虛擬項目團隊

虛擬項目團隊包括一個項目管理者和一定數量的團隊成員。虛擬項目團隊具有靈活的成員人數,清晰的邊界,確定的消費者,技術上必備的條件和輸出。團隊的長期目標是非常規的,團隊可以自行制定決策。虛擬項目團隊和傳統項目團隊具有許多相似之處。這些相似點包括一般結構、團隊管理方法以及都是為了完成團隊目標而選擇的工作類型。

隨着通信技術、計算機網絡技術以及互聯網技術的飛速發展，虛擬項目無處不在。在實際的運行過程中，存在着多種形式的虛擬項目組織，各個組織可以根據自身的條件和市場機遇，採取不同的虛擬項目組織形式。總的來説，根據主體的不同，虛擬項目組織可以分為兩大類。

第一類是單個組織的虛擬化，即某一組織通過計算機網絡和通信技術，將分散在不同地點的研發資源聯結起來而形成的虛擬性項目組織。

根據組織成員的集中度高低，這種虛擬項目組織形式還可以進一步分為三種，分別是分散並行模式、虛擬核心模式以及集中團隊模式。其中分散並行模式的集中度最低，各個團隊成員或模塊獨立開展研發工作;虛擬核心模式則是採取核心團隊集中於一地、團隊成員仍相對獨立的方法，其集中度相對較高;集中團隊模式強調在維持團隊的虛擬靈活特性的同時，針對特殊的研發任務而高度集中，密切配合。

第二類是多個組織以計算機網絡和通信技術為聯結手段、以市場目標和關係契約為基礎而形成的虛擬項目組織。這種多主體模式不僅以信息技術來超越地理空間和組織結構的限制，而且通過諸如合同契約、協議、政策等軟約束來實現研發資源的共享和集成。

如果按照團隊成員之間的競爭程度和關聯程度兩個維度作為劃分標準，那麼可以將多主體虛擬項目組織分為四種基本類型，分別是價值關聯非競爭性組織、技術關聯非競爭性組織、技術關聯競爭性組織、價值關聯競爭性組織。其中價值關聯非競爭性組織大多是不同行業內組織間的合作形式，團隊成員之間沒有直接的競爭關係，但往往是處於價值鏈的上下游企業(例如，希賽IT教育研發中心與電子工業出版社聯合組成的軟考圖書研發項目組);技術關聯非競爭性組織是指同行業內非競爭性組織間的合作形式，團隊成員間的研究開發合作很密切，但從事的研發領域不相重合，技術互補性強，沒有直接的競爭領域;技術關聯競爭性組織的成員間不僅在技術上高度相關，同處於一個競爭行業，而且在最終產品市場上成為直接的競爭對手(例如，希賽教育與SUN公司的Java合作項目);價值關聯競爭性組織的團隊成員往往屬於不同行業，但在研究開發同一類技術或產品。

虛擬項目團隊通常被描述成一個鬆散的組織結構，並且幾乎沒有控制等級。研究者提及虛擬項目團隊是一個無邊界連接，根據信息處理的需要不斷變化。根據Sandhoff的觀點， 虛擬化一方面可視為工作和組織單位的消失，另一方面又可使組織調整戰略，演變成動態的，資源重新配置的企業。由於可根據環境的變化做出調整選擇，這種無邊界的組織失去了與外界的界限分割和傳統組織的一般特點。

虛擬項目團隊雖然是一種鬆散的機構，但成員個體試圖在各自的專業領域內建立知識團隊（包括高層和基層成員），這些團隊在他們的專業領域內擁有決策權。知識團隊的成員，由一個高層工作人員和幾個基層工作人員組成。在這些知識團隊中，成員互相合作並擁有特定技術領域的知識。基層工作者執行工作任務，高層人員盡力整合基層人員的工作並負責與其它知識團隊及管理者進行溝通。

處理整合並做出決策的團隊可被視為虛擬項目團隊的設計師，他們隨着任務和目標而變化或波動。虛擬項目團隊的管理不能與傳統組織的管理相比較。傳統組織中，沒有組織存在方面的時間限制，一定程度上對結構、層級、角色和任務有明確的定義。另外，成員有固定的聚會場所，有大量的非正式行為，具有中心管理層，它不會在組織成員之間波動，或者隨着時間而改變。但是虛擬項目團隊的管理被視為一個人或一羣人居於虛擬項目團隊的中心位置，為整個組織做出決策並獲得了其他組織成員的信任。虛擬項目團隊的管理羣體可能會不斷改變或由新產生的羣體替代，這取決於組織所做出的決策。

經紀人角色是組織的中心角色，在與所有參與者的溝通中起重要作用。只有經紀人是組織的中心，擁有決策權並擔任組織的CEO。在虛擬項目團隊的存在期限內，經濟人角色都由一個人承擔。在經紀人和組織成員及顧客之間建立信任關係是十分重要的，組織成員和客户都必須信任經紀人。經紀人的個人網絡包括與工作相關的人員，朋友、早期合作項目成員。經濟人的個人網絡既用於尋找知識團隊項目的成員（主要是高層人員），也用於尋找新的客户（財務支持者）。

