跨組織信息系統

正因為存在如此多風險，IOS的實施無論是從前期的選擇與準備還是從實施過程本身而言，都更具有挑戰性。關鍵成功因子(CrITical Success Factors，CSFs)分析方法目的在於尋找那些導向成功的關鍵行為，本文從管理驅動的角度，自上而下從戰略決策層、管理層、實施層、技術層四個層次對IOS實施的CSFs進行分析。 ^[1] 

戰略改變的動力通常來自四個方面的動力：來自合夥人的壓力、競爭、發展的技術、內部對效率提升的需求。

這裏，對於作為驅動IOS項目的公司而言，其動機主要出於長期的戰略規劃，通常來自於強烈的外界競爭環境的刺激。公司為了確保在競爭中保持優勢而產生了變革組織結構，提升組織效率的需求，進而產生實施IOS的意願。

一般來説，實施IOS對每一家公司都具有價值，因此對每一個參與者而言，推進IOS的實施都是必要的。但是利益的分配並不是均等的，如果某一個參與者拒絕或者猶豫是否加入，獲益最大的公司就會促使這些公司的加入。這是來自合作者的外部動機。

可見，公司參與實施IOS的動機主要來自於內部與外部，而不同的動機使得各個公司在參與的過程中扮演着不同的角色。即將獲得最大利益的公司將扮演驅動者的角色，承擔起組織實施和督促的責任，而其它公司則扮演響應者的角色。這種明確的分工能有效減小合作者之間的衝突，避免造成合作力度不夠或者由於利益分配不均而導致合作關係破裂。

許多研究已經證明，協調一致的目標是決定IOS成功與否的重要一環。IOS項目涉及多個組織，規模很大，因此在IOS項目開始之前，合作者之間必須要經過充分的溝通，在整個IOS實施的框架和目標上達成一致，才能使整個實施過程始終圍繞在中心周圍而不偏離設定的願境。如果沒有在目標上達成共識，在實施過程中就可能引起過多的分歧，進而推遲整個進程，增大失敗的風險，所以在IOS的實施中，這也是一個強有力的影響因素。

由於IOS建立在組織間的合作關係上，企業必須考慮合作伙伴的配合度以及組織間的合作型態，作為實施系統的決策依據。前面曾述及IOS中利益不均等的問題，響應者多半是應驅動者要求而實施IOS，在實施意願和程度上若有太大的差距，將致使系統效益無法發揮。此外，交易夥伴的內部自動化程度也應列入考慮，如果已有成熟的自動化環境，實施IOS的配合意願相對較高；反之，不僅實施意願低，甚至可能產生抗拒。與交易夥伴有關的另一個考慮是組織間的合作型態。企業在實施IOS之前，應先了解和交易夥伴間是長期合作或項目合作。長期合作因為有持續交易，可利用IOS提升彼此的經營管理效率；而項目合作由於只在特定時期合作，無意建立長期關係，並不適用於流程標準化的IOS。因此，為了使IOS的效益能完全發揮，企業應就其交易夥伴配合度及組織間合作形態進行深入瞭解，作為系統實施的決策參考。 ^[1] 

高階管理者在IOS的實施上，亦扮演着重要的角色。管理者是否能感受到信息科技對企業帶來的衝擊，以及是否能認可信息科技對組織績效的重要性，將左右實施IOS的決策。管理者若能洞見未來趨勢與市場走向，並認清信息科技將改變組織間合夥關係，勢必在組織內外信息科技的運用和IOS實施上，給予完全的支持。

IOS因涉及組織內多個部門的業務，部門間應卸除隔合，加強溝通協調，使信息能順暢流通於組織內部。因此，企業在實施IOS時，必須先衡量其內部是否具備整合、標準化的環境，並促進部門間的協調整合能力。

