人事心理學

第一次世界大戰中，美國首先對新兵進行心理測驗，以鑑定、選拔和培訓士兵、下級軍官和飛行員。第二次世界大戰期間，為了鑑別合格的兵員，選拔特種兵和下級軍官，美國國防部徵集了大批心理學家進行陸軍普通分類測驗，以測量各種能力傾向。在軍隊還設立了“人事心理分類委員會”，承擔工作分析、標準職務鑑定分類和人員性向測驗，建立各種能力與特殊技能的士兵和軍官資料庫。 ^[1]  此項工作對美國軍隊人事管理的科學化具有重要作用，這些工作大大地促進了人事心理學的發展，為戰後人事心理學廣泛運用於企業、行政等各種組織打下了堅實的基礎。人事心理學主要內容包括工作分析、人員選拔、職業訓練、考核與評價、報酬與獎勵、福利與安全、人員溝通等方面。

工作分析主要是研究和分析一種工作包含哪些內容，不同工作的內容有何差異，從事某種工作的人應具備那些必要的知識、熟練技巧、能力和責任等方面。

工作分析一般分為三個步驟：

一是事前準備，即明確工作分析的目的和利用結果的方法，制定分析計劃；

二是用觀察、訪談、問卷等方法對所研究的職位進行調查，以瞭解這項工作做些什麼，工作方法是什麼？承擔者為完成這項工作必須具備哪些身體和心理條件？對所涉及的領域和使用的設備應具有那些知識？在工作執行中應有哪些責任等；

三是對上述分析結果進行整理，製成工作描述單和工作明細單。

人員選拔是根據某種工作的必要條件，從應徵者中選出一定數量的合適人選加以錄用，也是人事心理學主要的研究內容。人員選拔有不同的目的，一種是為了使組織的效率得到最大發揮，而選拔名種職位的最佳人選，它被稱為性向配置；另一種是使個人的能力傾向獲得最大的發揮，被稱為職業指導。此外在人員選拔時，不僅要考慮工作能力和效率，還要重視錄用人員是否忠誠組織，熱愛本職工作，善與同事相處這些對組織的維繫相當重要。

人事心理學可以根據心理學的原理，對在職人員進行知識性和技能性的訓練提供科學的方法。

考核與評價的方法有多種，人事心理學採用較多的是名種評定量表的技術。對不同層次的管理人員和工人，考核與評價的內容和方法也不同。其目的都是一致的。

人事心理學家也探討組織的報酬制度和薪金結構是否合理，是否能激勵職工為實現組織目標而全力以赴。為解決這一問題，心理學要研究報酬與動機、獎懲與行為的關係。通過對職工的考核與評價，採用恰當的酬賞與獎懲，達到激勵職工努力工作的目的。獎勵和報酬除了金錢外，還有非金錢式的報酬。在某些情況下，非金錢式的獎勵和報酬更能激發人的積極性。

福利與安全措施是保證正常工作、生活和身心健康的必要條件。因此心理學家們對安全的研究着重於分析造成事故的心理因素，制定防止事故發生的措施以及排除影響心理健康的因素。關於福利的研究，也是側重於福利的心理效應。職工之間人際關係的改善，幹羣關係的密切，組織目標的傳達，東西職工對組織管理的意見、態度以及士氣的瞭解等，都是維繫組織生存和發展所不可缺少的。互通情報，溝通各階層對組織內各種問題的看法和意見，對於增進每個成員的主人翁感和對本單位的凝聚力，協調上下級關係等，都起着重要作用。這些可以利用會議、通報、意見箱、廣播、信訪座淡等形式，通過態度或士氣調查等方法來實現。

人事心理學的研究，除了以上內容外，還有探討羣體心理、人際關係、領導的選拔、訓練與任用、組織變革和組織開發等等與人事功能有關的內容。這些問題也是組織心理學或管理心理學共同感興趣的問題。

研究和分析一種工作包含哪些內容，不同工作的內容有何差異，從事某種工作的人應具備哪些必要的知識、熟練技巧、能力和責任等。工作分析的步驟包括3大類：一是事前準備，即明確工作分析的目的和利用結果的方法，制定分析計劃。二是用觀察、訪談、問卷等方法對所研究的職位進行調查，以瞭解這項工作做些什麼，工作方法是什麼；承擔者為完成這項工作必須具備哪些身體和心理條件；對所涉及的領域和使用的設備應具有哪些知識；在工作執行中應有哪些責任等。三是對上述分析結果進行整理，製成工作描述單和工作明細單。（見工作分析）

指根據某種工作的必要條件，從應徵者中選出一定數量的合適人選加以錄用。人員選拔有不同的目的，一種是為了使組織的效率得到最大發揮，而選拔各種職位的最佳人選，稱為性向配置；另一種是使個人的能力傾向獲得最大的發揮，稱為職業指導。此外，在人員選拔時，不僅要考慮工作能力和效率，也要重視錄用人員是否忠誠組織，熱愛本職工作，善與同事相處。這些對組織的維繫相當重要。（見人員選拔）

