後營銷管理

企業重視後營銷管理是有充分的理論和實踐依據的：

從管理的視角看，資產是企業擁有的能夠給自己帶來經濟收益（集中體現為現金流入）的資源。企業取得資產只有三種途徑：股東、債權人或顧客。股東投入資產要求對剩餘財產擁有所有權，並取得一定的回報；債權人投入資產要求企業定期付息，到期還本；只有從顧客處流入企業的資產才是企業利潤和價值增長的源泉。因此，企業掌控的顧客是企業極其重要的資產。美國一位航空公司的總裁説過：“看看我們的資產負債表，在資產一欄中你將看到多少飛機價值多少億元。但這是錯誤的，我們在自欺欺人，真正應該放在這個地方的是去年我們運載了多少愉快的乘客！這些人願意乘坐我們的飛機，是我們惟一可以把握的資產，飛機想要多少我們可以買多少，但是如果沒有乘客願意乘坐，這些飛機將一文不值。”1這裏實際上強調愉快的乘客對航空公司的重要性。後營銷管理可以很好地維繫這些愉快的乘客。

(1)顧客資源是企業重要的資產，這些資產的價值可以用等式表示為：

顧客資源對企業的價值=現有顧客生命週期價值的淨現值×(1－現有顧客的潛在流失率)+潛在顧客生命週期價值的淨現值

(2)顧客為企業帶來收入和利潤的多少是顧客生命週期價值淨現值大小的決定性因素。對一般企業而言，新顧客佔顧客總數的比例不可能太高，因此根據上述價值評定模型可知：企業收入和利潤的大部分來自現有顧客，現有顧客的流失則是企業收入和利潤創造的重要負面因素。只有留住現有顧客，才能提升顧客資源對企業的價值。以征服性為特徵的營銷策略把營銷活動的重點放在吸引新顧客上，對現有的顧客重視不夠，原有顧客的流失將使企業的收入和利潤流失，從而使企業貶值，致使企業經營不如人意。後營銷管理可以有效的留住現有顧客，在不大量增加投資和費用的條件下，解決企業收入和利潤持續增長的難題。

一般而言，爭取新顧客比維持老顧客困難得多，成本也要高得多。根據西方國家的實證研究，爭取新顧客的成本是維持老顧客成本的5～10倍。過去企業投巨資於廣告和促銷活動，希望通過這一強大的“征服市場的工具”給企業帶來增長機會，而在售後服務、售後與顧客溝通方面投資甚少，導致顧客增長不多，營銷成本居高不下，營銷效率低下，企業效益不好的被動局面。可見，現代企業應該全面修正自身的營銷戰略與策略，在營銷活動中滲入後營銷管理的理念。

傳統的營銷管理在觀念上強調“向顧客賣商品”，主要通過主動出擊、聲勢浩大的“征服性”營銷活動來爭取更多的新客户，以期搶佔更多的市場份額；而後營銷管理在觀念上更強調“向顧客買忠誠”，為將“顧客滿意度”提升為“顧客忠誠度”採取一系列維持性營銷活動，通過贏得現有客户的心，培養對企業高度忠誠的長期甚至終身客户，也就是在競爭日益激烈的市場中牢牢把握住現有的顧客，有效地維持和擴大屬於自身的市場份額。如全球第一大零售商沃爾瑪敢於向全球消費者宣稱：“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意，可以一個月內退貨，並拿回全部貨款。”沃爾瑪之所以這樣做，不僅僅是因為它在保持平價的同時，儘量採購名牌優質產品，保證商品的質量；更重要的是它認為，重新奪回一個顧客所耗費的成本，比保持現有顧客要多5～10倍，因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不願失去一位不滿意的顧客。

傳統的營銷活動特別強調價格競爭，一些企業至今還認為，市場營銷就是“價格營銷”，市場競爭就是價格競爭。然而，企業之間過度的價格競爭往往會使競爭雙方兩敗俱傷，不僅造成企業因價格大跌、無法盈利而大傷元氣，還會造成國內外用户對商品的不信任心理，不利於擴張經營。而以“價值”為核心的後營銷管理更強調商品的“服務附加值”，即服務不僅僅是一種勞動，更是一種價值創造的過程，是將自身的知識、智慧轉化為商品附加值的過程。

