財務激勵機制

治理領域的財務激勵機制影響着財務治理主體參與公司治理的積極性，激勵機制設計成功與否，對財務治理效果具有實質性影響。具體地講，就經營者財務激勵機制設計而言，以下幾個方面是重要的： ^[1] 

(1)財務激勵與精神激勵相結合

個人對物質利益的需求是最直接、最現實的，企業經營者也不例外。給予經營者充分的財務激勵，保障其生活需要，滿足其物質方面需求，是激勵的基礎，如果物質利益方面不能夠給予經營者相當滿足，其他激勵方式將很難起到應有的激勵作用。但僅僅是財務方面、物質方面的激勵還是不夠的，根據需求層次理論，經營者在滿足物質等方面需求後，對自我價值實現開始重視，這時，精神激勵顯得非常重要。通過對經營者公開表彰、進一步晉升等精神激勵措施，可以有效激發經營者的工作熱情。將財務激勵與精神激勵相結合，運用多種激勵手段對經營者進行激勵，才能夠收到良好的激勵效果。

(2)財務激勵與權利激勵相結合

經營者財務激勵機制設計除應重視財務激勵與精神激勵的結合外，也要重視財務激勵與權利激勵相結合。經營者的需求是多元的，往往對權利渴求是非常重要的，因為權利佔有是有價值的，無論是伴隨權利而來的財務利益還是精神滿足，都能夠滿足人們某種需求，這便使得權利成為激勵的重要因素。黃羣慧博士認為，從企業家激勵約束問題的本義來看，企業家報酬無疑是最直接的影響因素，實質上企業家的控制權對企業家的激勵約束更具有根本的決定意義，因為企業家獲得經營控制權是企業家激勵約束問題產生的前提，企業家的貨幣報酬和非貨幣報酬可以認為是對企業家運用經營控制權成果的回報。

(3)短期激勵與長期激勵相結合

經營者取得業績時應當給予及時肯定，否則可能挫傷其工作積極性，這就要求短期內要有所反應，對經營者進行短期激勵。同時應當看到，單一的短期激勵方式也會帶來許多問題，短期激勵可能會助長經營者只為眼前利益的“短期行為”，表面看是業績良好，長遠來看可能埋下重大發展隱患。特別是，經營者經營業績一般要通過很長一段時間才能逐漸體現出來，短期內很難對這一部分經營業績進行有效度量和激勵，因此，財務激勵應當將長期激勵與短期激勵相結合，全面衡量經營者貢獻並給予其合理激勵，這樣才能收到良好的激勵效果。

(4)個人激勵與組織激勵相結合

無論是企業生產經營活動還是組織管理活動，越來越離不開團隊整體協作，畢竟個人並不是無所不能，在知識結構、精力等方面限制下，團隊生產更具效率。企業業績的取得並不能完全歸功於某一個人，企業管理層團隊貢獻是客觀的，由此經營者的激勵應當擴大到整個管理團隊，才能有效激發管理層團隊精神、提高工作效率。當然這也並不是提倡平均主義，個人之間的貢獻還是有差距的，根據“錦標賽”等理論，適當的財務激勵差距是有益的。因此，經營者財務激勵機制很重要的方面是協調個人激勵與組織激勵的關係，制定合理的薪酬差距，並對管理團隊進行整體激勵。

1．內部激勵形式 ^[2] 

內部激勵可以分為正面激勵和反面激勵形式兩種。正面激勵形式有基薪制、年薪制和股票期權激勵，三者各自適用於不同的激勵對象。例如，基薪制適用於風險保守型經營者，可取得固定收入，且沒有隨企業業績波動的風險，以保障其Et常生活需要；年薪制適用於風險中立者，其報酬部分與業績掛鈎，在不對稱信息的情況下，可達到經營者利益與企業利益共存的目的；股票期權更注重對經營者的長效激勵，其衡量指標是企業的絕對業績而非相對業績，給經營者足夠的風險性報酬，其激勵效果增強。反面激勵形式主要是一定的懲罰機制和解僱威脅，由於業績不佳引起的權力的喪失、經濟利益的減少甚至被解僱的威脅，可以產生很好的激勵作用。