對在職人員進行知識性和技能性的訓練。人事心理學可以根據心理學的原理，為這種訓練提供科學的方法。訓練可以直接增進個人的工作技能，提高工作效率，還可以改善組織的維繫功能。例如，管理技巧訓練、敏感訓練、人際關係訓練等都有助於增進上下級的合作和協調人際關係，從而促進組織效率。

對職工的工作績效進行考核評價。考核與評價的方法有多種，人事心理學採用較多的是各種評定量表的技術。對不同層次的管理人員和工人，考核與評價的內容和方法也不同，但其目的都是為了更好地安置人員，確定薪金等級和職務晉升，以及是否需要接受更進一步的培訓。

組織的報酬制度和薪金結構是否合理，是否能激勵職工為實現組織目標而全力以赴。人事心理學家也探討為解決這一問題，心理學要研究報酬與動機、獎懲與行為的關係。通過對職工的考核與評價，採用恰當的酬賞與獎懲，達到激勵職工努力工作的目的。獎勵和報酬除了金錢外，還有非金錢式的報酬。在某些情況下，非金錢式的獎勵和報酬更能激發人的積極性。

福利與安全措施是保證正常工作、生活和身心健康的必要條件。心理學家對安全的研究着重於分析造成事故的心理因素，制定防止事故發生的措施，以及排除影響心理健康的因素（見安全心理學）。關於福利的研究，也是側重於福利的心理效應。科學的福利和安全措施能消除職工的不滿，也能增進職工對組織的歸屬感、自豪感和安全感，從而使職工將自己的命運與組織的命運結合起來，起到維持組織的生存和正常運轉的作用。

職工之間人際關係的改善，幹羣關係的密切，組織目標的傳達，職工對組織管理的意見、態度以及士氣的瞭解等，都是維繫組織生存和發展所不可缺少的。組織的意圖要讓下級瞭解、下級的意見和態度要讓上級掌握並進行反饋，互通情報，溝通各階層對組織內各種問題的看法和意見。這些可以利用會議、通報、意見箱、廣播、信訪。座談等形式，通過態度或士氣調查等方法來實現。

人事心理學的研究，除了以上內容外，還探討羣體心理、人際關係、領導的選拔、訓練與任用、組織變革和組織開發等與人事功能有關的內容。這些問題也是組織心理學或管理心理學共同感興趣的問題。中國關於人事心理學的研究還剛剛開始，目前主要集中在領導幹部的評估方面（見領導）。

美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地説：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。 ^[2]  ”事過半年，羅氏又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再後來這18人全都在不同的崗位上幹出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。運用到人事管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬説：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”、“我想早點聽到你們成功的消息。”這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以產生。我們通常所説的“説你行，不行也行；説你不行，行也不行。”從某種意義上來説也是有一定道理的。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵後，才能得以最大限度的發揮，不行也就變成了行；反之，則相反。

英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業後若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地走了另一條道路――把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峯，此舉被稱為貝爾效應。這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢於提拔任用能力比自己強的人，積極為有才幹的下屬創造脱穎而出的機會。

挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓他活着抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但只有一隻漁船能成功地帶活魚回港。該船長嚴守成功秘密，直到他死後，人們才打開他的魚槽，發現只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速遊動，如此一來，沙丁魚便活着回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對羣體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。

海水因天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應。人才與社會時代的關係也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對於一個單位來説，重要的是要通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。

《新約.馬太福音》有個故事：天國主人要外出，臨走前把家產分給3個不同才幹的僕人，分別是五千、二千和一千。那個領五千的隨即去做買賣，又賺了五千；領二千的也賺了二千，唯獨那個領一千的把銀子埋到地上。主人回來，對前兩位大加讚賞，用原數獎勵他們，卻把第三位僕人的千兩銀子收回來獎給了第一位。隨後告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有餘；沒有的，連他所有的也要奪回來。這就是馬太效應。這一效應可以給予我們三點啓示：一是要根據每個人的實際能力，委以相應的工作，授以相應的職務；二是要引導人才適應市場經濟的發展，樹立競爭意識，積極參與競爭。只有才幹而不去運用，也是不受歡迎的。三是要運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優勝劣汰。只是運用過程中，要根據政策掌握分寸。

暈輪效應，它指人們看問題時，應像日暈一樣，由一箇中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈。某位幹部一次表現好，就認為他一切皆優，犯了一次錯誤，就説他一貫表現差。暈輪效應的危害是一葉障目，以點代面，以偏概全，容易影響幹部考核的準確性生對人才評價的可信度。

第一印象所產生的作用稱之為首因效應。根據第一印象來評價一個人的好往往失之偏頗，如果在公務員考試、考察干部時，只憑第一印象，就會被某些表面現象成矇蔽。其主要表現有兩個方面：一是以貌取人。對儀表堂堂、風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點都有很容易被忽視。二是以言取人，那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。

