財務監控

企業財務監控是涉及事前預測規劃、事中監督控制、事後歸納總結的全過程監控，具有基礎性、專業性和經常性的特點。因此，監控主體只能是企業自身，主要是企業經營者，具體還包括財會機構和財會人員。由此可見，財務監控的動力首先來自企業經營者，企業經營者從事經營管理活動的內在動力包含了財務監控的動力機制。那麼，企業經營者進行財務監控的動力機制何在呢? ^[1] 

依據現代企業理論，企業是所有者、經營者、政府、債權人，以及消費者和公眾之間一組契約的集合點。其中，所有者與經營者的委託代理關係是現代企業存在的基礎，影響着其他契約的實質與形式。所有者對企業擁有最終控制權，經營者受託經營管理企業，並取得相應報酬激勵。在經營者羣體中，董事會要維護出資人權益，對股東會負責，對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，聘任經理(及其他高級管理人員)，並對經理的業績進行考核和評價，監事會對企業財務和董事、經理行為進行監督，經理具體執行董事會作出的決策，管理日常經營活動，從而形成董事會、經理、監事會各負其責，協調運轉，有效制衡的企業法人治理結構。這種激勵和約束的相互作用構成了經營者從事一切經營管理活動的動力機制。同時，激勵和約束的外在表現形式——責權利的安排，除了進行定性的研究和描述外，還必須有數量的規定性，否則就難於操作，更難於進行考核與評價，這樣，會計在現代企業制度中的作用也就凸現出來，就大型企業集團而言，更需財務監控的有效動作。因此可以看出，完善的企業法人治理結構是企業經營者進行有效財務監控的動力來源。

但事實上，現在絕大多數國有大型企業集團的核心企業都以國資授權經營單位形式存在，國家作為所有者在整個集團範圍擁有絕對控股權，而代表國有股的股東。在沒有其他人格化機構出現前，只能是政府的派出機構——另一個代理人來承擔，由此帶來諸多弊端。政府作為國有股股東身份與政府社會管理職能之間的矛盾難以在實踐層面上達到完全調和。真正的企業所有者要求企業運行能使其權益最大化，而政府為實現其社會管理職能需要從企業收取更多的税收，並且要求企業為降低政府運行成本(或維持正常運行)作出貢獻，如企業不得隨意破產與下崗分流等。在這種二元化的制度下，企業經營者作為“理性經濟人”必然會做出尋租行為，或至少為其尋租行為創造條件，這樣使得企業法人治理結構失衡，財務監控動力不足。

這一問題的根本性解決有賴於改革的深化，國有成分進一步從競爭性行業退出，加快企業的投資主體多元化，政府職能的轉變與政企分開，以及國力強盛，但這一切成功實現尚有待時日，不可能一蹴而就。因此，有必要從單純的產權代理關係走出，多角度地重塑完善企業法人治理結構，增強財務監控的內在動力，應對競爭，提高經濟效益，以達到國有經濟發展壯大的目的。

企業既然是一組契約的集合點，契約的人格主體的內化無疑是企業法人治理結構完善的天然來源。也就是説，企業的經營者，主要是董事會、監事會的成員可來自契約有關方面的代表。從專業性出發，大學、研究機構、諮詢機構、銀行、律師事務所、會計師事務所，當然還有政府機構等，都可以是外部董事、監事的來源。這種做法在發達國家裏已普遍存在，現在我國部分上市公司及一些優秀民營企業也已開始嘗試。這些專業人士都具有相當的專業技能，又往往享有一定的社會名望，正如李光耀在立國之初選擇專業人士作為其內閣部長時所説的那樣，他們 “沒有必要增加額外的儲蓄以防萬一”，因而具有相對的獨立性與公正性。他們進可以成為職業經理人，退可以繼續從事原來的職業，並且企業的經營管理實踐為他們更好從業增添新鮮的經驗。由於這些外部董事、監事的存在強化了企業法人治理結構，減少了“內部人控制”的風險，從而使激勵與約束機制真正到位。

