家長式領導

樊景立與鄭伯壎在回顧了自Silin以來的所有研究結論，將家長式領導定義為：一種表現在人格中的、包含強烈的紀律性和權威、包含父親般的仁慈和德行的領導行為方式。根據這一定義，家長式領導包含三個重要維度：威權、仁慈和德行領導。威權是指領導者的領導行為，要求對下屬具有絕對的權威和控制，下屬必須完全服從。仁慈是指領導者的領導行為對下屬表現出個性化，關心下屬個人或其家庭成員。德行領導則大致可以描述為領導者的行為表現出高度個人美德、自律和無私。

家長式領導表現出權威領導、仁慈領導、德行領導行為，相對應的是部屬表現出的敬畏順從、感恩圖報以及認同效法。這種對應關係體現了一個基本的假設：家長式領導的績效是建立在領導者、下屬對自己角色的認同以及下屬的追隨之上的，否則將導致管理績效降低、人際和諧關係破壞，甚至公開的衝突 ^[1]  。

任何領導行為都是以文化傳統為背景基礎的。所謂家長式領導，是指廣泛存在於華人企業中的一種獨特的領導行為，家長式領導的提出和研究都是以中華傳統文化為基礎的。

家長式領導的研究最早始於台灣。Silin(1976)總結了上個世紀60年代台灣企業的領導行為，發現這些企業的老闆和經理人的領導行為具有與西方迥然不同的且清晰可辨的特色，Silin將其總結為教誨式領導、德行領導、中央集權、上下保持距離、領導意圖及控制。Silin的這一研究促使了家長式領導概念的萌芽，併為後來提出家長式領導概念奠定了基礎 ^[2]  。

Redding(1990)經過深入研究，認為華人社會的經濟文化具有不同於西方的特質，他認為父權家族主義是華人企業的一個重要特徵。Redding指出，家長式領導具備以下特徵：

在心態上，下屬必須依賴領導者； 偏私性的忠誠使得下屬願意服從； 領導者會明察下屬的觀點，據以修正自己的專斷； 當權威被大家認定時，不能視而不見或置之不理； 層級分明，社會權力距離大； 沒有清晰的權威或嚴格的制度，領導者的意圖並不明確表達出來； 領導者是楷模與良師¨ ^[3]  。

家長式領導的文化根基是以“家”為核心的中華文化，所以，有學者認為家長式領導首先存在於我國香港、台灣和內地的華人組織當中。最先對家長式領導方式進行研究並提出“家長式領導”概念的是西方學者。上世紀60年代，Silin在我國台灣的一家私營獨資企業進行了為期一年的個案研究，發現該企業的老闆和經理人運用類似於管理家庭成員的方式來管理員工，而自己則充當家長的角 ^[2]  色。 雖然他沒有明確地提出“家長式領導”的概念，但是為後來的家長式領導研究奠定了基礎。Redding則在上世紀80年代末對我國香港、台灣，菲律賓以及東南亞地區的華人家族企業進行了長達20年的研究，他明確提出了家長式領導的概念，論述了其特徵，並指出這種領導方式的確普遍存在於華人家族企業中 ^[3]  。 此外，Westwood的研究也表明，華人家族企業的領導方式與西方企業截然不同，帶有明顯的家長作風。而真正使家長式領導研究得到深化並形成理論體系的是一批本土華人學者 ^[4]  。從20世紀80年代末開始，我國台灣學者鄭伯和他的同事採用個案分析和實證檢驗的方式對我國台灣地區家族企業主與經理人的領導風格進行了一系列的研究，發現台灣企業的領導方式與Silin和Redding描述的家長式領導非常相似，研究結果再次肯定了家長式領導遍佈這些企業。他們的研究之所以有價值，是因為詳細論述了家長式領導的行為方式以及下屬相應的反應，並構建了一套較為完整的理論體系。