在市場日益飽和、商品日益豐富的今天，服務是商家實現自身經營目標和獲取長期競爭優勢的重要手段，眾商家的營銷重心正逐步轉向高品質、高內涵的新型服務。如以“價格屠夫”著稱的家電零售商——國美自2002年11月起，已提出將“薄利多銷的經營策略與服務爭先的理念相結合”，2003年伊始又提出“用品牌服務營造放心消費環境”，國美“放下價格屠刀”的行為，揭開了全國家電零售商“服務戰”的序幕。由此可見，在市場接近飽和，利潤不斷被稀釋的今天，商家們已意識到，有侷限性的“價格戰”正逐步轉向“服務戰”，畢竟，服務是無止境的。

同時，消費者對商家的評價、對自身獲得價值多少的判斷也從“價格”標準轉向“價值”標準。低價僅僅是消費者從商家獲得綜合價值的一個部分，良好的服務、商家的形象、企業員工的綜合素質都在直接和間接地給消費者傳遞價值。後營銷管理將“消費者消費商品和服務全過程中所獲得綜合價值的高低”作為衡量競爭力的標準，而不是以“一次交易價格的高低”作為評判指標。海爾集團在激烈競爭的家電市場中贏得消費者的廣泛認同、取得令人矚目的經營業績與張瑞敏提倡用“價值戰”應對“價格戰”、以“價值戰”取代“價格戰”有着密切的關係。

3.兩者的營銷風險不同，傳統的營銷管理面臨“高風險”，後營銷管理創造“低成本、低風險、高績效”的綜合效應

以“征服性”為主要特徵的一般營銷活動的目標在於爭取新顧客，這必然要求企業“出名”，為了“出名”，企業必須投入大量資金開展一系列的廣告宣傳和促銷活動，雖然這一強大的“征服市場”的工具給企業帶來增長的機會，但由於市場和消費者的高度不可預測性，使企業存在着極大的風險，一旦市場決策失誤，企業很容易“得不償失”，甚至陷入財務危機和市場萎縮並存的困境。由於維持老客户比爭取新客户更容易、成本更低、效果更佳、可預見性更強，可以以較低的營銷成本、較高的營銷效率創造出良好的企業經營績效，可見，後營銷管理可以降低企業的經營風險。

後營銷管理是—種維持性營銷活動。為了使現有顧客對企業的產品和服務感到滿意，維持他們與企業之間良好的長期關係，促進他們對產品和服務的重複購買，企業可以採用以下幾種後營銷管理策略：

有效的顧客數據庫是企業分析顧客特點、顧客需求和顧客價值的基礎；也是企業認定主要顧客的前提條件。它能幫助企業有的放矢地使用各種營銷手段，滿足顧客的需要，引導顧客的消費，避免營銷資源的浪費。比如大量企業中最重要的20%的顧客給自己帶來80%的收入和利潤，最糟糕的20%的顧客使企業的利潤減少 50%，完善的顧客數據庫很容易幫助企業找到誰是最重要的顧客，誰是最糟糕的顧客。

設計一種策略性的程序，使營銷人員據以認定和顧客互相作用的關鍵點，以及企業和顧客雙方相互作用的特性，從而幫助企業安排合適的職員併產生和諧的氣氛與顧客接觸。設計一個有助於購銷雙方有效、舒適地接觸和交流的程序，以便增加顧客對企業產品和服務的滿意程度。

企業要認真閲讀顧客來信，記錄顧客的諮詢和投訴電話，除了對顧客的信函和詢問作正常應答外，企業還應把顧客反饋的資料作為自己的重要信息源。顧客的信函可能包括了他們對企業產品和服務情況滿意程度的豐富內容，企業應深入分析，從顧客提出的眾多問題中歸納出企業經營可能存在的缺陷，為未來進行改進提供依據。當然，企業應該對顧客的抱怨函和讚賞函一視同仁，以積極的態度做出迴應。

為了全面把握顧客對企業產品和服務的態度、看法、批評和建議，企業應定期、不定期地執行一定規模的“顧客滿意”調查活動。把調查所得的“顧客對產品和服務的合理建議”及時融入到新產品設計和老產品改進中去。