另一完善企業法人治理結構的途徑，是通過競爭市場所形成的間接控制，也可稱之為外部治理結構。其中包括產品市場、資本市場、經理市場、兼併市場，等等。毫無疑問，這些外部市場存在着激烈競爭，就會給經營者以很大壓力。特別是經理市場的發達，就會使得競爭失敗者無官可當，更談不上升遷，從而使社會記憶力發揮作用。這樣，具備預測、計劃、審核、核算、檢查、分析、執行等手段，對公司治理結構中各有關方面的責權利進行反映與監督的財務監控才能真正發揮作用。

綜上所述，企業經營者進行財務監控的動力來源於完善的企業法人治理結構，在產權代理關係不能在國有企業完全發揮作用時，應將企業其他契約的人格主體內化，增強外部董事、監事，強化外部治理結構，促進經理市場發展，以增強企業經營者進行財務監控的內在動力。

企業的財務監控有效運行需要企業內外各種條件的完善作為其基礎與前提，這些條件的成熟與否直接影響到企業的財務監控的質量。 ^[1] 

1.會計法規環境。

我國的會計法規由《會計法》會計制度、基本會計準則、具體會計準則以及一些地方性、行業性的具體財税政策組成，其中會計制度與具體會計準則對企業會計實踐關係最為密切。隨着我國改革開放的進一步發展，具體會計準則有取代會計制度的趨勢。但目前還回經歷一段較長的共存局面。然而，無論是會計制度還是具體會計準則都由官方機構即財政部來制定，作為國家利益的代言人，財政部在制定會計制度準則時，不可避免地考慮到保障國家的財政收入。同時，我國的宏觀經濟政策為調節經濟生活，以引導企業的經營行為，實現社會、政治目的，而採取的經濟手段(如税收政策、貨幣政策等)，在財務會計與税務會計完全分離前必定對企業的會計處理產生影響。例如，是否應該採用謹慎原則及多大程度上採用，資產的公允價值等問題處理上不一貫，尤其在當前經濟體制轉型與國有企業改革不斷推進，高新技術突飛猛進的情況下，矛盾更為突出。總之，政府制定的會計制度、準則更強調統一性和協同性，會計上往往不易強調穩健性原則；為了保證政府的税收利益，會計上更易於偏向激進，從而降低了企業抵禦各種風險能力和國際市場的競爭力，這一切無不影響到企業財務監控的積極性。因此，需要正視企業集團的組織形式和多樣化經營日益普遍與證券市場進一步發展，企業經營風險加大的現實。在大力推動獨立審計發展的前提下，鼓勵企業會計的靈活性與會計人員的職業判斷，使財務會計所揭示的信息能真實反映企業的財務狀況與經營成果，增強企業風險的防範和承受能力，激發企業的生產經營積極性和創造性，激發企業財務監控的主動性和積極性。

2.管理會計的研究與應用。

現代管理會計的出現，使得已有500年發展歷史的現代會計似乎成了一門新興科學，使得傳統會計從“記帳——報帳型”轉化成“計劃——控制型”，對會計學的發展作出了巨大的貢獻。儘管國內學者對管理會計能否作為一門獨立的學科而一直存在爭議，但管理會計是衝破了傳統會計條條框框的束縛，廣泛吸收了現代行為科學、管理科學、現代數學和系統理論的基礎理論，所形成的一門新興、多學科交叉的學科，併成為企業特別是大型企業集團的財務監控堅實的理論基礎。國外已從現代(內部)管理會計發展到戰略管理會計，但管理會計在我國的研究和應用還存在極大差距。如在定義上，美國管理會計公告中將管理會計定義為“向管理當局提供用於企業內部計劃、評價、控制以及確保企業資源的合理使用和經營責任的履行所需財務信息的確認、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞的過程”。而我國教材中一般只認為，管理會計就是對財務信息的深加工和再利用，很明顯與前者強調的過程相比，相對縮小了管理會計的研究範圍，限制了管理會計的深層次發展，更是降低了管理會計在大型企業集團財務監控實踐所應發揮的作用。總體上，管理會計在我國企業的應用極為有限，大量的技術方法並沒有在實踐中真正得到應用，企業會計人員仍缺乏管理會計的基本觀念，大部分企業對全面預算、風險分析、差量分析、長期投資決策方法、企業員工業績評價等知之甚少。

