設計顧問

這個詞有點借鑑學術機構職稱體系的意思，也就是某某公司需要設計包裝（有可能是產品，有可能是形象，也有可能是公司的整體流程），然後找了個“顧問”來諮詢諮詢，指導指導。一般設計顧問有長期聘用，也有短期的外部項目制，但多半都是甲方和乙方的關係。

既然是一個擔任諮詢職責的位置，設計顧問也不僅僅限制於個人，通常還有公司實體的，比如平面設計領域的畢學峯設計顧問等。無論是什麼形式，企業一般產生了設計方面的問題，才需要設計顧問這麼一個角色，那麼設計顧問的最大價值也就在於是否能夠有效的、快速的解決企業的問題。

由於UI設計這個領域比較新興，很多公司都是在摸爬滾打中成長，團隊也是從無到有的慢慢發展起來的，湊巧我多幹了幾年這工作，也經常碰到有一些企業找我“顧問顧問”的情況，但我發現其實很多企業並不太清楚

設計顧問從外部走進一個公司的時候，面對一些棘手的問題，首先要和企業的老闆（當然，如果不是老闆的話，起碼得是具體項目的直接負責人）做好溝通。顧問會按照具體的情況，結合自己的經驗提出解決方案，這就像老中醫把脈開方一樣，首先需要病人具備一個坦誠的心理、敢於面對自己的問題，並充分暴露出來。

我相信任何擔當設計顧問角色的傢伙都沒有一個萬能配方，放到哪裏都是旗開得勝的，因此從領導的角色來看，需要和顧問一起研究最困難的地方在於哪裏？需要什麼樣的手段來處理？預計多少時間和成本？同時，也要明確設計顧問的職責，就算是更為高雅的僱傭關係，也不能忘了甲乙方的責任關係 — 很多“設計顧問”們除了把一些現成的資料（有可能就是他以前服務的公司）帶進企業外，其實很難解決什麼真正的問題，最後發現有困難了，又拍拍屁股走人。

設計顧問很多時候主要工作就是梳理合理的設計流程，由於是彈性的合作模式，關於流程中的執行和檢查，設計顧問不可能每天盯着，這就需要企業的管理層來進行配合監督，並實時的提交流程情況。

好的流程要穩健推進，冗長的流程要適當精簡，設計顧問應該提供的是一個合理成本和風險控制下的最優工作模式 — 而不是所謂的，“因為我是顧問，所以我要拿出一些複雜的，高級的方法”，面對的企業和產品的不同，導致了設計方面的問題不同，能屈能伸的提出方案才是顧問的價值。

甚至，某些比較好的設計顧問公司也有水土不服的情況，一些本地化的習慣我們要適當保留，認為那些“大公司的流程就是我們需要學習”的思想應該儘早拋棄，而從大公司裏面出來的設計師也未必是你們很好的設計顧問。

即使是作為顧問，作為一個看上去的專家，顧問也不可能用自己的經驗完全替代用户的想法和習慣。設計顧問對於產品最大的作用在於：提出新的創意，探討產品成功的可能性，分享產品成功和失敗的案例，給予產品設計準確的指導，進行產品原型階段的設計。

而這個產品究竟是不是好的，必須要用户來測試，要市場來檢驗，如果你認為邀請了設計顧問來參與設計過程，你就可以放心回家睡覺的話，那麼誰都不能對你的產品負責。

曾經有這麼個小情景：“誒呀，周工，你看這個應該怎麼設計好呢？”，“可以XXXXX這麼做，但是做完後最好再請用户來測試一下。”，“還要用户啊？你不是專家麼？”，“。。。。。。” — 不要隨便説誰是專家，你才是專家，你全家都是專家。

設計顧問有個重要工作，就是對團隊的培訓和指導，這是非常重要的部分，試問哪個公司會一直放心一個外部人員來控制產品呢？所以顧問一段時日，把自己的團隊帶到更成熟的階段，省時省力。

但顧問只能解決知識儲備，項目經驗，設計技巧和產品視角的培訓，可以幫助團隊的成員從理論和實踐中提高，卻永遠做不到一件事：端正團隊的職業態度。這個性格和氣氛的問題，是需要團隊的管理人，通常是部門的經理來完成的，而且由於設計顧問的敏感性，往往部門經理是比較漠視他的，這就造成一種部門氣氛的非暴力不合作現象。

其實，從設計顧問開始幹活，公司層面就應該明確出設計顧問與設計部門經理不同的分工和關注點，避免產生一些職能上的誤會。如果不巧，你的經理還有點心胸狹窄，那麼等着你的就是團隊逐步分裂。

面對高級客户，一個較好的設計顧問是做外部交流的時候的必備武器，特別是那些正邁向高端發展的公司來説，設計顧問一般具備比較優秀的設計視角，有一定的説服客户的能力，當然還有演講和良好的溝通能力。除開這些，設計顧問並不是客户的強心針，而是客户的潤滑劑，磨合合作過程中對於設計理解的偏差。

一個好的設計顧問不可能帶來更多的訂單，但卻能幫助公司提高設計的品質；客户同樣明白這點，因此對於這個人的判定，有時候是一個照面就定終身的事情。當然，好的設計顧問還會在拜訪客户之前做好客户的研究，包括拜訪過程的設計，這也是pre-sales的重頭戲吧。

設計顧問還有一個作用，就是在你和客户確定設計報價的時候的定盤星，價格的槓桿可以通過這個角色來控制