企業可以編輯—種以“產品特點、服務狀況、顧客心聲、用户建議、批評與改進”等為內容的期刊或簡訊，歡迎顧客投稿，定期在顧客中散發，形成一個企業與顧客正常交流的固定渠道，既可把企業的有關信息及時傳遞給顧客。又讓顧客參與企業活動，增強企業對顧客的凝聚力。

企業要善於抓住特殊的顧客事件作宣傳，對正面事件積極報道，對負面事件深入反省，變壞事為好事。另外，企業可以根據顧客的興趣為他們舉辦一些慶祝活動、獎勵活動和交流活動，給顧客良好的感受，強化顧客與企業之間的友好關係。比如，國內不少企業舉辦的“週年慶典”、“消費者之聲”等活動，都起到了增強顧客對企業及其產品忠誠之功效。

顧客的流失意味着一定程度的營銷失敗，而且太多的企業把流失的顧客擱置一邊，很快淡忘。然而，流失的顧客可能是企業“新”顧客的最好源泉。這些顧客瞭解企業的產品和服務情況。如果企業確認他們後，以誠懇的態度予以邀請(當然要傾聽他們的意見)，他們一般願意返回。國外的研究資料表明：90%的不滿意顧客不再購買原公司的產品；對不滿意顧客及時補救，他們中82%～95%的人願意繼續購買原公司的產品。因此，與其艱難地爭取新顧客，不如積極地找回流失的老朋友。

在買方市場到來的同時，後營銷管理時代也如期而至。企業顧客服務戰略要做哪些調整才能與時代的經濟發展同步？本文從不同角度對後營銷管理時代的顧客服務戰略作了粗淺的探討，以求拋磚引玉。

現在將要説及的這個話題，緣於台灣熊秉元先生講述的一個關於草原的故事。草原附近住了一羣牧羊人，每個人都把自己的羊羣帶到草原上吃草，草原上的草是有限的，所以每個人最好管理妥善屬於自己的草地和有計劃地發展羊羣規模。可是，對於每一個牧羊人而言，即使自己心裏想遵守這樣一個牧羊規則，其他人也不見得會採取同樣的行為，事實上，別人恰恰會趁機多佔便宜。於是，人人都希望自己的羊羣多吃草，吃好草，“粗放型”牧羊大行其道，最後，草原因為過度損耗而終至荒蕪，牧羊人和羊羣蹤跡皆無，留下一片説不盡的悲哀與無奈。

在營銷管理圈子裏做久了，這個故事自然又使我慮及許多企業的顧客服務戰略，事實上這種常有的擔心恐怕已使圈內人多少有些漠然了。然而，強烈的責任感怕是使我這一次重又鼓足勇氣再吶喊一次的原因之一吧。自從產品和服務的買方市場取代賣方市場之後，企業用“市場營銷觀念”取代“推銷觀念”來指導自己的營銷活動，“產前決策”堂而皇之取代了“產後促銷”。這時的營銷活動具有極強的“征服性”（Conquest）特徵。企業可以通過營銷管理征服競爭者，征服顧客，征服市場，從而推動企業規模的擴張和利潤率的提高。然而，90年代末期買方市場的特徵一覽無餘，商品和服務花樣翻新，幾種甚至幾十種同類產品同時參與競爭，有限的消費羣體被爭來奪去，我挖你牆角，你拆我台，忙得不亦樂乎。但以“征服性”為特徵的營銷戰略已經輝煌不再。一個時期的混亂必醖釀着一個時期的和平，可以肯定地説，後營銷管理時代已經悄然來臨了。

針對傳統營銷活動日益低下的營銷效率，經過一個時期的探索與比較，最近營銷界提出了後營銷（After－Marketing）的概念，其核心含義是指企業銷售商品和服務後以維持現有顧客為目標所進行的一系列營銷活動。傳統營銷策略常常強調“征服性”，但這並不符合現在的經濟形勢，因而最後幾乎都要失敗：其一，企業目前實現的大多數利潤來自現有的顧客羣而非潛在消費者。他們將“貨幣選票”投向該企業是因為信任企業的產品和服務，這種信任的維持是雙向的，企業如果不給予足夠的重視，把主要精力放在征服新顧客上，對老客户沒有受到企業的良好對待“憤”而“跳槽”就不應該大驚小怪。其二，爭取新顧客比維持老顧客要難得多，這同樣是顯而易見的。老顧客瞭解公司的優點，雙方易於溝通，公司的費用支出會得到節約。而企業要想征服同樣品質的新顧客，則需做出種種營銷努力，既要抵制競爭對手的搶奪，又要防備潛在進入者，時時處心積慮，企業經營業績卻未見得會得到提高。