因此，有必要對管理會計給予足夠的重視，在學科建設、與實際應用緊密聯繫的理論研究、管理會計準則制定、管理會計師職業的創設等方面應儘快與國際接軌，使管理會計在我國的應用有長足的進步。其中，加強財會人員的後續教育與在企業領導人培訓時增加管理會計的內容，尤為重要。我國現有財會人員很多沒有接受過系統的管理會計教育，九十年代以前的會計專業畢業生所學的管理會計內容比較簡單，而大多企業領導人對管理會計似懂非懂，對其作用更是將信將疑。只有企業領導人與相關財會人員真正掌握了管理會計，企業財務監控才有理論支撐與人力資源支持。

3.內部控制制度。

建立健全內部控制制度，明確了本企業生產經營環節的規程、要求和職責，做到按章辦事，減少人為因素的影響，提高會計工作效率和質量，防範經營風險的發生，從而成為做好財務監控工作的前提，是保證會計工作和會計信息真實、完整的重要措施。在西方發達國家，內部控制概念已經歷四個階段，即四十年代前的內部牽制、四十年代至八十年代的內部會計控制和內部管理控制、八十年代末至九十年代末的內部控制結構及九十年代末後的內部控制成分。我國絕大多數企業尚處於第一、二階段。第三、四階段區別於前面二個階段，內部控制概念更強調從董事會、經理層到一般員工的全員投入；不僅涉及財會部門工作，更是貫穿企業經營管理的全流程；並且對外部環境更為關注，更注重新技術的應用和採用新的或改良的信息系統。我國企業的內部控制制度還傾向寧靜態控制，對於動態的信息與溝通存在差距更大。因此，加強信息確認、處理與傳遞是提高我國企業，特別是大型企業集團內部控制水平的關鍵，更是提高企業財務監控效能的關鍵，否則，財務監控就只會成為無本之木、無源之流。

公司的財務監控體系是現代公司治理結構的重要組成部分。美國通用汽車公司和摩托羅拉公司財務監控的組織結構及其運作方式基本上是一致的，從總體上可以分為內部監控和外部監控兩部分。 ^[2] 

(一)公司內部的財務監控 ^[2] 

公司內部的財務監控主要由財務總監、內部審計機構和董事會下設的審計委員會來實施。 ^[2] 

公司的財務總監由首席執行官提名，董事會聘任，對董事會負責，在公司中相當於公司副總裁級別。從企業控制和激勵體系看，財務總監的主要職責是： ^[2] 

(1)提出財務會計機構設置方案，經公司管理層審議後，由董事會決定； ^[2] 

(2)提出財務會計的基本制度草案，經公司管理層審議後，由董事會決定； ^[2] 

(3)提出財務會計的具體規章制度，報董事會審議； ^[2] 

(4)組織實施經董事會、股東會批准的重大財務方案； ^[2] 

(5)監督日常的財務和會計運行。從企業管理的內容體系來看，財務總監的職責包括以下幾個方面： ^[2] 

財務總監下面設置財務主管、主計長和財務計劃與分析師等等。財務主管主要行使執行資金籌集、投放及分配的職能。主計長主要行使執行會計核算和內部控制的職能。財務計劃與分析師行使執行預算控制和財務分析職能。 ^[2] 

公司內部審計機構是公司管理層的一個組成部分，其負責人一般由首席執行官任命並對首席執行官負責。內部審計機構的職能主要包括： ^[2] 

(1)生產經營效率和效果審計，即所謂的經營審計； ^[2] 

(2)組織結構的審計，經確定企業的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規相符合； ^[2] 

(3)內部控制系統的有效性和完善性審計； ^[2] 

(4)定期或不定期地向管理當局報告審計情況，提出優化內部控制環境、改進工作方法、提高經營效率的意見和建議。為提高內部審計效果，內部審計機構必須直接向董事會或董事長報告，內部審計人員也應該經常地與董事會下屬的審計委員會進行溝通。 ^[2] 