後來有學者發現，家長式領導不只存在於華人社會，有證據表明在一些具有集體主義和高權力距離文化特徵的非西方國家和地區也存在家長式領導(Gelfand等，2007)。Mathur等人(1996)發現，在印度，無論是公有企業還是私有企業的員工，都非常認同家長式領導風格。Martinez(2003和2005)在墨西哥企業中也發現了存在家長式領導的證據，他認為家長作風非常符合墨西哥人遵守等級制度、重視家庭關係的文化習俗。在土耳其，員工在被解僱時會得到企業根據其工作年資所發放的一筆賠償金，女性員工如果因為結婚或者生育而辭職的話也同樣會得到這樣一筆賠償金，員工與僱主之間是一種温馨的類似於家庭成員關係的人際關係(Martinez和Dorfman，1998)。日本企業在這方面表現得更為突出。Uhl—Bien等人指出，企業父權家族主義是日本民族文化體系的一個重要組成部分，只有對家長式領導方式深信不疑，才能夠成為日本企業的合格員工。一 同樣，在馬來西亞，企業也把家長式領導作為一種有效的領導方式來採用(Ansari等，2004)。

除了來自亞太、中東和拉丁美洲等國家和地區的證據表明家長式領導普遍存在之外，最近就連對家長式領導還持有保留態度的處於西方文化背景下的美國，也開始出現家長式領導的跡象。一項對10個國家企業員工的調查顯示，美國員工對家長作風的認同程度遠高於加拿大、德國和以色列。

在美國，家族主義行為模式和家長式領導風格對於提高企業員工的組織認同度起着積極的促進作用。Ansari等人(2004)認為之所以如此，是因為問題的關鍵不在於領導方式是否與地理區域相匹配，而在於領導者的風格是否與下屬需求相吻合。美國企業有一大批對權威具有尊重和服從需求的員工，他們更加認同家長作風，並且在家長式領導方式下能夠發揮更大的主觀能動性 ^[5]  。

從家長式領導的角度來分析，一位領導可以是“高威權”或“低威權”，“高仁慈”或者“低仁慈”，“高德行”或“低德行”。由此推演，我們可將領導分成了八種類型，也就是家長式領導的八種形式。首先是高威高仁高德的“明主型”，其次就是高威高仁低德的“幫主型”，以此 類推，最後是低威低仁低德的“庸主型”。

台灣大學的研究生劉君白曾經把這八種領導類型寫成腳本，請台灣的員工隨機閲讀後，選出他們覺得最理想的領導類型。舉兩個例子：

明主型腳本：陳主管會提攜照顧部屬，若工作上或生活上遇到困難或有任何需要時，他都會體諒支持、並主動想辦法幫部屬解決。他是一個嚴肅的人，不會輕易説出他真正的想法，當部屬工作無法符合要求時，則會被他訓誡斥責。他對自己的言行與工作要求相當嚴格，不會做出有違規定或操守的事情，而且能夠以身作則，作為部屬的表率。

庸主型腳本：陳主管不會提攜照顧部屬，當部屬在工作上或生活上遇到困難時，他都袖手旁觀，認為這是個人的事情，而不會伸出援手。他平易近人，會與部屬分享工作上的想法與訊息，即使部屬工作績效低落，他也不會嚴格要求、或對部屬加以訓誡斥責。此外，他會假公濟私或佔部屬的便宜，有時會言行不一，爭功諉過，及違反規定。

無論是部屬心目中的“理想領導”或企業中“實際上的領導”，最多的是仁主型(低威高仁高德)，其次是明主型(高威高仁高德)及德範型(低威低仁高德)的領導。換言之，仁主型、明主型和德範型的領導是比較受下屬愛戴的。無論領導對員工多麼仁慈，多麼寬鬆，如果他沒有道德操守，也無法得到部屬的喜歡。根據上面的分析表，德行領導是領導的根基，仁慈領導也至關重要，威權領導則 必須與仁慈領導相結合(所謂恩威並濟)才會有比較好的領導效果。如何才能做到一個恩威並施的領導者，這是每個領導都要考慮的問題 ^[6]  。

