滾動計劃法

滾動計劃（也稱滑動計劃）是一種動態編制計劃的方法。它不象靜態分析那樣，等一項計劃全部執行完了之後再重新編制下一時期的計劃，而是在每次編制或調整計劃時，均將計劃按時間順序向前推進一個計劃期，即向前滾動一次，按照制訂的項目計劃進行施工，對保證項目的順利完成具有十分重要的意義。但是由於各種原因，在項目進行過程中經常出現偏離計劃的情況，因此要跟蹤計劃的執行過程，以發現存在的問題。另外，跟蹤計劃還可以監督過程執行的費用支出情況，跟蹤計劃的結果通常還可以作為向承包商部分支付的依據。然而，計劃卻經常執行得很差，甚至會被完全拋棄。

其編制方法是：在已編制出的計劃的基礎上，每經過一段固定的時期（例如一年或一個季度，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據變化了的環境條件和計劃的實際執行情況，從確保實現計劃目標出發對原計劃進行調整。每次調整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期順序向前推進一個滾動期。

滾動計劃法根據一定時期計劃的執行情況，考慮企業內外環境條件的變化，調整和修訂出來的計劃，並相應地將計劃期順延一個時期，把計劃和長期計劃結合起來的一種編制計劃的方法。在計劃編制過程中，尤其是編制長期計劃時，為了能準確地預測影響計劃執行的各種因素，可以採取近細遠粗的辦法，計劃訂得較細、較具體，遠期計劃訂得較粗、較概略。在一個計劃期終了時，根據上期計劃執行的結果和產生條件，市場需求的變化，對原訂計劃進行必要的調整和修訂，並將計劃期順序向前推進一期，如此不斷滾動、不斷延伸。例如，某企業在2000年底制定了2001—2005年的五年計劃，如採用滾動計劃法，到 2001年底，根據當年計劃完成的實際情況和客觀條件的變化，對原訂的五年計劃進行必要的調整，在此基礎上再編制2002－2006年的五年計劃。其後依此類推

可見，滾動式計劃法能夠根據變化了的組織環境及時調整和修正組織計劃，體現了計劃的動態適應性。而且，它可使中長期計劃與年度計劃緊緊地銜接起來。

滾動計劃法，既可用於編制長期計劃，也可用於編制年度、季度生產計劃和月度生產作業計劃。不同計劃的滾動期不一樣，一般長期計劃按年滾動；年度計劃按季滾動；月度計劃按旬滾動等等。

滾動計劃法雖然使得計劃編輯工作的任務量加大，但在計算機已被廣泛應用，其優點十分明顯。

① 把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。

② 較好地解決了計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用。

③ 採用滾動計劃法，使企業的生產活動能夠靈活地適應市場需求，把供產銷密切結合起來，從而有利於實現企業預期的目標。

需要指出的是，滾動間隔期的選擇，要適應企業的具體情況，如果滾動間隔期偏短，則計劃調整較頻繁，好處是有利於計劃符合實際，缺點是降低了計劃的嚴肅性。一般情況是，生產比較穩定的大量大批企業宜採用較長的滾動間隔期，生產不太穩定的單件小批生產企業則可考慮採用較短的間隔期。

採用滾動計劃法，可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，並使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。

滾動計劃讓S公司插上成功的翅膀

每逢歲末年初，各企業的領導者都會暫時放下手中的其他工作，與自己的核心團隊一同踏踏實實地坐下來，專門花些時間制定來年的工作計劃，以求為下一年插上希望和成功的翅膀，讓企業各項事業在當年業績的基礎上更上一層樓。但外部環境千變萬化，內部條件變數難料，怎樣“高明”的計劃才能讓企業來年12個月的“漫長”計劃科學合理、高效務實，所有的工作都能按部就班、一帆風順呢？

S公司是中國東部地區一家知名企業，原有的計劃管理水平低下，粗放管理特徵顯著，計劃管理與公司實際運營情況長期脱節。為實現企業計劃制定與計劃執行的良性互動，在管理諮詢公司顧問的參與下，S公司逐步開始推行全面滾動計劃管理。

首先，S公司以全面協同量化指標為基礎，將各年度分解為4個獨立的、相對完整的季度計劃，並將其與年度緊密銜接。在企業計劃偏離和調整工作中，S公司充分運用了動態管理的方法。

所謂動態管理，就是S公司年度計劃執行過程中要對計劃本身進行3次定期調整：第一季度的計劃執行完畢後，就立即對該季度的計劃執行情況與原計劃進行比較分析，同時研究、判斷企業內外環境的變化情況。根據統一得出的結論對後3個季度計劃和全年計劃進行相應調整；第二季度的計劃執行完畢後，使用同樣的方法對後兩個季度的計劃和全年計劃執行相應調整；第三季度的計劃執行完畢後，仍然採取同樣方法對最後一個季度的計劃和全年計劃進行調整。

S公司各季度計劃的制定是根據近細遠粗、依次滾動的原則看展的。這就是説，每年年初都要制定一套繁簡不一的四季度計劃：第一季度的計劃率先做到完全量化，計劃的執行者只要拿到計劃文本就可以一一遵照執行，毫無困難或異議；第二季度的計劃要至少做到50%的內容實現量化；第三季度的計劃也要至少使20%的內容實現量化；第四季度的計劃只要做到定性即可。同時，在計劃的具體執行過程中對各季度計劃進行定期滾動管理——第一季度的計劃執行完畢後，將第二季度的計劃滾動到原第一計劃的位置，按原第一季度計劃的標準細化到完全量化的水平；第三季度的計劃則滾動到原第二季度計劃的位置並細化到至少量化50%內容的水平，依次類推。第二季度或第三季度計劃執行完畢時，按照相同原則將後續季度計劃向前滾動一個階段並予以相應細化。本年度4個季度計劃全部都執行完畢後，下年度計劃的週期即時開始，如此週而復始，循環往復。

其次，S公司以全面協同量化指標為基礎建立了三年期的跨年度計劃管理模式，並將其與年度計劃緊密對接。

跨年度計劃的執行和季度滾動計劃的思路一致。S公司每年都要對計劃本身進行一次定期調整“第一年度的計劃執行完畢後，就立即對該年度的計劃執行情況與原計劃進行比較分析。同時研究、判斷企業內外環境的變化情況，根據統一得出的結論對後三年的計劃和整個跨年度計劃進行相應調整；當第二年的計劃執行完畢後，使用同樣的方法對後三年的計劃和整個跨年度計劃進行相應調整，依次類推。

S公司立足於企業長期、穩定、健康地發展，將季度計劃—年度計劃—跨年度計劃環環相扣，前後呼應，形成了獨具特色的企業計劃管理體系，極大地促進了企業計劃制定和計劃執行相輔相成的功效，明顯提升了企業計劃管理、分析預測和管理諮詢的水平，為企業整體效益的提高奠定了堅實的基礎。