2．外部激勵形式

政府管制、輿論監督、法制環境(如破產法、企業兼併和重組法等)的完善會對經營者提供充足的激勵，成熟的市場競爭(包括經理市場、商品市場和資本市場)也會對經理人起到強大的激勵作用。因此，外部激勵機制的有效性是財務激勵機制完善的催化劑，必須給予重視。以上各激勵形式的具體內容將在後面更詳細論述。

財務激勵機制作為企業財務治理的動力機制，其運行圍繞財務治理的主體與客體而展開。因此，財務激勵的目標是保證財權在相關治理主體間的合理配置和有效運行，並且要形成全面與制衡關係。具體來説，財務激勵機制要考慮對各個治理主體的全面激勵，不能僅側重於某一治理主體進行激勵而忽視其他主體，同時，還要注重激勵形式在各激勵對象問形成相互制衡的效果。針對同一激勵對象，也要考慮激勵的全面性，要採取正面激勵與反面激勵相結合、內部激勵與外部激勵相結合、短期激勵與長期激勵相結合的激勵形式，以求激勵的全面性與制衡性，從而使得財務激勵機制的目標體系更加完善。 ^[2] 

財務激勵機制的確立原則如下： ^[3] 

(1)企業資源要素投入者均有權要求參與企業財務成本補償性分配。如果不能參與補償性分配或補償不足將造成某項資源要素的萎縮和被破壞。

(2)各資源要素投入者按貢獻的不同和承擔企業風險的不同還分別有激勵性分配的要求，貢獻越大，承擔的風險越大，要求的激勵性分配額也越多。如不能滿足這一要求，受資本市場和經理市場的約束，則出現資源投入者炒企業或企業炒經營者魷魚的後果，如兩者都不能選擇，則所有資源投入要素只能在低效率或混亂狀態下運行。

(3)企業經營者和高智力資源投入者作為企業各種資源要素組合的決策者和企業財富的創造者，對其激勵性分配的作用如下：

①激勵企業創新，其奮鬥精神和管理積極性是取得較好的經濟效益的源泉，也是其他資源要素激勵性分配的源泉；

②經營者自身有了產權份額激勵就能強化所有權的現實約束，防止企業短期行為和經營者道德風險；

③兼顧其他要素資源的分配，使各資源要素得到較充分的補償從而保證社會穩定發展。為實現現代企業制度下的財務激勵機制，對相應的市場、法律等條件也提出了嚴格的要求：

①要有健全的公司治理結構和發達的證券市場和經理市場，使投資者可以用手投票或用腳投票，可以在經理市場上選擇經營者，造成對經營者的職業約束；

②要有過硬的債權人權利保護——按期還本付息的強制機制、企業破產風險及債權人接管企業的風險的存在；

③要有對人力資源提供者的成本補償性機制及分層次的激勵性分配機制(包括產權激勵和税後利潤的分配)的共識；

④社會對自身產權主體的認識和建立維護該產權的執行機關和相應的法律條款。

企業的利益相關者構成十分廣泛，各個主體需求各不相同。股東一般十分注重實際貨幣收益，滿意的股利分紅或資本利得將促使其積極放權給企業經營者；債權人通常關心債權的安全性，良好的償債信譽與滿意的利息回報能夠激勵債權人給予企業更大的財務支持；員工一般對薪金和崗位安全較為敏感，滿意的薪金水平和被賦予適當的權利會激發員工工作熱情，並提高其參與治理的積極性。各主體的不同需求使得財務激勵的實現問題變得十分複雜。以下將主要針對獨立董事、經營者、員工和債權人如何進行財務激勵開展論述。 ^[2] 

(一)獨立董事的財務激勵機制

董事會成員包括執行董事和非執行董事，非執行董事一般為獨立董事。獨立董事在參與董事會決議之餘通常有業務查核和業務監督權，公司希望通過與公司沒有直接利害關係的獨立董事實現對董事會決策的監督。獨立董事的作用表現在以下幾方面：對經理層進行監督，對其業績做出客觀的評價，並決定其報酬；確保公司戰略決策的科學化；提供對外界聯繫的渠道，樹立公司形象。獨立董事不是公司的全職者，在公司參與決策、監督經營者的時間是有限的，投入公司的精力也是有限的，但是獨立董事為公司做出了一定的貢獻，應該享有收益。

