競聘上崗

競爭是企業中的個人行為，它所體現的是“能者上、庸者下”的用人原則，通過競爭激勵機制的實施，充分調動廣大幹部職工的積極性和創造性，大幅度提高全員勞動生產率。聘任是企業的組織行為，它所體現的是一級組織對幹部的合理使用，在一定意義上講，聘任什麼樣的幹部比競爭上崗更為重要，競爭只是前提和形式，聘任才是內容和結果。

競聘上崗是部分企業幹部選拔的方式之一。員工可以平等參與崗位競聘，由企業組織考官進行評審，經過一系列測試，以德、才、能、識、體的全面衡量選拔員工。

目前國有企業“競聘上崗”一般操作流程：首先，企業內部成立“競聘上崗”領導小組，領導小組負責統計和列出所有競聘崗位，同時公佈每個崗位的任用條件和標準，動員大家競聘，確定競聘人選名單；第二，設計“競聘上崗”的內容和流程，並組織實施；第三，公佈競聘結果，根據結果任用人員。

儘管多數企業基本遵循相同的流程，但在具體做法上仍然存有差異，表現在：

實施操作上，有的企業整個競聘過程全權委託外部專業的測評公司，有的企業自己獨立實施； 競聘崗位統計上，有的企業僅列出已空缺或新出現的崗位，有的企業則列出現有全部中層崗位重新競聘上崗； 競聘內容上，針對民主評議、筆試、演講或面試等內容，有的企業僅選擇其中的一項或兩項內容，有的企業幾項內容全部考察。 　在操作內容和方法上的細節差異，往往造成“競聘上崗”工作在企業中形成不同的影響和效果。

競聘上崗遵循“公正、公開和透明”的原則和“標準明確、程序規範、競爭公平”的要求，可以避免人才選拔過程中因為不公正在員工心中造成不滿情緒，但要進一步提高企業人才“競聘上崗”的科學性和有效性，還需在具體測評方法和工具上下功夫，採用現代的人才測評技術。

競聘上崗的理論基礎是能崗匹配原理。

企業推行競聘上崗制度時，有以下幾種情況：

（1）統一規定所有上崗人員的任期，任期一到，全部卸任，而後在企業內部重新公開競聘上崗；

（2）對現有空缺崗位與新增崗位競聘上崗；

（3）對部分崗位作競聘上崗的試驗，以求取得經驗，在不斷完善聘任制度的條件下，再逐步推廣。

經過深入分析和調研優秀的企業後，某機構認為：競聘上崗實施能否有效需要關注兩個方面內容：一、競聘的過程與程序以及標準實現公開公平；二、評價競聘者時引入一系列專業的評價手段，確保評價結果的公正。

競聘過程與程序和標準的公開主要指企業在競聘之前，需要提前做好競聘方案的準備工作，需要完成細緻和清晰的崗位要求的標準設計，需要針對不同類型的競聘者開展各種形式的宣傳引導工作，以實現公開競聘。在競聘過程對於可能採用的360度民主評議形式和評價者的選擇應及時予以公佈，實現過程的公開。當評價結果完成後，也要將競聘的結果公示全體員工，實現結果的公開。公正的實現一般是通過第三方參與和專業的方法來實現的，第三方的介入可以從客觀的角度避免對競聘者的主觀印象和感覺，實現評估成績的公正。

人才測評技術的應用

現代人力資源管理的首要目的就是實現人-職匹配。不同的工作崗位對任職者的素質有不同的要求。只有當任職者具備崗位要求的素質並達到規定的水平，才能最好的勝任這項工作，獲得最大績效。現代人才測評就是通過綜合利用心理學、管理學和人才學等多方面的學科知識，對人的能力、個人特點和行為進行系統地、客觀地測量和評估，為科學用人提供決策依據。

針對多數國有企業而言，目前工作分析和職位説明書主要是對崗位的工作職責的分析和界定。對於職位勝任素質，包括個性、動機和能力的描述，內容一般較簡單或不明確。現代人才測評技術通常採用關鍵事件法，判斷出崗位所需的“關鍵”素質，並對素質做質和量的解釋，同時對各種素質內容分配相應的權重，建立競聘崗位的基本素質測評維度體系，從而保證考官在競聘過程中對競聘者有明確、科學的考察依據。

