進攻戰原則

在競爭的新時代，競爭對手就是假想的敵人，而顧客的頭腦則是要佔領的陣地。這裏提出四種戰略形式，它們分別是防禦戰原則、進攻戰原則、側翼戰原則和游擊戰原則。

防禦戰原則，只有市場領先者才應該考慮進行防禦，如計算機行業中的IBM 、飲料業的可口可樂等行業巨頭。最好的防禦策略是勇於自我進攻。要時刻準備阻擊競爭者的強大營銷攻勢，否則，一旦進攻者確定了市場地位，防禦就為時已晚，到那時候原來的領先者只剩下一個機會——那就是重新回到起跑線，與競爭對手再決高下。

進攻戰原則，使用於市場第二位或第三位的公司。該公司應有足夠的力量向領先者發動持久的進攻。而“足夠的力量”是相對的，如果你的公司有足夠的力量，就應該考慮發動進攻。進攻所考慮的重點應該是領先者在市場中的強勢。也要找到領先者強勢中的弱點，並攻擊此弱點。要在儘可能狹窄的陣地上發動進攻，專注於一種產品，在決定性的地點擁有相對優勢。

是營銷戰中最具創新性的方法，同時它也是一場賭博，而且需要每時每刻都做出周密的計劃。在無人競爭的區域發動側翼戰，產品必須包含創新或獨特的部分，你得讓顧客對你有新的觀念。側翼戰策略還需要有獨到的眼光和先見之明，需要把握時機。

在激烈的品牌競爭中，此戰略原則是很利與小公司、小企業屹立於強者之中。關鍵在於針對你的競爭對手製定戰略戰術，而不是針對你自己。找有一塊細分市場，讓那些大品牌難以進攻或不屑於進攻。

如果你的公司是足夠強大，那麼你應該發動一場進攻戰這與防禦戰原則的第一條原則是極其相似的。但是，對領導者來説把注意力集中在自己身上，要比第二號、第三號企業把注意力集中在領導者身上容易得多。大多數公司都像小孩子一樣任性，它們總想幹它們自己的事。它們對所出現的市場營銷問題的迅即反應，一般都是研究它們自己的狀況，考慮自己的強處和弱點，檢查它們自己的產品質量、它們的銷售力量、它們的價格，以及它們的分銷渠道等。它們常常會像領導者那樣，旁若無人地高談闊論和採取行動。其實，一個第二號、第三號的公司真正應該做的，是把其注意力集中在領導者身上，它們應注意的，是領導者的產品、領導者的銷售量、領導者的價格，以及領導者的分銷渠道等。

不管一個第二號企業在某一種確定的種類或屬性方面是多麼強大，但如果那也是領導者的強盛之處，那它將永遠也贏不了。領導者所擁有的，是其在消費者心目中的地位。為了不從中驅逐出去。對你來説，光你自己成功還不夠，你還必須要使其他人都失敗，特別是領導企業，更須打敗！幾年前，舒萊產業公司以市場最高價推出了一種12年的蘇格蘭威士忌——勒·帕拉斯 ·阿特拉，舒萊產業公司在它身上寄以厚望，這從它的名字中也可窺見一斑：這個名字在拉丁語中是“沒有更好的東西了”的意思。

公司的銷售部經理説，“如果人們嚐嚐它，我們就不會存在什麼問題了，它是如此地醇美”。但是，“嚐嚐”並非是它的問題，切瓦斯·雷格(Chivas Regal)才是其真正問題所在！勒·帕拉斯在酒店裏銷量很低，而在餐館或酒吧中，銷量則幾乎為零。

把注意力集中在敵人身上，而不是你自己身上，這一原理曾被第二次世界大戰中一個廣為散發的廣告標語所引用。當時，保護食物是美國政府的一個頭等大事，因此他們印刷了一種愛國的廣告標語，上面寫道：糧食將贏得這場戰爭。

“我知道糧食可以贏得這場戰爭”，一個盯着他那份絲毫不能引起食慾的應急口糧的美國士兵説道，“但我們怎樣去抓住敵人並吃掉他們呢？”

抓住敵人並吃掉它，這是進攻戰的主要目標！士氣可能是你贏得勝利的關鍵因素，但重點是要瓦解敵人的士氣！但是，對一個第二號的公司來説，保持這一注意力集中在領導者身上的觀念，卻並非易事，因此，大多數的營銷計劃常常都要求增加他們市場的份額。在每一個行業中，可能會有半打以上的公司以一個相似的增加市場份額的目標，來發展它們的營銷計劃。更不要提那些似乎一口就能吞掉這一領域的一些新公司的計劃了。無疑，這些典型的市場營銷方面的大話是很少能夠兑現的。

對一個第二號的公司來説，更好的戰略是去調查領導者的情況，並問自己“我怎樣才能減少它們的市場份額呢？”當然，這並不是説讓你通過炸燬它們的工廠或阻斷其交通等手段，來削弱領導者的力量。不要從字面上曲解了營銷戰的意思！實際上，永遠也不要忘記，市場營銷戰是一種智力上的競爭，其戰場存在於人們的意識中，所有的進攻活動都應是直指目標的。要記住，你的大炮不是別的，而是一些文字、圖像和聲音！

