金獅集團

金獅集團，The Lion Group, Malaysia，是馬來西亞企業集團，主席是鍾廷森。

金獅集團的資產包括在馬來西亞的兩家鍊鋼廠，年產量3百萬噸。 另外有一個沙巴的森林，面積等於四個新加坡的總和。 還有9間中國的啤酒廠、銀石盾牌輪胎 (Silverstone tyre) 、香港上市公司百盛集團及其他。 ^[1-2] 

現代化管理是鍾廷森金獅集團獲得成功的主要因素。金獅集團在馬來西亞享有“管理好、效率高、名聲響”的美譽。鍾廷森曾表示：“我希望在每個行業都有所表現，並達到效率高、服務好的目標，讓僱員都能以這個集體為榮。”他在企業管理中，博採美式管理和日式管理之長，即以高薪聘請良才的美式管理和培養員工向心力的日式管理，他把兩者有機結合起來，在良好的工作環境中，讓每個員工充滿歸屬感併發揮所長，為公司盡職盡忠。他還採取非中央集權的管理，讓決策層和管理層人員充分發揮主觀能動性，各盡所能自由發揮，改變了家族式高度集權所帶來的弊病。 這樣，使他在擴展業務時，能集中精力研究市場各類需求和各種挑戰，而把已上軌的業務操作轉交其他專門人才去管理。他對人的使用更注重人才的獻身精神。對於如何用人他首先考慮的是一個人的獻身精神，他認為一個經理人，必須全力以赴，獻出他的全部精力，其次是他的領導能力，即帶動團隊精神的能力，要能夠領導他的手下，讓他們盡力發揮；第三才是他的行業知識和學歷等，不過行業知識和經驗是可以從工作中學習的。另外，他還與土著族有着良好的合作關係，這對他的業務發展有很大的幫助。

金獅機構（LIONCOR Berhad，3581）

合鋼實業（AMSTEEL Berhad，2712）

銀石盾（SILSTON Berhad，5061）

金獅森林工業（LIONFIB Berhad，8486）

鈴木股份有限公司

金獅集團主要經營地在馬來西亞，集團所屬有320家公司及關係企業，所控制的萬嘉制鋼私人有限公司與合營制鋼有限公司的鋼鐵產量佔馬來西亞鋼鐵產量的60%份額。金獅集團分別在新加坡和吉隆坡的股票交易所公開掛牌。2013年期間鍾氏家族控制了13家上市公司，遍及鋼鐵業、車輛、輪胎業、電腦業、百貨、房地產、紙漿與紙張、種植業等，享譽東南亞。鍾廷森是馬來西亞華裔企業家、金獅集團主席，他以鋭利的戰略眼光，依靠馬來西亞近年來經濟蓬勃發展以及鋼鐵價格猛漲的機會，創造出巨大的財富。他成功地把他家族的金獅集團從一箇中型企業發展成大型的華裔集團。他所控制的“合營制鋼有限公司” 是該國盈利最高的公司，因此而被稱為“鋼鐵大王”。據稱他的個人財富達到6億美元，他曾榮獲馬來西亞最高元首封賜丹斯里。鍾廷森先生還是馬來西亞中華工商聯合會總會長。

鍾廷森祖籍廣東潮陽，1943年生於新加坡，他排行老二。幼年的他在新加坡華文小學唸書，後轉入吉隆坡英文中學求學，從10歲開始學習做生意，“白天上學，下午在父親公司學習，父親手把手地教我。”——鍾廷森回憶説。他的父親鍾水發20世紀40年代在新加坡開設了德昌製造廠，製造及出口獅標鐵質傢俱、鋼櫃等，1956年把業務擴展至馬來西亞，除傢俱外還從事橡膠產品製造和食品加工業。 1958年，父親需要幫手，不到15歲的鐘廷森就參與父親的馬來西亞公司工作。沒有想到從此他就在馬來西亞生根發展，從鋼鐵業做到輪胎，又做到汽車行業、百貨行業等。“我那時覺得馬來西亞比新加坡大，更有發展空間，所以很願意留在馬來西亞。” ——鍾廷森在和別人談到往事時如此説。1971年，28歲的鐘廷森去印尼考察，發現當地人口多，又比較落後，很多行業尚處於空白，直覺告訴他這裏有商機。經過考察，他想開一家生產鐵質傢俱和辦公用具的廠，希望家族公司投資50%的資金，家族成員卻認為在那裏做生意有風險，不願意投資。但是鍾廷森認定這是一個很好的項目，堅持自己的決定，即使家族無人支持也要做。最後他説服哥哥一起合作，共同出資60萬馬幣（1林吉特馬幣約等於2.20元人民幣）。 創業之初，先後遇到印尼金融政策變化等重重困難，但這些困難沒有令鍾廷森打退堂鼓。他默默地努力工作，從設廠、融資到拓展分銷網，無一不身體力行，業務逐漸走上正軌，並於第二年開始盈利，第三年就賺了100萬馬幣。 1976年，他把在印尼賺的錢帶回馬來西亞，準備投資鋼鐵廠。在選購設備時，他幾乎跑遍了全世界知名鋼鐵設備廠，瞭解行情。調查後發現，日本、美國、德國設備很好亦很昂貴，意大利有家鋼鐵設備廠還沒有在遠東銷售過產品，很想打開遠東市場，鍾廷森抓住這一點，跟他們談判，説服他們以比較低的價格將設備賣給他，遠東市場的誘惑以及鍾廷森的誠意終於打動他們。設備買回來後，鍾廷森又組織人員對設備進行改造，以便可以同時生產兩種產品。“這樣，我花很低的代價就得到了一套很好的設備。”鍾廷森説。 1978年，他投資1200萬馬幣，成立了當時馬來西亞第一家較大的鋼鐵廠——金獅合營制鋼廠。第一年便達到10萬噸產量，開業一年半後就盈利1700萬馬幣。在他的有效管理下，產量亦飛速增長，第二年提高25%，第三年達到15萬噸。接着他又投資80噸電爐與連鑄生產線，將廢鋼融化成鋼水，鑄成鋼錠。1983年又投資兩條線材生產線，產量增至85萬噸。鋼鐵廠逐漸壯大，產能達到500萬噸，未來3年將達到780萬噸，成為馬來西亞鋼鐵行業翹楚，鍾廷森也因此被稱為“鋼鐵大王”。 父親去世後，大哥鍾廷基繼承了父親在新加坡的業務，而鍾廷森接管了父親在馬來西亞的業務，他將父親創辦的德興製造公司、德昌製造公司及金獅金屬製造公司合併，改名為金獅（私人）有限公司，於1981年在吉隆坡上市。合營制鋼廠則於1982年在吉隆坡上市。