通過心理測驗、360度評議、競聘演講和麪試等方法從工作業績、能力、羣眾基礎、動機和個性方面對競聘者進行考察評估。

通過紙筆心理測驗可以對競聘者的個性和動機進行考察，儘管個性本身無好壞之分，但與具體工作結合起來就有好壞之分，如一個很內向的人就不太適合做公關工作。動機則是推動一個人行為的內在原因，動機的強烈與否往往決定行為過程的效率和結果。如一個成就動機強的人往往表現為積極上進，並且最終可能會成就一番事業，反之可能碌碌無為，一事無成。

360度評價是指企業全體人員根據360度調查問卷維度項目，分別對競聘者打分，測評師對民主評議數據進行統計分析，給出每個人最終得分。360度評價對行為正直、責任心、協調能力、團隊建設能力、工作成績等維度測評效度較高。

演講既可是即興的，也可以是有準備的。考官可以從以下幾個方面觀察競聘者：聲音是否洪亮有利，口齒是否清楚，抑揚頓挫，還是平平淡淡缺乏感染力；舉止是否自然、平靜放鬆；目光是否與觀眾進行了交流；結構是否清楚，論證是否充分。在這個項目中可以着重從語言表達能力、説服能力和自信心等方面考察競聘者。

面試是現代人才測評中非常重要的一種方法，主要是因為面試可以通過面對面的動態交流得到有關競聘者的整體印象，這往往是其他方式所難以得到的，正如古人云：“百聞不如一見”。所以，面試這一考察環節，建議在競聘過程中儘量採用。當然，現代人才測評中的面試與傳統選人用人中應用的面試還是不同的，傳統的面試通常是簡單的面對面交談，它具有主觀隨意性的特點，現代人才測評中的面試則不同的，通常在面試前都有明確的面試目的、問題設計、評分標準和相對統一的面試程序，所以比傳統的方法更具客觀性。面試根據規範化程度分為結構化面試、半結構化面試和非結構化面試。“競聘上崗”面試一般採用結構化面試方式，結構化面試是指面試的測評要素、面試題目、評分標準、具體操作步驟和技法在面試前已經高度規範化、結構化和精細化，以便保證對每位競聘者公平。

競聘實施過程中測評環節的先後排列，應本着先易後難，低費用優先的原則。通常首先進行筆試和民主測評進行大面積淘汰；其次進行演講和麪試，主要是因為演講和結構化面試通常採用多對一的方式，每組需要5-7名考官，主考官要求訓練有素、經驗豐富，外請考官費用較高；同時面試題目設計的好壞很大程度上影響着面試的效果，請專業的公司設計面試題目也需要一筆費用。

人才測評的後續效應

“競聘上崗”過程中採用測評技術，競聘結束後，測評師將為企業提供參與競聘人員的全面測評報告，此報告為企業未來的人力資源開發與使用提供科學的信息依據。

在傳統的人力資源狀況信息中，一般只包括一些簡單的人員信息，比如性別、年齡、學歷等。但這些信息無法全面準確的反映人員的素質狀況，更難以判斷組織當前的人員狀況能否滿足未來發展的需要。通過在“競聘上崗”引入測評技術，為競聘人員建立能力水平和個人特點等心理素質方面的“心理檔案”，便於今後人事管理中實現人職匹配。同時企業掌握了現有部分人員的總體能力結構和特點，有利於對組織的運作情況進行診斷，為提出新的管理決策提供依據。

在“競聘上崗”過程中使用人才測評技術，界定了與目標崗位有關的素質要求，並按綜合素質水平的高低排序，不僅有效的選拔管理人員也是很有價值的培訓方法。一方面，競聘者可以從測評報告中得到關於自身優點和不足的反饋信息；另一方面，競聘者可以從評價過程中認識到什麼是管理行為中的重要要素。

建設好一個團隊，首先其成員之間的素質匹配要合理，比如，一個團隊中兩個成員都想成為“一把手”，就容易產生衝突與權利之爭，這樣的團隊戰鬥力會大受影響。根據測評結果對團隊進行人員配置，使團隊人員能力、態度、興趣、個性、年齡等搭配相得益彰，有助於增強團隊凝聚力。