與傳統營銷活動相比，後營銷管理活動顯得更温和、更有效。它是以“維持性（Retention）”為基本特徵的。這更好地體現了當前經濟條件下企業間的既競爭又合作的從業理念。每個企業都要有適宜的顧客服務戰略。顧客是企業最珍貴的資源，若企業對顧客進行惡意掠奪，只能給整個行業製造混亂。倘若需要尋求某些事實來幫助我們理解這一不二法則的話，我們可以不厭其煩地回憶1985年美國的可樂之戰：面對百事可樂不斷增長的銷售業績，可口可樂公司終於按捺不住新市場的誘惑，滿懷信心的地推出新可口可樂以替換傳統的可口可樂———悲劇開始了。99年來人們對可口可樂的深情厚意被無情拋棄了，他們無法忍受這種裝在傳統可口可樂罐中的所謂新型飲料，關於新老可樂孰是孰非的狂熱論戰連續幾天成為報紙的頭條新聞和電視報道的中心話題；可口可樂公司亞特蘭大總部的接線員每天要記錄1500個電話，其中絕大部分都是要求恢復老可口可樂配方的；甚至某些可樂迷還自發組織起來，成立了“美國老可樂愛好者協會”，多方活動，爭取恢復老配方。人們憤怒地表示：要麼還我們衷愛的可口可樂，要麼大家都到另外一個世界去。可口可樂公司懼怕了，傳統可口可樂終於又回到人們口中。

後營銷是一種“維持性”營銷管理，為使現有顧客達到100%的消費滿意，促使他們對產品和服務重複購買，企業必須重新認識並實施顧客服務戰略。

傳統的顧客服務只是屬於產品銷售的一個環節，無論企業還是顧客都沒有對服務的品質和提供的時機給予更多的關注，顧客服務僅僅是一個以情促銷的手段而已。人們評價一個品牌的競爭力會更多地從技術領先程度、產品完美性以及商標的魅力來考察，服務是地道的附屬物。現在許多情況發生了改變，顧客服務同產品一樣必須被企業和消費者給予共同的關注：產品和服務已經成為一個品牌競爭力的核心，高質量的產品和高品質的服務決定着高美譽度的品牌效應，對顧客服務戰略地位的無視或短視意味着會在未來市場格局變化時被無情地淘汰出局，尤其在技術差異愈來愈小的今天，名牌更要講求服務品質的競爭。比爾·蓋茨對微軟公司未來的展望可以使我們對此有更深的理解：微軟公司未來獲得的利潤中有80%將來自產品銷售後的各種升級、換代、維修、諮詢等服務，而只有20%的利潤來自產品銷售本身。

假使從前我們還可以對顧客的報怨睜一隻眼閉一隻眼的話，現在該是結束這種狀況的時候了。實踐調查表明，顧客報怨的原因如下：①從其他的公司找到更好的產品者佔25%；②找到更便宜的產品者佔10%；③缺少個人關注者佔20%；④缺乏幫助者佔45%。前二種是產品質量問題所致，後兩種則是服務品質問題造成的。即每三個不滿意的顧客中有兩個與產品無關。不要錯誤地認為你的顧客過分挑剔，須知道，報怨是因為別人需要你知道，你沒有使他得到應有的滿足。這時鼓勵不滿的顧客積極向公司投訴就顯得相當重要，要想方設法使顧客吐露胸中苦悶，並妥善加以解決，否則顧客一旦不肯設訴，公司就要付出昂貴代價。65%－90%的不滿意但不投訴的顧客將不再到愚弄了他們的公司那兒去重複消費；相反，當人們的投訴被迅速解決時，會有80%的顧客重新堅定對公司的信心。有些企業以為失去的顧客可以通過贏得新顧客來彌補，他們不知道公司80%的銷售額來自現有顧客，60%的新顧客來自現有顧客的熱情推薦，如果虧待了現有顧客，最後哭泣的只能是企業。