隨着社會的快速變遷，經濟全球化的衝擊，源於中國傳統文化的家長式領導也需要進行調整。

德行領導的調整根據我和上海交大梁建教授在國內的調研結果 ^[7]  ，當下部屬對領導的道德要求，包含下列三方面。首先，要為人正直；其次，在人際交往上，要嚴於律己，能寬宏大量，做個謙謙君子；最後，在工作方面必須做到敬業，還要有高專業素養。敬業及專業素養是對經理人新的道德要求。現在各行各業的競爭都很激烈，如果領導者僅僅為人正直、有度量、嚴於律己是遠遠不夠的，還必須有敬業精神，能在自己的專業表現卓越。

仁慈領導的調整傳統上仁慈領導是指，領導者對於部屬個人的福祉做個別、全面而長期的關懷。在60—70年代，工作是“鐵飯碗”，員工終其一生通常在同一家公司工作，領導對員工的關心多側重在生活面。現代的員工不可能在同一公司做到退休，領導對待員工的照顧應該既包括非工作領域也包括工作領域。領導既要關心員工的生活，還要關心員工的前程發展，例如給員工職業輔導、安排培訓等，讓他的自我價值有所發揮。

威權領導的調整傳統社會階層間權力距離大，員工比較容易接受專制領導。

現代社會受民主、自由的薰陶，員工對限制個人自由的專制領導產生反感，因此威權領導必須做調整。

首先，傳統上領導的個人權力或影響力在於其個人職權，現代領導的影響力，除了職權以外，更需要能贏得部屬的尊敬和信任的德行(包含專業素質)和仁慈。

其次，過去強調用領導人個人權威來規範員工行為，現在則強調用文化、制度的權威來規範員工行為。換言之，由人治向法治過度。

最後，過去的管理強調嚴格的程序管制，現在則強調在特定的情境下，經理人需要授權，只要求卓越的績效即可。

家長式領導在不同國家和地區及不同文化背景下的普遍存在引起了學者們的廣泛關注，學者們紛紛對其展開研究，試圖建立一套完整的理論體系。在這一過程中，學者們最感興趣的是家長式領導的具體行為模式以及下屬相應的行為反應。由於人的行為會受到所處環境文化習俗的影響，又由於東西方學者對於家長式領導內涵的認識還存在一些分歧，因此現有研究得出的一些觀點和結論既有一致的地方，又有不同之處。現有的具有典型意義的家長式領導理論模型是鄭伯壎基於華人文化背景所提出的家長式領導三元理論模型和Aycan基於西方文化背景所提出的家長式領導四維理論模型。

根據鄭伯壎早期的研究，家長式領導包含立威與施恩兩方面的行為(鄭伯壎，1995a和1996)。立威方面包含強調領導者個人權威以及支配下屬兩種不同的領導行為，具體來説，又涵蓋四種典型行為，包括專權作風、貶損下屬能力、形象整飾與教誨行為，下屬則會相應地表現出順從、服從、敬畏與羞愧行為。鄭伯曛對每一種典型行為進行了詳細的描述。例如，他指出，專權作風表現為不願授權、下行溝通、獨享信息和嚴密控制；下屬的順從則表現為公開附和領導者的決定、避免與領導者發生衝突及不唱反調等。在施恩方面，家長式領導會表現出個別照顧與維護面子，下屬則相應表現出感恩與圖報行為。鄭伯埂認為，施恩與西方文獻中所強調的體恤和支持是不同的領導行為，體恤是指領導者表現友善和支持下屬，體現為關懷下屬以及重視下屬的福利，而支持則指領導者接受和關心下屬的需要和感受。看起來，施恩好像與這兩種領導行為有點相似，但其實它們是有差別的：第一，施恩並不僅限於工作上的寬大為懷，也會擴及下屬的私人問題。第二，施恩是長期取向的。第三，施恩可能表現在寬容與保護方面。第四，體恤通常發生在平等對待下屬和上下平權的氛圍中，施恩則發生在領導者享有權威和上下級權力距離大的狀況下。在這種狀況下，領導者是不會讓下屬忘記誰才是上司的。