效標的應用範圍很廣，在這裏，我們所談到的效標是指人事心理學領域裏的概念。恰當和準確的效標測量是人事心理學的基礎。效標有時用於預測目的，作為測量僱員成敗的尺度標準；有時用於評價目的，作為測量一個人的績效、態度、動機等的評價標準。因此，效標研究最直接的應用是為績效評定提供量化指標及評定方法，以及作為評價預測源和人事決策成效的標準。效標問題從人事心理學研究之初便已提出，是個經典問題。自從效標問題被提出以來，就很受人們的關注，並從不同的角度得到了大量的研究。下面，從效標研究的幾個重要方面進行回顧。

什麼是效標，還存在許多爭議。比較有代表性的定義有如下幾種：

效標（criterion）是質量比較的標準或判斷的依據。他認為效標不同於測量的標準，效標是從質量方面進行比較的，而標準是從數量方面進行比較的。

一般意義上的效標是一種判斷、評價或分類的標準。具體來講，在學習領域裏，效標是一種成績水平，用作判斷學習進步的標準；在信號檢測理論裏，效標是指閾限；在統計學中，效標是指因變量。

效標是測驗工作中對效度標準的簡稱，它是衡量一個測驗能否有效地區分受測者的某種操作或特質的標準。

在人事心理學中，更傾向於從績效的角度來定義效標，如Austin和Villanova認為效標是一種可直接或間接測量的績效樣本（行為及其結果），並體現組織有關預測源或人事決策的價值。此定義説明了應以績效為效標的主要內容，這種績效可以是工作行為，也可以是行為所帶來的結果；另外，也説明了績效的選擇體現了組織的價值觀，因為一個組織有什麼樣的價值觀，就必然會選擇體現這種價值觀的績效。

以上這些定義可以歸結為兩個方面：第一是從觀念上對效標進行定義，即觀念（conceptual）效標，認為效標是一種外部的質量比較的標準或判斷的依據；其次是從測量學上對效標進行定義，即用可操作的測量來確定觀念上的東西。在人事領域裏，常用績效作效標，因此，在研究效標問題時，必然會涉及到績效測量。

效標是多重的，並存在不同的維度，如心理學維度、生態學維度、生物學維度、經濟學維度和時間維度。對於效標的多個維度，研究較多的是效標的時間維度，即效標是動態的還是靜態的，曾有過很大的爭論。在效標問題出現的早期，多是從靜態的角度對效標進行簡單的列舉。動態效標這個概念，是Ghiselli提出的，他在研究效標維度時，將其分為靜態的、動態的和個體的。

Barrett等人對動態效標提出了疑問，他們假設動態效標有以下三種定義：（1）羣體績效的平均水平隨時間變化；（2）效度係數隨時間變化；（3）個體在羣體中的等級次序隨時間變化。他們認為第一種定義在概念上不充分，沒有考慮，只對支持餘下兩種定義的有關文獻採用配對相關比較法進行研究，得出結論：動態效標的證據不充分。

Austin等人對Barrett等人的研究提出了批評，認為他們採用配對相關比較的統計分析方法來檢驗效標的動態特徵是不合適的。認為應該採用合適的迴歸或能反映個體績效在一系列時間上變化的方法來研究。

儘管存在Barrett等人的結論，但最近的一些研究都支持效標是動態的這一結論。Hangs、Schneider和Niles[19]採用相關和非線性迴歸的方法，在8個效標維度上對教師績效的穩定性進行研究，結果發現雖然有些維度呈中等程度的穩定性，但是有些維度是不穩定的。Hulin等人用元分析對前人的41篇有關預測測驗的文獻進行分析，發現效度係數隨時間的增大而減少，從而得出了個體的等級次序隨時間變化，效標是動態的結論。

Hoffman、Jacobs和Gerras研究了棒球投手和擊球手個體績效隨時間變化的模式。他們收集了棒球投手和擊球手10年的績效數據，並用最小二乘法進行迴歸分析，估計出每個被試的正交多項式增長曲線，結果表明個體績效的變化模式基本上是系統的，而且，根據個體績效變化的線性趨勢的一致性對被試進行分類，發現在個體績效變化模式中存在顯著的個體間差別。

Hoffman、Jacobs和Baratta研究了保險業務員36個月的績效，並用比最小二乘法估計更好的層次線性模型法對所收集到的績效數據進行了分析，結果表明，個體績效的變化模式是系統的。根據個體績效的不同變化模式，可以將被試分為三類：第一類個體的績效明顯地呈線性變化，並且隨時間的延長而逐漸增大；第二類個體的績效呈先上升後逐漸下降的曲線形式；第三類個體績效在開始時與第一、二類的變化相似，但是，在後六、七個月裏急劇地下降。以上研究表明個體績效的變化模式不是由隨機誤差構成，而是由系統變化模式構成的，並且這種系統變化模式存在個體間的差別。這就證明了效標是動態的，並説明了研究效標的動態特徵應從個體水平入手，由於存在個體間的差異，羣體水平的研究會掩蓋這種動態特徵。