進入80年代，這是鍾廷森金獅集團走向全盛的時期，每年營業額的平均增長率達到34%。該集團於1982年起分別在新加坡和吉隆坡的股票交易所公開 掛牌。截至1993年4月30日，該集團上市公司的總值近30億馬元（約l1.5億美元，僅鍾廷森直接控制及間接控制的股權就值6億美元左右）。金獅集團在世界各地擁有各種大小公司估計有100多家，除新加坡、馬來西亞的企業外，其餘分散在東南亞其他國家和美國、日本等國家和中國台灣地區、中國香港地區等地區。鍾廷森自己控制着7家上市公司（馬來西亞6家，印尼l家）。在馬來西亞的6家上市公司為金獅機構、合營制鋼、 朱古力產品、金獅置地、安卡沙經銷及寶森，業務涉及鋼鐵業、種植業、地產、食品、貿易、各類工業、百貨、金融、電腦、建築、辦公室傢俬、保安、旅遊及度假設施、水產養殖業及綜合農業等。1990年，僅合營制鋼有限公司和金獅機構兩家掛牌公司的營業額和税前盈利，就分別達到14億馬元和1.4億馬元。據有關資料，金獅集團在馬來西亞的總資產達到40億馬元（15.4億美元），職員人數超過1.4萬名。10多年的奮鬥，鍾廷森把金獅集團從一箇中型企業成功地發展成為一個超級大財團，並逐步向國際舞台進軍，成為亞洲的跨國公司。這些成功與鍾廷森膽大心細，具有敏鋭生意眼光的商業策略家風範分不開。他認為無論進入哪一行，都要有清楚的認識和周密的策劃，知道自己的位置、優勢和市場競爭力，如果認為可以降低成本或有所表現，才能進入。他還是個實事求是的人。1986～1988年間，馬來西亞經濟出現不景氣，有許多家超級百貨市場倒閉，不少百貨業陷入財務困境，連當時全國最大的超市集團英保良以及在中馬地區廣受購物者歡迎的友誼商店也不能倖免。但鍾廷森卻認為這是給他的事業蒸蒸日上帶來了千載難逢的好機會。他利用鋼鐵生意中賺到的雄厚資金，不斷收購、合併許多倒閉的公司，使金獅的子公司幾乎幾何數字迅速增加。當時他準備進軍百貨市場時，行家卻説不到三個月就會關門大吉，可是鍾廷森就選擇這個時候進軍百貨零售業。這自有他的道理，他認為經濟蕭條已到谷底，過些時候自然會回升，在經濟蕭條時做出投資，表面看風險很大，而實際卻因為同樣的東西，到經濟好轉時，價值就會高出好幾倍，競爭自然更激烈。當然這需要投資者具備準確的生意眼光，需要正確的判斷力和膽量。於是，鍾廷森以5000萬馬元投資百貨市場行業，1986年創辦百盛超級市場集團，在馬來西亞各大城鎮開設了4家百盛超級市場和25個百盛商店。百盛是馬來西亞最大的超級市場集團，每年營業額超過5億馬元。