虛擬項目團隊中還存在顧客角色。顧客是實現目標所做的決策的一部分，顧客主要與經紀人進行溝通。據伯特諮詢2004年所做的一些調查顯示，顧客分佈的十分廣泛，可以提供包括設備、市場及客户的知識，討論工作的執行情況或觀察工作的執行等。對於經濟人而言，清晰地定義顧客十分重要，他們可以將顧客的信息與虛擬項目團隊成員進行溝通。

虛擬項目團隊的角色總結如下表所示： ^[1] 

在組建虛擬項目組織的過程中，至少要考慮以下5個因素：

（1）虛擬項目組織的系統特徵，即項目中的各個團隊成員及子項目之間是高度耦合的還是相對自主獨立的。如果高度耦合，則適合採用集中度高的組織方法；如果相對獨立，則適合採用比較鬆散的組織方法。

（2）各個團隊成員的資源狀況及其關聯程度，即各團隊成員研發資源的性質和數量，相互之間是互補性的還是重複性的；不同成員是處於同一個行業，還是不同的行業；處於同一個行業的成員，其產品是否會形成競爭關係。

（3）整個虛擬項目組織內部的溝通機制和協調機制。虛擬項目參與方眾多，在文化背景、語言、時差等方面都會存在差異，那麼，管理者需要根據團隊成員的組成情況，選擇合適的、實用的溝通機制和協調機制。

（4）知識系統的主導類型，即研發活動所涉及的知識主要是顯性知識還是隱性知識。如果是隱性知識，則需要考慮如何把隱性知識轉化為顯示知識，以便在團隊成員之間共享。

（5）項目的創新程度，即是漸進式的還是突變式的。如果是漸進式的，則適合採取低集中度的組織形式；如果是突變式的，則適合採用高集中度的組織形式。

具體來説，對於單主體虛擬項目組織來説，如果項目是漸進式創新，各個子項目相對獨立，主要知識是顯性的，具有重複資源，那麼可以採取低集中度的組織形式，相反則應採取高集中度的組織方式。對於多主體模式來説，情況則有所不同，它主要是針對重大的、複雜的、高投入的研發任務，其關注點不在於集中度，而在於資源的互補互利，以及成員企業間的競爭程度，它的組織形式更趨於無形化和網絡化。

第一，增強集體認同感，提高團隊凝聚力 ^[2] 

在建立團隊之初，就應該通過各種網絡交流手段讓項目成員清晰地瞭解項目團隊的目標、宗旨和願景，使成員儘快融入團隊並適應團隊分配的工作任務。這樣，就容易增加團隊成員的集體認同感。信任是虛擬項目團隊組建的文化基礎，也是項目成功運行的潤滑劑。這種信任建立在對目標的信任、對成員的信任的基礎上。它既包括對項目成員文化背景差異、技能、知識的接受、認可和尊重，也包括對成員知識成果的尊重和保護。“互利互惠，實現多贏”是虛擬項目團隊組建的利益基礎，也是項目資源供應的動力源泉，只有通過互利互惠的機制把團隊成員“捆”在一起，才能使項目保持現實的生命力。

第二，制訂團隊規範，做好衝突管理

常言道，沒有規矩不成方圓。任何項目團隊都有自己的“規矩”，虛擬項目團隊也不例外。在虛擬項目團隊的組建階段，就應該制定清晰的規範和協議，不僅要使團隊成員清楚地知道其工作職責，而且還要使其清楚地知道項目完成後，自己能夠分享的成果，以及成員之間的制約關係。因此，應該建立能夠有效運行的團隊規範機制，使項目順利地完成。同時，在虛擬項目團隊發生衝突時，這些規範和協議能夠充當調節器的作用，減輕衝突所造成的震盪。

第三，建立績效評估體系，採取反饋評價模式

由於虛擬項目團隊的成員分散於不同的地域，而且在項目開展期間似乎不歸屬於任何組織，這使得傳統的績效評估方法難以適用。因此，對虛擬項目團隊的績效評估既要考慮對團隊整體層面的評估，也要考慮對團隊成員和團隊領導者個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估，也要考慮對工作結果的評估；既要有管理層的評估，也要有同事、相關項目干係人的評估，還要有自我評估。這些評估的不同維度都是不可偏廢的，而是要建立完善的績效評估體系。虛擬項目團隊的評估體系應該綜合運用各種新型的績效評估方法，採取360度反饋評價模式，並通過可視化的方式將評估結果有效地傳達給團隊成員。

第四，加強知識共享，促進隱性知識顯性化

我們知道，虛擬項目團隊的核心優勢在於使不同的組織（或個體）的資源（包括軟件資源、硬件資源、人力資源、技術資源等）得到有效的傳遞、分享、整合和增值，在此過程中形成動態的知識傳播鏈條，以實現優勢互補。從個體的層面來看，虛擬項目團隊多為知識型，知識是項目最重要的資本，其管理的核心就是將一連串的知識積累、沉澱的過程。而有效的知識共享機制可以把分散化的知識規範、系統地表述出來以供項目團隊共享，進而拓寬、延伸和重構項目團隊成員自身的知識結構。從組織層面上來看，由於虛擬項目團隊的成員多“嵌”在不同的組織當中，這些組織也掌握着不同的知識。只有建立有效的知識共享機制，才能使團隊成員的隱性知識轉變為顯性知識，並進而成為團隊共享的知識。