審計委員會作為董事會下設的委員會已成為美國公司組織結構中不可缺少的一部分。凡是在紐約證券交易所上市的公司都必須設立審計委員會。它直接隸屬於公司董事會，成員主要來自公司的外部獨立董事。審計委員會的主要職責由公司章程規定，主要包括：推薦公司的外部審計機構；檢查外審的費用、工作期限及其獨立性；檢查公司內部資深審計官員的任命和替換；在外部審計與董事會之間及資深內部審計官員及董事會之間充當溝通媒介；審閲外部審計的所有結果，收集管理層對外審報告建議的反應，外審報告與公司內部審計部門提交的審計報告的比較情況，以及管理層對所有這些報告的反應；審視公司年度財務報表以及管理層和外部審計在準備這些財務報表時有關的意見分歧；徵求外審及內部資深審計官員的意見，注意公司財務控制是否適當；在準備財務報表的過程中，注意選用的審計及會計準則及應用操作方面的主要變動情況及其它有關問題等等。 ^[2] 

審計委員會實質上是公司與外部獨立審計師之間矛盾的一個緩衝器，主要的目的在於減少管理層對外部審計師活動的影響和干擾，提高審計的獨立性，充分發揮外部審計的獨立鑑證功能。 ^[2] 

(二)公司外部的財務監控 ^[2] 

在美國，公司外部的財務監控職能主要由註冊會計師來行使，政府部門很少直接參與對企業的財務監控。註冊會計師以其獨立、客觀、公正的身份，對公司管理層提供的財務報表的合法性、公允性以及會計處理方法的一致性提出意見。 在美國，會計師事務所均採用合夥形式，實行行業自律，不存在主管部門或掛靠單位。這種體制確保了註冊會計師獨立、客觀、公正地開展業務。 ^[2] 

公司自願地聘請註冊會計師為其提供審計服務。註冊會計師一般由公司董事會直接聘請，在設有審計委員會的公司，則由審計委員會代表董事會聘請。所有的上市公司都必須按照證券交易委員會的要求，提供經註冊會計師審計的財務報表。 註冊會計師接受公司委託完成審計任務後，將向公司董事會提交審計報告。根據審計情況，審計報告分為無保留意見型、保留意見型、拒絕表示意見型和反對意見型四種。如果公司董事會有要求，註冊會計師也可以出具管理建議書，對企業管理、內部控制等方面存在的問題提出建議，供公司管理層參考。 ^[2] 

公司高管人員的薪酬激勵 ^[2] 

現代公司中，高管人員薪酬激勵政策制定的基本理念主要體現在以下四個方面：經營者收入與經營業績掛鈎、基本收入與風險收入相結合、近期收入與中長期收入相結合、激勵與約束相結合。 ^[2] 

(一)薪酬激勵的範圍和薪酬結構 ^[2] 

在美國的大公司特別是公眾公司中，由於公司所處的行業、規模等因素的不同，薪酬激勵的具體範圍有所差異,但通常都為公司的高管人員。以GM公司為例，其高管人員共有3300餘名，包括66名副總裁以上的人員，500名中層正職(含地區負責人)和中層副職。 ^[2] 

高管人員的薪酬結構通常採取基薪+業績計提+股票期權的形式。GM公司高管人員的薪酬由基本工資、年終獎勵和股票期權等三方面組成。基本工資通常參照人才市場平均價格決定。目前，GM公司高管人員的基本工資定位為市場價上限的75%，其依據是考慮GM公司的業績保持在跨國公司的前25位。年終獎勵是根據個人任務完成的係數確定。GM公司的年終獎勵來自於公司的利潤，公司根據淨資產回報率確定可分配獎勵基金的數額，實行全球統一分配。上級主管領導可適當調整下屬年終獎勵的數量。目前，GM公司對高管人員年終獎勵的發放，已從根據對公司業績的考核，逐步過渡到根據對個人業績的考核。在高管人員的薪酬結構中，股票期權所佔的份量較大，它同高管人員的級別成正比，級別越高，股票期權佔整個薪酬的比例就越高。 ^[2] 

(二)股票期權制度 ^[2] 

股票期權制度是美國大公司中應用較為廣泛的一種激勵方式。美國有關法律規定： ^[2] 

(1)股票期權的贈與計劃必須是一個成文的計劃，該計劃的實施前必須得到股東大會的批准； ^[2] 

(2)股票期權計劃實行10年後，自動結束；如果要繼續施行，需再次得到股東大會批准。股票期權計劃的開始日期以實行日及股東大會通過日兩者中較早的為準； ^[2] 