這不是印刷上的錯誤，我們所説的是“在領導者的力量中尋找薄弱點”，而不是在領導者的薄弱方面來尋找！有時候，領導者有一些薄弱之處，那正好也屬於領導者的薄弱方面，而不是其強盛方面的內在的部分，它們也許忽略了這一方面，認為它不重要，或者乾脆忘記了它。

但“特萊諾”的高價並非是約翰遜兄弟公司的內在的弱點，100片325毫克的特萊諾藥片，也僅包含價值5美元的阿斯特敏風(acetammophen)，約翰遜兄弟公司可以很容易地降低特萊諾的價格，正像它在與達特利的較量中，所表現出來的那種壓倒優勢的力量一樣。同樣，高價也不是國際商用機器公司計算機方面的一個內在的弱項，由於它龐大的生產規模，國際商用機器公司的生產成本在這一待業中最好。因此，在價格方面進攻國際商用機器公司，實在是十分危險的，因為它們幾乎有能力在任何水平上賺錢。

但是，有另一類的弱點，一些從實力中滋生出來的弱點。艾維斯公司的廣告過去常説：“租用艾維斯的汽車吧，我們的計程器所顯示出來的路程更短”。這一戰略，除了爭取過來的一些顧客外，它最為有力的，是預見到了赫茲公司會怎樣來反擊它。作為一個最大的出租汽車公司，作為一個領導企業，這是赫茲的一個內在的弱點。同樣，近些年來，美國汽車公司所享受的唯一成功，是它的“消費者保持計劃”，這是針對通用汽車公司的推銷員的糟糕的服務名聲，而發起的一場進攻。像赫茲一樣，通用汽車公司也是它自己的成功的受害者：一個推銷員在他的展覽室的前廳裏銷售的汽車越多，他在售後服務方面存在的問題也會越多。

但價格也並非是進攻者總應避免的方面。如果它是其強項裏的一個內容的弱點，那價格就可以成為有效進攻的方面。廣播廣告局(the Radio Advertising Bureau)——一個組織起來宣揚廣播廣告優點的團體的所作所為，就是這方面的一個著名的例子。

在廣告媒介中，誰處於領導地位？答案無疑是電視。電視不僅每年可以賣出價值180億美元的廣告時間，且它在大多數買主的心目中也佔據着主導地位。那麼電視到底強在哪裏？這部分地可能是因為它所能達到的範圍所致。像超級競技場(Super bowl)節目，它的一次播出能夠達到60%的美國人家庭中！反過來問，電視的弱點又何在呢？仔細分析一下，可以發現達到所有家庭中的費用是十分昂貴的。在超級競技場節目中做一分鐘廣告，超過了100萬美元，且這個價格還保持着上升的勢頭。第二次世界大戰中，美國政府每分鐘要支出9000美元，越南戰爭中它每分鐘的費用是2.2萬美元，但是，今天在超級競技場節目上做一分鐘廣告，它就要花掉你100萬美元！戰爭是昂貴的，但市場營銷更不是省油的燈。

因此，廣播廣告局在其廣告中以一顯著的通欄標題問道：“你怎樣才能從因電視廣告扔鉅額費用所造成的痛苦中解脱出來呢？”並給出其答案是“收音機能助你做到這一點”。每一個人都知道廣播廣告是便宜的，但是，歸根結底，對低價的收音機廣告的需求，是與鉅額的電視廣告費用聯繫在一起的。

最為可取的是在某一單一產品上發起進攻，全線進攻代價太大，它只有領導企業才能承受得起，進攻戰應該在一條較窄的戰線上展開，儘可能地在單一的產品上進行。在這方面，市場營銷人員可以從軍事中學到很多東西。在第二次世界大戰中，進攻常常在一個很窄的戰線上進行着，有時只是為了攻克一條交通幹線，只有打開了一個突破口後，進攻的力量才向兩翼推進，以佔領這一陣地。

當你在一條較窄的戰線上發動了進攻，你就使實力原則為你所用，你正在集中力量以獲得一個地方上的優勢。“絕對的優勢是難以獲得的，”克勞塞維茨説，“你必須通過巧妙地運用你所擁有的一切，而在某一次決定性的地點，創造出一種相對的優勢來”。那些試圖從許多產品，在一條廣闊的戰線上通過在所有方面的迅猛進攻，儘快盡多地攻佔更多市場的營銷人員，必須在長期的競爭中，失去他們所得到的一切，且失去的會更多。

可是，在現實中，這正是那些第二號、第三號的公司孜孜以求的東西。“我們還沒有大方到可以放棄美國汽車市場上的任何部分的地步”，克萊斯勒公司的總經理萊恩·唐森德説道。這大概也是克萊斯勒公司過去陷入困境的原因之一。美國汽車公司的頭頭們也公開抱怨它們只進入了25%的汽車市場，大概它下一步要做的，就是要擴展其產品種類，同時，更加削弱其銷售能力了。