鄭伯坻早期對權威與仁慈領導的研究是在Silinc、Redding 和Westwood 等人研究的基礎上進行的更為廣泛和精闢的闡釋。 他的研究不僅探討家長式領導，而且延伸至家長式領導與下屬反應間的動態關係方面，並且提供了一個包含施恩與立威的框架，有助於我們深入瞭解家長式領導的行為內涵。但是仍有一些研究認為，僅有權威和仁慈對於一位具有家長式領導風格的領導者來説還是不夠的，品德也是非常重要的一個方面(凌文輇等，1991；凌文輇，1991)。據此，鄭伯壎等人指出，家長式領導除了立威與施恩兩個維度外，還應該包括德行維度，並提出了家長式領導三元理論。l 簡言之，家長式領導可以定義為：在人治的氛圍下體現嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈以及道德廉潔性的領導方式。根據鄭伯壎的家長式領導三元理論，家長式領導包含權威、仁慈和德行三個維度，權威與仁慈和二元理論中的立威與施恩基本一致，德行則是一個新的維度。

家長式領導者應該具備的道德品質主要體現在公私分明和以身作則兩個方面。￡1 家長式領導具有濃厚的人治色彩，領導者對下屬並不是一視同仁，而是按照差序格局將下屬區分為自己人和外人。分類標準有三條：(1)關係，即下屬與領導者之間是否存在某種社會關係，比如親戚、同鄉、同學等；(2)忠誠，即下屬服從甚至願意為領導者犧牲個人利益的程度；(3)才能，即下屬完成組織或領導者所下達任務的勝任能力與動機。忠誠是分類的核心，其次是才能，最後是關係，關係僅僅是分類的基礎而已。根據這三個標準可以把下屬細分為八種類型，下屬一旦被歸人某一類型就很難改變。家長式領導者對自己人較少採取權威領導方式而較多采取仁慈領導方式，對外人則相反。

家長式領導者表現出權威、仁慈和德行領導行為，相應地，下屬則會表現出敬畏順從、感恩圖報以及認同效法行為。這種對應關係體現了一個基本假設，即家長式領導的效能必須建立在領導者和下屬對各自角色的認同，以及下屬對領導者的追隨之上，否則將導致管理效能降低、人際和諧關係破裂，甚至發生公開的衝突。具體的家長式領導行為與下屬反應如概述圖所示。

Aycan也認為家長式領導並不是一個一元構念，這一點與鄭伯坻的觀點相一致，但她又認為家長式領導具體表現為開發型(exploitative)領導和仁慈型(benevolent)領導兩種常見的類型。 這兩種類型的差別主要在於領導者對下屬是否慷慨和關心以及下屬是否具有忠誠的心理動機。開發型領導者關注的重點是組織的產出，而仁慈型領導者努力的目標則是員工的福利。從下屬的反應來看，員工會把忠誠行為作為對仁慈型領導者關心和照顧自己的回報；而對於開發型領導者，員工則會表現出忠誠和順從，因為他們知道領導者有能力滿足他們的需求，甚至有能力 行為剝奪他們所擁有的關鍵資源。

Aycan進一步結合獨裁式(authoritarian)管理和權威式(authoritative)管理這兩種常見的管理方式，將家長式領導區分為開發型領導、仁慈型領導、獨裁型領導和權威型領導四種相互獨立的類型(參見圖2)。

由圖2可知，仁慈型領導產生於領導者對下屬福利的關注，而下屬則以忠誠和尊敬回報領導者；開發型領導產生於領導者對下屬的關心與培養，而下屬則以忠誠回報領 圖2 Ayean的家長式領導四維模型導者；獨裁型領導產生於領導者對下屬的控制和利用，而下屬則無條件地服從領導者，以獲得獎賞或避免懲罰；權威型領導也產生於領導者對下屬的控制，但控制的目的是提高下屬的福利，下屬則以尊敬和服從回報領導者 ^[5]  。

企業處於不同的生命週期階段，企業家的領導行為必須隨之而變化，以求適應企業的發展需要。

在創業階段，企業面臨的主要危機是生存危機，面臨的主要問題是制定和實施商業計劃、獲得最初資金和產品進入市場。

處於創業期的民營企業規模不大，條件艱苦，人力資源大多依賴家族成員，各個經營管理環節都需要企業家親力親為，企業的發展主要依靠企業家的個人能力和魅力。企業在這個階段大多是實行直接管理，企業家帶領追隨他一道創業的員工共謀企業的生存和發展，這個階段的民營企業一般實行高度集權化管理，企業家家長式領導應偏重威權領導和德行領導。