(3)從股票贈與日開始的10年內，股票期權有效。超過10年期後，股票期權過期，任何人不得行權； ^[2] 

(4)股票期權不可轉讓，除非通過遺囑轉讓給繼承人； ^[2] 

(5)股票期權贈與日，如果某高管人員擁有該公司10%以上的投票權，則未經股東大會特批，不得參加股票期權計劃。 ^[2] 

實施股票期權制度，股票的來源是一個重要的問題。正規的股票期權制度由證券交易所公佈的《上市規則》予以認定。凡規定股票期權制度的證券交易所，都應要求股票發行人(上市公司)提出公司內部"僱員或行政人員股份計劃"，在計劃中要按規定的比例預留股票用於授予期權發行人(上市公司)的需要，發行人並需擬定股票期權分批實施的年度安排。 ^[2] 

GM公司股東大會每5年審批一次高管人員股票期權的分配份額。公司董事會或董事會下設的高管薪酬委員會則負責決定股票期權的授予範圍、授予條件、並根據高管人員的工作表現和公司該年的整體業績來決定合適的股票期權數量。公司高管人員一般在三種情況下被授予股票期權，即：聘任、升職和每年一次的業績評定。通常在聘任及升職時獲得的股票期權數量較多，每年一次的業績評定時獲得的股票期權數量相對較少。GM公司每年1月份與授予股票期權的高管人員簽定購買股票期權數量的合約，股票價格以簽定日當時股票平均價作為成本價，行權期為7年。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現金收益。行權以後，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。高管人員可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。 ^[2] 

一、企業集團財務監控的概述 ^[2] 

企業集團財務監控是指在產權基礎上產生,為確保企業集團整體目標的實現而實施的統一財務政策與監管活動。

企業集團同單一企業相比存在着較複雜的多層次委託代理關係。代理關係是一種契約,在這種契約下,委託人授權代理人為他們的利益而從事某些活動, 代理人在進行受託活動中得到一定的報酬。在一個信息不完備的經濟環境中,委託代理雙方擁有的各種信息是不對稱的,而二者的目標有時是不一致的,這種不一致加上二者之間存在着信息的不對稱,從理性人角度出發,代理人並不總是以委託人的最大利益作為自己的行為準則。因此,董事會與經理人員之間所簽訂的契約必然是一份不完全合約,這種不完全合約必然會影響企業各種資源配置的效率,導致企業集團財務監控過程中人員、資金、機構等等不能有效統一,實現企業集團的有效組合。

二、我國企業集團財務監控中存在的問題

隨着我國現代企業制度的逐步確立,規範的公司制改革的日益推進,企業集團在發展過程中暴露的財務監控問題也日益突出。

(一)財務公司未能充分發揮資金管理的作用

企業集團財務公司由於資金來源主要是靠企業集團內部存款,數額有限,來源不足,加上財務公司只能在資金市場上進行短期拆借,期限短,還款壓力大,許多財務公司負債經營,超負荷運轉,很難滿足企業集團的正常資金需要。

財務公司承擔為企業集團經營籌措、融通資金的功能,但由於融資手段單一,往往難以滿足企業集團對長期資金運用的需要,出現了長短期資金來源與資金運用的“錯位”,不利於進一步加強對企業集團技術進步的支持,財務公司沒有發揮其在企業集團中資金監控方面的作用。

(二)企業集團財務監控客體各自為政,缺乏統一性

目前,不少企業集團公司在財務管理上過度分權,下屬企業各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了企業集團的整體利益。這種缺乏一體化的財務管理,阻礙了資源的合理配置和要素的優化組合,使得維繫企業集團的重要紐帶———資金紐帶鬆弛,導致了企業集團內部缺乏凝聚力,削弱了企業集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

(三)企業集團公司財務監控機構的設置不合理

經營權與所有權的分離使控制呈現出多層次化———委託人對代理人的控制和代理人對經營活動的控制,由此企業集團財務監控也呈現出多層次化。在我國企業集團中,實施財、會機構分設的並不多見,多數僅在人員工作安排上做出一定程度的分離;或者財、會機構初步分設,但未明確它們各自的具體職責。隨着社會主義市場經濟體制和現代企業制度的建立完善,企業集團理財活動和會計工作日益複雜化,財務和會計相混的局面已經不能適應新的情況了,財務和會計分離已經顯得十分必要。