除此之外，組織對新事物的接受度以及對IOS的認知，也會影響系統的實施。一般來説，IOS的實施和推動障礙，在於企業不能察覺外界的新事物，對創新的接受程度不高，並且對IOS缺乏足夠的認知。因此，企業在實施IOS之前，必須衡量組織對創新的接受度，並組織培訓，設法讓組織內部瞭解IOS的運作，以及可能產生的效益和影響。

任何一個信息系統項目的實施都將是一場革命，從多個方面改變這個公司，特別是商業過程。跨組織的商業過程重組是IOS項目一個不可或缺的部分，它要求將內部的商業流程公開並且標準化以實現兩個公司商業流程的對接。IOS中的跨組織商業過程重組通常需要兩家公司共同設計和合作。

根據IOS的特性，實施IOS需要一個跨組織的實施小組來保證實施平穩地進行。這個團隊應具有相當的技術，並且由來自不同組織不同部門的人員組成，通常可分為以下部分：1、管理層支持(ExecutiveSupport)，領導整個項目按照既定的方向進行，直接管理其它部分；2、項目經理(ProgramManager)在整個過程中負責協調，使各種衝突最小化，保證項目有序順利進行；3、商業團隊，由商業部門人員組成，負責項目中與商業活動有關的部分，如定義優化的流程，從以前的系統中補充總結經驗等；4、系統開發者(SystemDevelopers)在以前的實施中累積了豐富的經驗，具有編程、整合和測試系統的能力，通常由經驗豐富的技術解決方案提供商的工作人員以及諮詢顧問組成。

實施兩個公司之間的IOS並不是任何一個IOS項目的最終目的。IOS的根本目的是在兩個公司間實現數據和信息的流暢傳遞，不可避免的，IOS的成功取決於至少兩個系統，一個用於輸入信息，一個用於利用信息。IOS僅僅能夠實現數據的交換，而交換數據的目的是為了更好的利用數據，只有內部信息系統才能實現數據的商業價值。因此，只有當IOS同內部信息系統高度整合之後，IOS的潛在價值才能得以實現。畢竟，IOS所創的價值，比如更快的響應時間，更好的數據整合度，都是公司內部運營成果的直接反映而不是IOS的結果。

遺留系統與基礎設施的性能對IOS實施難度以及結果有關鍵性的影響。擁有必要的IT能力可以減少風險，從IOS項目中獲益更多(PremkumarandRamamurthy,1995)。IOS作為一種戰略應用，需要一定的運行環境比如基礎數據庫、內部信息系統、網絡、服務器等等。而IOS的複雜程度決定了需要一個有經驗的項目經理和項目組。 ^[1] 

對驅動着來説，擁有業內強大的競爭力，它們通常具備成熟的基礎和足夠的技術力量來實施IOS。相對而言，響應者或跟隨者的情況則各有不同。這是驅動着在挑選合適的目標合夥人時面對的重要問題。

對於同屬一個供應鏈的公司而言，在實施IOS時選擇同樣的標準顯得尤為重要。已經有一些能夠滿足要求的工業標準，如早期的EDI，WBI標準，ebXML標準、RosettaNet等，這些標準隨着信息技術應用的發展也在不斷完善。驅動者可以選擇一種被廣為接受的標準，或者繼續沿用已經成功與其它合夥人實行的標準。響應者通常接受驅動者提出的標準。

這種合作系統突破了組織既有的實體運作範圍，因此勢必和傳統的企業信息系統有所不同，並存在如下風險：技術風險：開發IOS應用程序軟件的技術風險是很大的。

競爭風險：IOS的實施不僅僅是對某個企業產生影響，其引起的運作模式和組織間關係的改變，也會引起某個行業或區域內競爭力量或競爭方式的變化。

法規風險：IOS實施的主體均面臨着通過IOS交換數據的完整性和安全性有關的法律風險。

組織風險：組織中的一個元素(結構、控制系統、人員、信息資源)的變化都將會引起其他元素的變化，因此IOS理所當然會對結構、系統和人員產生影響。 ^[1] 