威權領導保證企業家對組織的領導具有絕對的權威，企業中家族成員也強化了這種權威的作用；威權領導保證組織對市場快速、靈活的反應，從而保證企業的生存和發展。創業期的企業沒有輝煌的歷史、優厚的待遇吸引員工，只有靠願景激發員工一道奮鬥，而企業家作為企業願景的具體化身，必須以身垂範，靠自己的道德、品行和能力給予員工信心。因此，創業期的企業，企業家的威權領導和德行領導是最重要的家長式領導的選擇。

企業進入成長階段，威脅企業生存的主要問題大部分已得到克服，企業正在積極尋找擴張機會。隨着企業規模的不斷擴大，員工的不斷增加，企業經營管理的制度化、正規化，員工隊伍的社會化、專業化，需要企業家從創業心態中走出來，走出獨裁，學會授權與分權，審慎選擇高效的、專家型的管理團隊，規範內部管理制度和管理流程，承擔更多社會責任。

因此，處於成熟階段的民營企業，由於擴張的需求，企業家的威權領導仍然是不可或缺的，但仁慈領導開始顯現出其重要性。因為企業規模的擴大不可避免地必須分權管理。企業的集權和分權需要威權領導，但集權下的分權、分權下的集權都需要仁慈領導來緩解部分壓力。

這個階段企業管理的制度化、正規化對威權領導和仁慈領導的侷限性、隨意性開始形成一定的制約。

如果企業在管理制度化、規範化過程獲得成功，企業便可以邁向一個新的發展階段，進入成熟期，成熟階段緊跟快速成長階段且是相對平緩的時期。

處於成熟期的企業的自控力和靈活性開始達到平衡，這是所有企業追求的理想狀態。但是，企業在這一時期也容易孳生出使其向衰退期轉變的弱點，導致企業發展緩慢，出現較嚴重的官僚現象。

當企業進入成熟階段，企業家經常把自己看作是成功的、值得尊敬的領導典範，企業過度追求制度化、規範化，容易導致內部組織機構僵化，失去對市場的靈活反應。因此，進入成熟階段，要求企業家必須具備超凡的溝通能力與協調能力，妥善處理內外矛盾，維持管理團隊的活力和員工的穩定，適當平衡各部門的利益。在這樣的情況下，家長式領導應側重選擇仁慈領導和德行領導。

仁慈領導和德行領導可以使企業家的溝通和協調作用更加有效，使企業家對各部門利益的協調更容易讓下屬服從，這有利於企業始終保持成熟期的理想狀態，延緩甚至避免企業進入衰退期，或促使企業進入再生期。

企業成熟期過後，一部分企業獲得了再創業、再發展的機會，進入再生期；而另一部分企業則進入衰退期，進而在市場競爭中被淘汰。

在企業的衰退/再生轉型階段，企業的靈活性與控制力都在快速下降。靈活性是指企業對外部環境和內部環境變化的反應速度，也可以説是企業對自己周圍環境的敏感程度；可控性是指企業對外部環境和企業內部諸要素的控制能力。由於外部環境基本上不具有可控性，因此可控性主要指根據外部環境的變化控制企業內部各要素所採取的合理的方法。

在衰退/再生階段，企業家個人的控制力減弱，稍有不慎，企業就會衰退甚至死亡。這一階段要求企業家必須具備較強的革新魄力和創新能力，對企業進行全面變革，推動企業再生和持續發展。此時，威權領導的作用又重新凸現出來，仁慈領導和德行領導對於經歷過成熟期的企業來説，一般會轉化為企業文化，引導企業完成蜕變，使企業順利進入下一個生命週期的循環。在企業生命週期的衰退/再生階段，家長式領導的三種形態——威權領導、仁慈領導和德行領導都存在。威權領導保證企業家對企業的變革和創新得以貫徹執行，仁慈領導和德行領導保證變革和創新的壓力有充分的釋放途徑。三種形態的家長式領導共同作用，推動企業避開衰退，走向新生。

不同企業發展階段家長式領導行為選擇模型如圖3所示 ^[8]  。