有不同的“打法”。 ^[3] 

第二步,是要選擇合適的指標,將戰略地圖上的關鍵表現數據化,形成人力資源效能儀表盤。人力資源管理並非一個足夠量化的專業,所以,HR需要大量補給此類知識。人才儲備率、人才沉積率、人才活力曲線值、激勵真實指數等新興算法都是不錯的選擇。 ^[3] 

第三步,是要針對指標來設置這一時期的目標值。例如,人才儲備率應該達到什麼程度。具體的做法有標杆基準法、趨勢外推法等。這樣的目的是建立人力資源效能儀表盤的基線(Baseline)。 ^[3] 

第四步,當產生了實際的數據後,還應該對因果關係進行驗證。關鍵表現之間已經建立了因果聯繫並經過了驗證,但指標之間的因果聯繫也要經過驗證。有的指標看起來具有因果關係,但當我們用變量建立方程,再把數據放進去,就會發現因果關係根本不存在,這就需要回過頭去質疑假設。這一步是為了摸清規律,以後建立更精準的人力資源效能儀表盤。 ^[3] 

為了戰略地圖中的關鍵表現,需要選擇合適的指標。應該遵循Be A Kid(迴歸初心)的原則。 ^[3] 

老闆視窗(Boss View)——一定要是老闆關心的指標,或者是要和老闆關心的指標產生聯繫,如人工成本投產比。

小白適用(Easy to Understand)——如果不能和老闆關心的指標產生聯繫,就一定要好懂,如人才儲備率。

敏捷思路(Agile Mind)——在每個維度,一定要找到最能夠反映戰略路徑的關鍵表現。 ^[3] 

錨定關鍵(Key)——在每個關鍵表現,一定要找到最能説明其狀態的關鍵指標。

禁止污染(No Interference)——一旦有污染,果斷放棄,一定要選擇最沒有爭議的指標。

數據支撐(Data)——指標一定要可以被量化為數據,最好是客觀數據而非主觀數據。 ^[3] 

1、人才成長指數。它受職業倦怠、人才晉升、人才賦能、人才儲備、薪酬激勵多個因素影響，由企業的組織與人力資源管理水平決定，是一個綜合型指標。人才成長指數能夠反映人才隊伍的動態變化，展現企業在人才隊伍上未來成長的可能性。 ^[5] 

2、人才儲備率。若企業人才儲備率是0.8，也就意味着1個空崗僅有0.8個儲備，人才供應鏈失控 ^[2]  。

3、激勵真實指數。若企業的激勵真實指數是3%，也就意味着100分的績效總分裏，實際浮動部分只有3分，績效考核淪為擺設 ^[2]  。

4、人才沉積率。若企業的人才沉積率是50%以上，意味着有一半以上的人沒有按照企業常規職業生涯規劃進入預期的發展里程碑 ^[2]  。

指標基線（Baseline）

人力資源效能儀表盤僅有數據指標是不夠的，大量的指標結果如果要被應用，還需有個關鍵要素——基線（Baseline）。有了Baseline，當某項數據一旦超過什麼水平，才能代表企業存在什麼問題。指標的計算容易，但要清楚説明指標究竟是高了還是低了，就需要採集大量的樣本，進行大量的統計分析 ^[2]  。

案例1：某企業反映現存的問題是沒有充分配置管理人員，導致現有管理人員負荷過重。但計算出的企業扁平化指數只有0.47，而Baseline是，只要一般企業的扁平化指數低於1，基本就有比較嚴重的大企業病問題。進一步看，其綜合管理幅寬為2.82，即1個領導管理不到3個的直接下級。綜合分析證明，這顯然不是管理人員配置不足的問題，而是組織協同不足形成的內耗問題 ^[2]  。

案例2：某民營企業宣稱自己提倡“不講輩分，能者居之”。但用能崗匹配率指標進行測算，發現這個數據僅為55%。Baseline是，80%以上是優秀，80%到60%之間是一般，60%以下是危險。這都不是一般的差了，這是差到沒下限了 ^[2]  。