在眾多的業務當中，金獅集中發展三大業務，即百貨零售、釀酒業及電單車製造業，成績彪炳，成功在中國市場搶得一席之位。如果説曾在馬來西亞受到重挫的金獅集團憑藉中國再作獅吼，相信並不為過。成功並非偶然，中國的投資之路，金獅集團的掌舵人丹斯里鍾廷森可説是一步一個腳印，絕沒有半點僥倖的味道。 鍾廷森説“我們從1992年2月至1993年8月間，幾乎每個月都往中國跑，到那裏實地瞭解，一年多下來已往返中國幾十趟。”過程雖辛苦，但過去的經驗讓鍾廷森知道；按部就班是投資成功的不二法則。 中國地博人廣，各省份與城市都有着不同的消費模式、發展狀況、地理因素及文化習性，所以詳細的市場分析和研究工作不能省略。當年他就常常親自帶領着考察團飛往中國實地研究，用了一年多的時間作調整，才選擇在北京市落腳，以中國金獅百盛公司作為起跑點。 一年多的不斷付出，鍾廷森清楚瞭解個別市場的消費偏好，所以能及時掌握消費人的實際需求：“以市場的眼光而言，你信不信北京人花費在服裝上的錢比廣州人高出三倍之多？”其實，廣州人的人均收入並不低於其他地方，但穿着都較為隨便，同時廣州氣候較為温熱，因此大衣、毛衣的銷量也不比四季分明的上海與北京。 “可能是廣州人民對吃的要求高於服裝吧！廣州人喜歡吃，很多出名的小食都是源自於廣州。”談吐穩重的鍾廷森，幽了廣州人一默！ 同樣是中國城市，竟有如此大的差距，更何況是國與國？因此，他一直強調，馬來西亞企業絕不能以馬來西亞的尺度來衡量中國的市場與人民的購買力。 “就以兒童市場為例，雖然每個家庭平均的兒童人數比馬來西亞少，但你必須考慮一點，他們的購買力是馬來西亞人的4倍。在中國，玩具市場比馬來西亞來得大，普遍上也賣得比較貴，這是因為孩子人數少，因此所有人都不惜同時把薪水花費在孩子的身上。”“這些你都必須要實地瞭解清楚，這是一種習慣問題，而且購買力也不一樣，有差距是理所當然。換言之，業者必須入鄉隨俗，總不能要求當地人民因你的商店而改變他們的購買習慣吧！ 本着“抓緊消費羣動脈”的市場策略，金獅集團以百貨零售業在神州打贏了漂亮的一仗，繼而再在釀酒業及電單車製造業之戰中告捷。 創造一波接一波的奇蹟。

“在中國做百貨，要充分考慮各地的差異，比如北京和上海不一樣，廣州亦有自己的特點，東北、成都又是另外情形。” 正式進入中國之前，他派了一個開發小組來中國做市場調查，考察方方面面因素，比如城市的規劃，交通狀況，消費者的購買力，等等。最後決定以北京為突破口，與中國工藝美術（集團）合作，在中國開設第一家店。北京百盛定位於中高檔，以引領時尚潮流、服務盡如人意著稱，經營範圍包括國內商業零售及相關配套服務。 當時中國百貨業以國營居多，服務態度欠佳，為防止丟貨都把貨品鎖在櫃中。百盛深知“顧客滿意就是百盛成功”的經營之道，因此自始至終本着“盡如您意”的服務宗旨，注重顧客所需，為充分適應顧客羣的購物行為與喜好，在各方面不斷做出調整，以期為顧客提供最舒適、最滿意的服務。採用開放式的購物環境，鼓勵售貨員賣貨，業績和獎金直接掛鈎，這樣百盛的營業額是國營商場的5倍。百盛採用全國電腦聯網，這樣採購和資金調控亦能科學安排。 “要有競爭力，就要具備規模，要引進精品，這樣才能在競爭中取勝，而且和第二名的距離拉大。”鍾廷森説。百盛集團在充足資金支持下，開始迅速在國內“複製”成功的樣板，在隨後的幾年內，廣州、瀋陽、青島、濟南、南京、重慶、成都、西安等地先後投資建起百盛百貨店。 2005年11月，百盛在香港上市。業內人士認為，百盛在中國的業績正處於上升階段，選擇這個時機上市，不僅可以獲得最好的效果，也能降低風險，而上市之後得到的充足資金，“很可能使百盛中國開始新一輪的快速擴張”。

2005年19～22日，第二屆中國東盟博覽會成功在中國南寧舉辦。馬來西亞中華工商聯合會總會長鍾廷森對此次博覽會有高度評價：“在中國廣西舉行的中國－東盟博覽會是促使馬中經貿交往更密切的一座橋樑。”鑑於他的眼光和判斷力，他立即建議馬來西亞企業要發揮自己的優勢，通過中國－東盟博覽會平台，向世界展現馬來西亞產品和良好的投資環境。同時，博覽會也是馬來西亞產品進入中國和吸引中國及東盟其他國家企業界來馬投資的好機會。馬來西亞應充分利用中國－東盟博覽會的機會，把馬中經濟合作推向另一個高峯。中國－東盟博覽會是在中國舉辦的第一個以自由貿易區為主題的博覽會，此次博覽會將聚集巨大的物流、信息流和資金流，對促進馬中貿易與投資將發揮積極的作用，同時也將大力帶動東盟、馬來西亞和中國的經濟合作。（中國-東盟博覽會媒體聯盟供稿)