對獨立董事進行財務激勵，就是要更好地發揮獨立董事的獨立性，保證戰略決策的科學性和合理性，有效地監督經營者。但是財務激勵有一個適量的度，如果財務激勵不足，獨立董事就沒有積極性；如果財務激勵超過一定的界限，就成了公司賄賂獨立董事。

獨立董事的財務激勵機制通常包括以下幾方面：

1．物質激勵機制

主要是指報酬激勵機制，公司對獨立董事進行一定的物質補償。現階段公司一般向獨立董事發放津貼和獎金。報酬激勵結構應包括補貼、獎金和一定的股票期權等。因為津貼和獎金都是短期激勵，股票期權是長期激勵，只有短期激勵和長期激勵有機結合，才能更好地起到激勵作用。

2．精神激勵機制

主要是指對獨立董事聲譽的激勵。獨立董事都是具有特殊專長的戰略經營管理專家和執行特殊職能的專家，聲譽極其重要，對獨立董事的資質進行考核和認定，發放資格證書，將使該職業被看作具有較高社會地位的高尚職業；對成績突出、素質高、職業道德良好的獨立董事，可以通過獨立董事協會確認為終生獨立董事，使他們珍惜自己的聲譽和地位。

3．市場激勵機制

是指獨立董事作為一類特殊的人才，可建立一個市場，逐步建立和健全獨立董事市場。公司可以在獨立董事市場中聘任公司所缺少的某一方面的專家，對公司的戰略決策進行科學化合理化的保證，對經營者進行有效的監督。讓市場去優勝劣汰獨立董事，這使得獨立董事真正地“獨立”、真正地“懂事”。

(二)經營者的財務激勵機制

經營者的財務激勵機制包括報酬激勵機制、權利與地位的激勵機制和企業文化的激勵機制。經營者是公司重要的人力資本，所以對經營者的財務激勵機制是財務激勵機制中最重要的。

1．經營者的報酬激勵機制

企業經理人員對企業的持續發展負有主要責任，經理報酬計劃安排對他們的行為有直接的影響。從理論上講，若公司的利潤、股價與公司經理人員的個人報酬成正比，則公司的利潤越高，股價越高，經理人員的個人收入也就越高，反之亦然。這可以起到縮小企業所有者與經營者之間的利益差異的作用，引導企業經理人員為實現企業終極目標而努力工作。但在現實經濟條件下，影響公司利潤及股價的因素比較複雜，如市場條件的變化、人們心理預期的差異、政府經濟政策的調整等因素都會影響企業的經營業績指標，這是企業經理左右不了的客觀因素，只有在剔除了這些因素影響後才能將利潤及股價指標用於衡量經理人員的業績，這就大大降低了利潤指標及股價指標對業績衡量的剛性。因此，經營者無法接受將個人的報酬完全以與利潤或股價掛鈎的方式獲得。

在現實情況中，通常經營者的薪酬主要包括了五個方面的內容，即崗位工資、年終獎、期權、職務消費、福利補貼。在上述這五個方面的利益中，很重要的一條就是期權激勵。股票期權是公司給予高層經理人員的一種權利，持有這種權利的高層經理人員在未來某一時間，按某一約定價格，買進一定數量的本公司股票。他們可以在未來某一時間行使這個權利，當然也可以選擇不行使即放棄權利。這種激勵方式能保障經營者擁有期權的結果，導致經營者雖然不是出資人，但是卻擁有了企業的產權。經營者是人力資本，人力資本既然也是一種資本，那麼資本的經濟收益就不應只是工資，資本的報酬應該是產權的收益。因此，既然承認人力資本是一種資本，那麼就應當承認它應擁有產權。這樣，就可從物質利益上刺激企業經營者按照所有者的期望目標組織財務管理活動。據抽樣調查，國際上人力資本在企業中所擁有的產權數量，已經達到了企業總產權數量的38%左右。股票期權作為一項延期性的長期報酬，其目的就在於將經營者的收入與企業的長期發展相掛鈎，使之隨着市場價格的波動產生一定的風險，從而形成長期的激勵機制，促使經營管理者做出符合企業長遠利益的決策，避免短期行為。