戰略聯盟是20世紀90年代興起的一種十分重要的產業組織形式。通過戰略聯盟，企業可以提高自身的競爭優勢。但是，信息不對稱以及“囚徒困境”使企業間的戰略聯盟十分不穩定。近來，人們考慮通過建立戰略聯盟間的跨組織信息系統（Inter-OrganizationSystem，簡稱IOS）來加強聯盟的穩定性。戰略聯盟間的IOS能提供有效的信息共享，有助於克服戰略聯盟的不穩定性，這在供應鏈聯盟中得到了證實。但IOS的這種功能並不是內生的，它需要一些外在因素的保障和支持。IOS共享信息的不對稱會降低雙方夥伴關係，合作伙伴期望和感知的不一致和不協調會導致IOS參與方之間關係的衰退。從這個角度講，有效的組織傳播是建立成功的戰略聯盟間IOS的重要保障。組織傳播是促成組織間信任的重要因素，人們可以通過了解信任在建立成功IOS過程中的重要作用，來明確組織傳播在其間的重要性。本文從以下四個角度探討信任在IOS的成功建立和管理中的重要作用。

隨着信息技術的不斷髮展和普及，信息技術在區分產品和服務方面的作用日益重要。IOS是一種十分有效的信息技術應用平台，IOS使以前的手工程序電子化，提高了初級產品的品質和服務的反應靈敏性，能幫助參與者將他們現有的產品和服務區別於其他人，從而獲得競爭優勢。但是，戰略聯盟如何保持由IOS帶來的競爭優勢呢？組織傳播提供了一種解決策略：成功的組織傳播能夠在IOS的提供者和使用

者之間創建雙贏的環境。組織間的交易之所以能不斷進行，其內在動力就是人們對預期利益的追求，而這種利益的追求必須得到保障，才能使企業放心地從事交易。這種保障就是相互之間的信任，它在市場交易中起着安全紐帶作用。IOS提供者和使用者之間的信任能保證他們之間的利益共享，這也成為IOS參與者繼續進行交易的基礎，並能保持戰略聯盟的競爭優勢。從這個意義上講，組織間的信任是戰略聯盟擁有的最有價值的資源之一。

網絡外部性是大部分IOS的特徵，一般來説，網絡外部性為IOS帶來了大量用户，這對系統的成功很重要，但同時，網絡外部性也給IOS提供者造成了壓力。如果IOS提供者不能在短時間內獲得大量用户，就很難説服“後進入者”選擇自己的IOS而不選擇競爭對手的IOS。在這種壓力下，IOS提供者往往傾向於採用先進的IOS技術來保持對“後進入者”的吸引力，隨着技術發展的日新月異，IOS技術也在持續革新之中。因此，為了確保使用者不去使用其他的IOS，IOS提供者必須不斷投入大量資金確保高水平的技術。但是，如果IOS參與者不能適應技術的變化，技術革新本身並不能帶來任何好處。

所以，IOS提供者不能一味地通過IOS的技術革新來吸引更多的“後進入者”。人們認為IOS提供者應該首先保持IOS參與組織的穩定，然後再圖吸引更多的“後進入者”。顯然，參與組織間的信任有助於保持IOS的穩定和有效性，因此IOS提供者應該更多地關注參與組織間的溝通和協調，培育和維護參與組織間的信任關係。實際上，建立和保持參與組織間的信任能夠成為一個IOS區分於其他IOS的關鍵，這也是吸引更多“後進入者”的優勢之一。所以，IOS提供者可以利用參與組織間的信任來確立IOS的競爭優勢，即使在技術發展十分迅速的情況下，通過信任導向的IOS是獲得和保持競爭優勢的更好的方法，而不是通過花費更多的資金來建立的IOS。