對於一般的企業而言，產品是最核心的東西，它是優質服務的有形載體。如果企業想使顧客服務戰略盡善盡美並獲得持久的生命力，必須重視產品的革新。試想榮事達集團紅地毯服務享譽全國，但洗衣機質量若不過關，面對萬千顧客，企業還不是隻有望“利”興嘆的份兒。實踐證明，企業只有通過加強產品開發，建立科學合理的產品結構體系，同時輔以優質服務，才能取得不俗的市場業績。

這裏談及的“擴張”是指有序的、富有效率的、網絡化的營銷渠道延伸。優質服務也需要通過合理完善的營銷渠道來實現，更重要的是服務的“升級換代”以及活力的充分發揮都要在產品營銷網絡中完成。從這個意義上説，加強營銷網絡建設，紮紮實實做好市場基礎工作是相當必要的。

形象力和顧客服務戰略是雞和蛋的關係（先有雞？亦或先有蛋？）。儘管前者並不是後者純粹意義上的前提，但之所以在這裏提出，是考慮到企業營銷管理人員在制定和執行顧客服務戰略時必須有一個核心的思維觀念作指導，塑造企業形象力的理念就擔當着這個角色。缺乏這一指導，顧客服務戰略就是無本之木，無源之水，不是流於形式就是毫無特色可言。一個沒有形象力的公司根本無法擺脱盈利率低、聲譽下降和低價傾銷的惡性循環，一旦進入這個怪圈，企業一切休矣！

後營銷管理時代的顧客服務戰略不能只就事論事，將工作重點放在彌補企業過錯上，而應系統全面地掌握顧客的購買傾向和實際要求，一些美國營銷專家建議企業執行“5A”戰略。

企業與顧客從“素昧平生”到“久仰大名”再到“相親相愛”，絕對需要一個全面的認識過程。尤其對企業而言，研究顧客羣的購買行為和消費習慣是相當必要的，企業絕對沒有必要留住所有的顧客，但應不遺餘力挽留住具有較高價值的顧客是企業的共識，它關係到公司在未來一個時期內的利潤水平。

即使是名牌企業，也千萬不要忘記對顧客的光臨和消費表示感激與欣賞。顧客在眾多供應商中作出選擇，給企業提供了機會，這種“賞識”是企業修來的“福份”。但“水能載舟，亦能覆舟”，今天被顧客看中的優勢，明天也許就消失或落後了，顧客是理性的，企業必須加倍努力來適應顧客的變化。

通過答謝（尤其是函謝），讓顧客知道他們正受到企業的重視，是維繫企業與顧客感情的絕好手段，顧客也許更在意這種精神上的滿足。千萬不要以為這很費精力。這點兒投入對於顧客給公司帶來的利潤的確是微不足道的。

顧客的任何有關企業的言論和行為，哪怕只是一次少量的購買行為，也會對企業產生極有價值的信息。一個商業笑話也許在輕鬆調侃中揭示了這個道理：一個婦女常光顧某超市，而且喜歡偷竊一些商品，不久被保安人員發現了，保安人員報告到經理那兒時，經理微笑着説：“不要緊，我早就發現了，千萬別驚動她，你不知道，她每次偷的商品不久就會流行起來。”這意味着這位婦女極有鑑賞能力，經理正是根據這一信息來組織進貨的。這個笑話恰恰證明了企業通過合理科學地分析顧客帶來的信息可以對自己未來的經營活動加以確定。

根據台灣學者的研究，顧客對企業服務的抱怨源於兩種原因：服務傳送系統失誤和顧客需求反應不佳。前者又具體分為服務政策失誤、延遲服務、維修失誤、標價錯誤、包裝錯誤、產品缺陷、缺貨、錯誤服務等；後者包括員工反應不佳、錯誤承認、記賬錯誤、服務態度不佳、未反應、窘境及欺騙等。企業要想使顧客完全滿意，必須在上述十五個方面尋求有效改進，以增加顧客對企業的信任感和忠誠度。

後營銷管理時代已露端倪，企業應對自己的顧客服務戰略重新定位，順則昌，逆則亡。