2．權利與地位的激勵機制

即對經營者的地位和權利做重新的界定，主要是提高了經營者在企業經營活動中的地位，經營者在企業的權利和地位增長和加強的結果是產生了CEO，即首席執行官。在CEO產生的條件下，董事會的主要功能是選擇、考評和制定以CEO為中心的管理層的薪酬制度。作為首席執行官，雖然不是企業的出資人，實際上是企業的人力資本，但卻由他來對企業的重大經營決策提供重要決策依據，從而實現了功能性分工。

3．企業文化方面的激勵

企業文化是一種價值理念。它和社會道德是同一個範疇，它的產生是因為僅僅依靠企業制度根本無法完全保證企業的快速發展。當企業無法完全依靠制度來約束人們的行為時，就需要企業文化的向心力作用。國外企業非常注重在企業文化上對經營者的激勵。也就是説，人們必須在思想上認同經營者。正因為如此，現在國外企業文化產生了一個很大的變化，這就是強調等級制，即在企業文化方面激勵經營者。在承認能力大小不同及分工不同的基礎上，西方企業文化強調：正因為人的能力不一樣，分工不一樣，所以人們在企業中的收益方式也不一樣。有的人的收益是資本的收益，有的人的收益就是勞動的收益。比如説，工人就是按勞動合同取得勞動收益，而經營者則可以資本獲得資本收益。

(三)員工的財務激勵機制

企業的發展離不開員工的工作，由於簡單的體力勞動越來越少，複雜的腦力勞動越來越多，企業員工向企業投入了大量的專用性人力資本。隨着社會經濟的發展和科學的進步，人力資本的地位相對於物質資本越來越高。所以有必要對員工進行財務激勵。對員工的財務激勵機制主要包括報酬激勵機制和權利激勵機制。

1．報酬激勵機制

報酬激勵機制是指公司對員工進行工資、獎金、養老金和少數股票等的激勵。工資和獎金是短期激勵，滿足員工及其家人的日常生活要求；養老金和少數股票是長期激勵，對員工的未來產生巨大影響。在企業中，可以讓員工持有少數的股票，實行員工持股計劃(ESOP)，使得企業的命運與員工的命運息息相關，員工會更加努力工作，創造更多的財富。

2．權利激勵機制

權利激勵機制是指讓員工進入監事會和董事會。員工相對於企業的外部人而言，擁有更多的信息。員工監事可在一定的程度上監督經營者的行為，起到一定的監督作用。企業的戰略決策不僅關係到企業的生存和發展，也關係到經營者和員工等利益相關者的切身利益，所以有必要讓員工董事進入董事會，對企業的戰略決策享有知情權，並享有一定的否決權。

(四)債權人的財務激勵機制

由於現代企業充分利用財務槓桿而使負債率提高，債權人實際上已與股東共同承擔財務風險，所以債權人應享有企業的收益，有必要對債權人進行財務激勵。在我國，企業的債權人主要是銀行。對銀行激勵機制主要包括權利激勵機制，即讓銀行進入監事會和董事會。銀行對自身利益的保障依賴於銀行的審慎信貸配給機制、擔保抵押機制及貸款協議的保護性條款限制，但銀行對公司財務控制的有限介入，如公司重大財務決策需要經過銀行的同意，或者直接進入公司監事會和董事會，這是一種更有效的保障機制。讓銀行進入監事會，可對經營者的經營情況等進行全面的瞭解，更有利於公司與銀行的長期合作關係。讓銀行進入董事會，銀行可以對公司的財務戰略決策享有知情權，對一定關係到自身的財務戰略享有否決權等。

1．在激勵手段上，不能過分或單純依賴經濟激勵。 ^[4] 

不能否認，運用經濟激勵手段來調動廣大員工的積極性是必須的，但是應該看到經濟激勵的有效性也是有限的或者説足有條件限制的。在現實社會生活中，人的心理需要結構十分複雜，儘管人們有提高和改善生活的需求，但金錢並非萬能的。許多人為了滿足其他需求，可以降低其至放棄對經濟的需求，可見，經濟激勵不具有絕對的普遍性，只是在一定範圍內和……定條件下發揮其激勵作用。另外，在人們生活水平較低、甚至缺乏保障時，纖濟激勵的作用較為明顯，但當人們的牛活達到一定水平後，經濟需求就會排到次要的位置，經濟激勵的作用也隨之降低，所以，經濟激勵也不具有絕對穩定性和持久性。正因為如此，西方管理界才放棄了單一的金錢刺激，轉而採取多元化的激勵手段。特別應重視的是，經濟手段既有激勵作用，也對價值觀具有導向作用。單純應用這種激勵手段，容易使人斤斤計較，患得患失，甚至見利忘義。因此，我們一方面應正確認識經濟激勵的有效性、侷限性及其轉化的條件，適時、適度地運用這種手段；另一方面應從我國的社會性質和社會條件出發，在吸收西方管理科學有益成分的同時，努力發揚思想政治工作的傳統和優勢，用正確的人生觀、價值觀和倫理觀教育引導廣大職工，從而克服經濟激勵的侷限並抑制其負面效應，這樣才能更科學、更持久地提高廣大職工的工作積極性。