三、完善我國企業集團財務監控的主要措施

根據委託代理理論,企業集團應當通過對與資本利益相關的主要方面實施財務控制來保障企業集團整體利益。

(一)加強企業集團資金的監控

資金監控的目標歸根結底是提高資金效用,因此加強資金集中管理,對於提高資金的使用效率和企業經濟效益,合理配置資源,擴大企業信用,提高企業整體競爭力等方面都具有重要意義。筆者認為,我國企業集團選擇“集中管理”的資金監控模式較為適宜,通過“企業集團公司財務部———中心銀行———子公司財務部”三個層次實施資金的集中監控。

在我國企業集團資金集中監控主要有四種模式:統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式和財務公司模式。

(二)加強財務人員的管理

企業集團對成員企業的各項財務監控措施必須依賴相關人員的有效執行。人員監控也正是企業集團公司基於股東身份向子公司委派相關人員以保證企業集團財務監控順利推進的具體措施。具體來説,可以採取以下措施:

1 推進會計委派制度。會計委派制的推行使企業集團業務管理渠道得以暢通,為企業集團從全局立場加強企業集團財務監控提供了新的思路和前提條件。

2 實行財務部長下管一級,所謂財務部長下管一級是指企業集團對成員企業財務總監進行直接管理,負責其選拔、委派、考核及獎懲等方面的事宜,以保證企業集團財務監控的有效性。

3 推行財務總監委派制。財務總監委派制是為維護企業集團整體利益和強化對子公司的企業集團財務監控,將子公司的財務總監納入母公司財務部門的人員編制,實行統一管理與考核獎罰的財務控制制度與方式。

(三)強化事先監控———預算監控

所謂預算監控就是將組織的決策目標及其資源配置規劃加以定量化並使之得以實現的過程。預算監控是防範風險、評價企業經營業績、實現企業目標的重要手段。筆者認為,企業集團應當加強以資本預算為中心的全面預算控制。即企業集團確定發展戰略和經營目標,逐層進行分解,確定關鍵的預算指標,作為成員企業責任預算的基礎。

1 建立健全預算授權制度。授權控制屬於事前控制,授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。

2 預算報告制度的建立與完善。預算調控職能的實現還有賴於定期報告制度的完善。預算執行過程報告是預算下達過程的逆向信息流動,是預算執行情況自下而上的層層彙集。

3 全面預算管理的核心———控制。預算執行和監控的關鍵是細化和落實現金流量預算。全面預算控制是預算的執行與操作階段,也是全面預算管理的核心階段,在這一階段應牢牢掌握兩條原則:有效控制和信息反饋。

4.預算執行中的調整問題。預算調整是指內外環境發生變化或預算出現較大偏差,原有預算不再適宜時所進行的預算修改,必須建立系統的調整審批制度與程序,並按規定嚴格實施。

5 預算考評與薪酬計劃的對接。與預算相關的業績評價是對預算完成情況的考核評價,通過比較預算執行結果與預算目標,確定其差異並分析差異形成的原因,據以評價企業集團各責任主體的工作業績。

(四)強化制度監控與審計監控

1 制度監控

制度監控是企業集團財務監控的基礎性工程,我國企業集團應結合企業集團戰略經營管理與自主理財需要,在執行國家財務制度的基礎上,制訂企業集團內部的財務會計制度,用以規範企業集團各層次成員的財務行為和提高企業集團財務信息質量,為企業集團財務監控提供強有力的信息支持與制度保障。

企業集團制度監控的主要手段有:

(1)建立定期報告制度。

(2)通過適時高效的企業集團財務信息系統進行控制。

(3)建立定期的監督審查制度。

2 企業集團的審計監控

企業集團的內部審計監控是母公司對子公司進行企業集團財務監控的最終防線。企業集團公司審計機構需依據企業集團財務制度及審計監控目標制定一套完整的《企業集團審計監控標準手冊》,以此作為審計監控的主要依據和子公司規範財務運作的參考。