實踐中，IOS通常是由一個主導方首先發起和建立的，主導方往往是那些尋求區分產品或服務的生產商。但在某些情況下，IOS的引入並非是由尋求區分產品或服務的生產商發起的，而是由尋找技術應用的技術提供者發起的。但技術應用的成功與否不只是取決於技術本身，高水平的IOS技術並不一定能滿足用户的需求。這就帶來了一個問題，企業使用IOS的方式將會影響技術帶來的優勢。因此，一家希望推廣其IOS新技術的企業需要認識到，過分強調技術並不能帶來成功的應用，IOS的成功很大程度上依賴於產品生產商業務系統的良好整合。如果一個IOS是由產品生產商推進，而不是技術提供者，那麼這一系統就更可能接近產品生產商的需求，但仍然要將IOS與原有的業務系統進行整合。顯然，要做到良好的整合，技術提供者和潛在的技術使用者（產品生產商）之間的相互信任是必不可少的。因此，IOS的技術提供者應該與產品生產商建立一個戰略聯盟，並通過有效的組織傳播來保障相互之間的信任，從而保證IOS與業務系統的成功整合。

技術在某種程度上具有易複製性的特點，因此在市場競爭日益激烈的信息化時代，引入IOS不僅是創造競爭優勢的手段，更是逐漸轉變為一種通向成功的戰略決策。其實，IOS的這種“角色轉變”也很好理解。一方面，IOS沒有技術使用壁壘，另一方面，IOS能夠為產品生產者提供區分於其競爭對手的產品或服務，因而具有巨大的潛在收益。因此，一旦IOS作為重要的產品特徵或服務特徵在市場上得以確立，就會導致其他的產品生產商都要投資引入IOS，因為放棄IOS就等於是放棄市場競爭。現實中也存在這樣的事例，20世紀70年代末80年代初的CRS（計算機訂座系統）就是一個最好的例子。IOS的“先行者”美國聯合航空公司在整個80年代始終保持着競爭優勢，這也迫使其競爭對手紛紛引入IOS，結果導致在投資不斷增加的同時，IOS為企業所帶來的競爭優勢反而不斷減少。

事實上，博弈論中的“囚徒困境”能夠很好地解釋這種情況。假設一個市場中只有兩個競爭者，如果IOS對於產品的成功至關重要，那麼兩個競爭者都會引入IOS，否則就會失去市場。但如果兩個競爭者同時建立IOS，相同的IOS雖然提升了他們的競爭力，但由於消費者無法看到產品的差異，因此兩個競爭者都只能獲得較少的競爭優勢。也就是説，IOS投資帶來的回報逐漸縮小。如果通過追加投資能夠提高IOS的技術水平，並能獲得較多的競爭優勢，那麼兩個競爭者都會毫不猶豫地選擇持續追加投資。最終的結果只能是雙方的投資越來越多，而IOS所帶來的競爭優勢卻越來越少。兩個競爭者在是否投資IOS的問題上陷入了“囚徒困境”。顯然，如果競爭者之間不合作，將無法達到帕雷託（Pareto）最優。因此，惟一的雙贏解決方法就是要共同發展IOS，而要做到這一點，首先需要的便是競爭者之間的相互信任。所以，競爭者之間的信任是共同發展IOS、克服“囚徒困境”的前提。

戰略聯盟已經成為一種有效的創造價值的組織形式，但由於參與組織間的信息不對稱以及“囚徒博弈”，使組織不能很好地利用這種創造價值方式。信息技術的發展為建立戰略聯盟間的跨組織信息系統（IOS）提供了支持，一個成功的IOS能夠為戰略聯盟創造競爭優勢，而且能夠克服參與組織間的信息不對稱。文章最後通過論述信任在不同的IOS參與者中的重要作用，間接體現了組織傳播對建立一個成功IOS的重要性。總之，IOS的引入和使用不僅需要短期的資金和技術投入，更重要的是參與組織間的信任和長期的組織傳播。 ^[1]