2．在激勵環節上，應注重實現目標設置的科學性。

目標的確是整個激勵過程的關鍵環節。人們努力工作的動機要靠目標來激發；人們的工作績效如何，要用目標來衡量；人們究竟可以得到何種獎酬，也要以實現目標的程度為依據。所以，西力。激勵理論以目標為核心的研究方向是合理的，也是值得我們借鑑的。就目標來看，其中包括既相區別又相聯繫的兩個方面：一是工作目標；二是獎酬目標。一般來説，只有這兩個目標設置得科學，激勵機制才能正常運行。因此，在激勵過程的渚環節中，應特別重視目標設置的科學性。從我國現實情況來説，首先，應掌握好工作目標的難度。工作目標是為員工確立的努力方向，也是衡量積極程度和工作績效的標尺。因此，工作目標既不能定得過高，也不能定得過低。如果目標過高，難度太大，會降低員工的期望值，影響積極性；相反，如果目標定得過低，可以輕易達到，目標將失去意義。所以，在管理實踐中，應運用科學方法進行精確的測定，制定出既有較高難度、又能使大多數人經過努力可以完成的工作目標。其次，應注意提高獎酬目標的金額和效果。制定獎酬目標的作用是推動員工努力完成工作目標，而要真正起到推動作用，就必須提高獎酬目標在員工心目中的價值。因此，在沒置獎酬目標時，必須克服隨意性和單一化的問題，應對員工的需要狀況進行深入細緻的調查研究，在認真分析的基礎上，針對員工的優勢需要來確定獎酬目標。同時，要考慮人們需要的差別性，儘量設置多種獎勵方式和獎勵內容，既要有物質獎勵，也要有精神獎勵 如果條件許可，分別設置不同的獎酬目標，從而增強獎酬目標的金額和效果，此外，由於效價是員工對獎酬目標價值的主觀判斷，所以，管理者還應通過恰當的思想教育工作，引導和端正員工的價值觀，使他們正確認識各種獎酬目標的真實價值，這樣就會從根本上提高獎酬目標的效價。

3．在具體實施上，應注意提高激勵結果的有效性。

在現代管理中，任何管理措施都應陔講求效率，、激勵的效率一般表現為激勵的效果與所投入的人力、物力、財力之比，、既然為凋動積極性進行了投入，就應該取得相應的激勵效果。而且，在投人相同的情況下，應儘可能提高激勵的效果，使激勵成為高效率的激勵。從我國管理實踐來看，對激勵的重要性是普遍認同的，激勵的工作也始終在進行着，但也存在形式化和簡單化的傾向。不少單位年年都搞評優獎勵、表彰先進，但往往是當作‘種慣例性工作，簡單化處理，並沒有切實從激勵效果出發，認真分析影響激勵效果的各種因素，並通過深入細緻的工作努力提高激勵的有效性，因而常常難以達到預期的激勵目的。應該注意的是，首先，在激勵問題上要樹立效率觀念，正確認識目的與手段、動機與效果的關係，真正把達到激勵效果，提高激勵效率作為激勵工作的目的．使各種具體的激勵措施緊緊圍繞這一目的展開，力求在必要投人的基礎上，取得高效的激勵結果。其次，應該對激勵過程進行深入的分析研究，正確認識各激勵環節相關因素及可能出現的問題，並通過恰當有效的方法加以解決，儘量避免和減少激勵過程中的“損耗”，以增強激勵的時效性。總之，在激勵工作的具體實施中，應注重激勵結果的有效性，要把提高激勵效率作為工作的出發點和衡量的標準，努力發揮出激勵投入的效能，使動機和效果統一起來。