為適應現代企業財產所有者與經營者分離與制衡的運作機制,必須建立與之相適應的內部審計模式。我國企業內部審計有以下幾種組織模式:一是董事會領導模式;二是監事會領導模式;三是總經理領導模式;四是總經濟師領導模式;五是財務副總經理領導模式。

以上幾種組織模式各有利弊,比較而言,董事會領導模式領導層次較少、地位超脱、相對獨立性最強,理應成為企業集團審計機構模式的最佳選擇。

(五)實行激勵監控與預警監控

1 企業集團的激勵監控

按照現代委託代理理論的研究結果,通過“剩餘索取權”的合理分配不僅可以建立相應的激勵機制,同時還擁有了剩餘控制權。同時,激勵機制建立在業績考評系統之上才能發揮應有的作用。激勵系統只有正確理解和運用業績考評信息才能產生公平、恰當的激勵行為,避免機能失調行為的發生,而激勵系統反過來也會影響業績考評系統。

2 企業集團的預警監控

企業集團作為龐大的系統時刻面臨着來自外部環境與內部組織的種種風險。為了使之穩健運行必須建立一套預警監控制度。財務預警系統的基本功能是預防和化解風險的發生,將風險造成的損失降到最低。

(1)財務預警指標的設計和選擇。財務指標的選擇應遵循客觀性、可比性、靈敏性、先進性等原則,並參照財政部公佈的企業經濟效益評價指標體系來評價償債能力、盈利能力、營運能力、社會貢獻能力等指標。

(2)財務預警模式的構建,即通過單個財務比率的走勢變化來評估和預測財務危機,預測財務風險程度的主要比率有:債務保障率、資產收益率、資產負債率、資金安全率,當這些單一指標中的一個達到管理者設定的臨界值時,財務預警系統就會發出警報。

實踐表明，完善大型企業集團的財務監控制度應大膽吸收國外跨國公司先進的財務監控理念，在不斷完善企業法人治理結構的基礎上，進一步理順母子公司的責、權、利關係，逐步強化母公司對子公司的財務監控功能。下面着重對財務總監委派制、集中式財務管理，以及內市巡查等財務監控的重要途徑與手段進行探索。 ^[1] 

1.財務總監委派制。

財務總監委派制度在試點的基礎上，現已開始在國有大中型企業中逐步推廣，委派最直接的動因都是為了避免會計信息失真、財務濫收亂支、投資盲目失控、國有資產流失；目的是力求通過監控，使企業的財務活動合理化、效益化，確保國有資產保值增值，其作用已被社會廣泛接受。但委派機制與運作系統的優劣得當與否將直接影響監控效果。

政企分開與建立現代企業制度是國有企業改革的終極目標，因此、對大型企業集團而言，對其投資控股的子公司委派財務主管應是一種企業行為，是當前強化子公司法人治理結構的重大舉措。無論所委派的財務主管是擔任財務董事還是財務總監，都應採取市場行為從經理市場或內部招聘選派，與董事會、經理層的其他成員一起各負其責、各行其職。首先，其使命與其他經營管理者並無二致，保值增值與財務監控理應是全體經營管理者的共同責任，否則，監控制度也難建立；其次，財務主管所承擔的監督與管理職能應是有機的統一，否則，總經理與財務總監聯籤的先後順序都將是一個難題；第三，其報酬與激勵機制應是法人治理結構的組成部分，與其他經營管理者一樣遵循激勵與約束制度的安排，而具體由母公司還是子公司支付並無實質性區別。

在運作系統上，由於財務總監的職權決定了他要突破企業縱向和橫向之間的權力障礙，穿梭於母子公司之間和各部門之間，才能獲得大量信息，發現問題之所在，並提出有關處置方案，這僅憑財務總監個人的力量是不夠的。因此，從塑造強化大型企業集團資金權、信息權與用人權的三者統一，在財務總監委派基礎上，有必要對子公司的主要財會審計骨幹實行統一管理，在集團內交流使用，這也是跨國公司的一貫做法。這樣，既為大型企業集團財務監控制度有效運作奠定人力資源基礎，也是崗位培訓、良好管理經驗輻射擴散的有效手段。

2.集中式財務管理。

集中式財務管理是目前跨國公司廣泛採用的財務管理方式，其核心要點是集團本部抓住資金，抓住財務信息，緊扣預算，在集團本部隨時查到所有子公司的每一筆財務信息和少數股權投資企業的各種報表和投資回報進程，即集團本部對整個集團的核心資源、信息、資金進行統一、實時的控制和調配，每個子公司只是利潤中心或成本中心。我國加入 WTO已經為期不遠，大型企業集團面臨日趨激烈的國內外市場競爭，如果家底不明、運作不清，就難以集中優勢資源。抵禦各種經營風險。並且隨着集團規模不斷擴大，關係日趨緊密，某個子公司出現財務風險都有可能將整個集團拖入泥潭。因此，集中式財務管理無疑是大型企業集團在管理上眼國際接軌的關鍵環節，是實現更強有力的財務監控制度的重要運行機制，也是集團克服捆綁式組建帶來的弊端，朝着集約化發展的決定性一步。

集中式財務管理一般在集團本部成立兩大財務分中心：

(1)財務結算中心，處理集團下屬企業主要投、融資核算，內部銀行核算，內部資金拆借核算，資金(信貸)合同管理，資金帳户管理等；

(2)計劃執行分析中心，分解經營目標，監督財務成果，分析並調整預算執行情況，審批每家主要子公司下階段用款計劃、監控投資回收情況等。集中式財務管理要求在充分利用現代信息網絡技術的前提下，在管理高度集中的基礎上，各級財務部門向“發散分佈型”職能拓展，通過技術主動實時獲得分散在各個環節的相關資金流、物流、單據流、信息流資料，並對經自動處理的數據定時進行分析，生成有助於使用者決策為導向的會計信息，以多頻道方式主動將相關信息向其他管理崗位、向上向下及時報送。最終作為企業整體管理的一個核心參與並完善企業全程資金流、物流、信息流的循環。

3.內審巡查。

在國有大中型企業實行內審制度已有多年曆史，作為企業財務監控的組成部分，在避免國有資產流失，提高經濟效益等方面都作出了一定貢獻。但也明顯存在兩大缺陷：(1)內審範圍狹窄，主要只對經理離任、財務收支、年度經濟效益、大型基建等項目進行審計；(2)人員力量不足，特別是企業專職內審人員普遍不足，在任務較重時，或臨時抽調財務人員，或外清會計師事務所。這些缺陷的存在影響了內審作用的充分發揮。美國通用電氣公司(GE)內審工作獨樹一幟，很有借鑑意義。GE公司名列世界500強前茅，子公司遍佈全球，經營高度多元化並涉及金融業，但在每一領域又身居行業前三名，即使分拆每個分部也可進500強，盈利能力與美譽度多年雄居全球之冠。GE公司能取得如此驕人成績，原因當然很多，但其獨特的內審巡查制無疑起到了關鍵性作用。GE公司每年從全球各子公司不同崗位上精心挑選200多名具有發展潛力的員工，經過公司編制的財務管理教案(FMP)訓練，減績優秀者進入全球統一的內審隊伍，淘汰者也已掌握財務知識而能在其崗位上更能發揮作用。內審隊伍直接受公司最高層領導，人力資源部門密切跟蹤，具體項目由若干個區域經理管理。每一內審人員根據其知識、能力及在前一項目中的表現，分配到新的項目組。而每一項目難易程度有較大差異，涉及面極廣，如供應鏈、新投資企業、應收帳款證券化、企業併購。電子商務等，幾乎包容了企業經營的每一環節。如GE公司宣佈兼併親有小GE之稱的Honeywell後，派進去的第一支隊伍即是內審人員。內審人員着重對所審計項目的合理性。效益性作出評價並提出改進措施，在此過程中GE公司的優秀管理得以提煉擴散。內審人員在此過程中，通悉GE公司的經營管理並建立廣泛的人際關係網。經過兩年內審，內審人員或提升為內審經理，或直接回到具體運行部門，但內審經歷都使他們在較短時間裏被提升到較高領導崗位，成為GE公司的中堅力量。GE公司通過內審將提高管理水平，培養高級經營管理人才與財務監控高度結合熔於一體的做法，可為我國大型企業集團解決內審人員不足與拓展內審領域提供極其難得的經驗。