商業地產案例課

作者張家鵬、王玉珂基於多年商業地產顧問、招商以及營銷服務的經歷，精選職場生涯中參與打造的國內八大典型案例，詳細回顧項目的開發過程，精粹成書。本書不僅有詳盡的案例解讀，還有策略要點與思維指引，是少有的針對國內商業地產經典項目詳細解讀的案例集錦。

本書 ^[1]  採用了常見問題與案例詳解並行的方式，以商業地產常見“病症”切入，從發現問題實質，到解決核心問題，詳細分析治癒案例“病症”過程中的做法與思考；融合案例回顧與案例總結，提供“對症下藥”的解決方案；分析展示項目關鍵節點圖表，並附以熱門類別品牌選址要求與商業項目建築設計要點等附錄，提供直觀的感受與實用的借鑑。

本書 ^[2]  以“案例導讀+思考提示+案例+延伸閲讀+案例點評”的形式展示，強調總結與思考，文字精練，圖表直觀，不僅揭秘了眾多商業地產經典案例背後的故事，還能為從業人員帶來更多的啓發與指導，對商業地產開發、策劃、招商及運營等相關從業人員具有務實的指導價值。

RET睿意德執行董事/中國地產圓桌會秘書長　商業地產行業著名的意見領袖和分享者、實戰講師，福布斯中文網等多家財經及地產媒體的專欄作者，著有行業暢銷書《商業地產真相》和《商業地產：不一樣的思維與答案》。

RET睿意德高級董事

王先生擁有20餘年房地產從業經驗，曾服務多家知名企業及機構投資者，參與過100餘個大中型商業地產項目，同時為許多零售企業提供諮詢服務。長期致力於商業地產從片區規劃、開發策略、創意產品、營銷代理、運營顧問到投資金融分析等全產業鏈服務。

前 言

001第1章

高端商業項目：如何迎合奢侈品胃口 /

一個不被周知的事實是，國內最賺錢的商業項目新光天地險些被打造成一個百姓生活配套商業項目。如果那樣，它很可能出現的模樣是，一個大型的連鎖超市加上一個中端百貨，背後則更多的是住宅以及公寓。這中間，操盤者如何轉變？定位如何確定？高端品牌如何吸引？

 從社區商業項目到頂尖高端商業項目的逆轉：新光天地如何實現“五級跳”？

 如何迅速把脈高端品牌的各類需求？

 好的位置各家品牌都想選。如何把握它們之間的競合關係？

002第2章

商業綜合體：小城市新區大盤如何逆轉 /

不同於城市傳統核心區，新區從土地價值、基礎配套，到認知程度和人口導入，都難以在短時間內獲得市場的認可。新區大盤綜合體由此遭遇巨大挑戰。臨汾新東城項目正是新區大盤項目的典型案例。“先天不足”的它面臨市場認知程度較低、配套落地

目 錄 Contents

遙遙無期等問題，同時在剛剛啓動之時遭遇“成長的煩惱”。它是否有機會依靠商業重新突圍？

 新區大盤如何重塑板塊價值，以為項目提供持續動力？

 商業緣何成為重塑地段板塊價值的切入點？

 銷售商鋪就是銷售商鋪經營計劃

003第3章

城市遠郊商業項目：如何破解“大體量魔咒” /

隨着城市中心區域地塊的逐步稀缺和城市人口的外溢，遠離城市核心商圈的購物中心正逐漸獲得資本和市場的青睞。區別於核心區域的商業項目，這些購物中心雖然擁有土地成本低廉等先天優勢，但往往因為位置偏遠、交通不便、規模較大、周邊消費羣體有限等因素，容易陷入空置率高、運營困難、租金收益不高等煎熬狀態。華潤五彩城就是這一遠離市中心的大體量商業項目的代表，它是如何破解“大體量魔咒”的呢？

遠郊購物中心真的沒人來逛嗎？

定位需要從挖掘未來機會開始

 遠郊商場靠什麼來吸引人羣重複前往？

 建築設計上要炫酷還是要功能？

目 錄 Contents

004第4章

舊城改造大盤：如何依靠商業拉動大盤銷售 /

舊城改造大盤往往會遭遇如下成長中的陣痛，即啓動之時因低價等因素可短時間內吸引大量剛需人羣，發展一段時間後就因為資金受累回遷、整體產品缺乏亮點呈現銷售下滑甚至停滯狀態。此種宿命是否可以避免？鄭州的金林中心正是此類項目較為典型的案例，它是如何依靠商業盡顯項目優勢，由居住大盤華麗變身為城市綜合體的呢？

 舊城改造大盤陷入走高乏力窘境

 項目案場救急：重振信心為第一要義

 變性：用商業重塑項目

 整容：案場重整贏得佳績

005第5章

小城市大體量商業項目：如何規劃租售結合型商業 /

山西陽泉濱河新天地，是一個對於中國特有的商業地產發展階段頗有啓發意義的項目。它體量巨大，身處城市消費和商業氛圍都有待培養，操盤時間跨度長，物業組合豐富，採取租售組合策略，招商運營要同時解決租賃和商鋪銷售兩大問題。這一在全國創造諸多“第一”的項目用其近十年的成長經歷向我們展示了，

目 錄 Contents

在尊重商業特性與結合當地市場情況的前提下，開發商、消費者、投資人和品牌商是如何實現共贏的；通過規劃、產品的創新以及運營方面的掌控，又是如何實現項目多重增值的。

 “巨無霸”面臨的機遇與挑戰

 探尋盈利模式：商鋪一賣必然就死嗎？

 租售比例有無定律

006第6章

小城市大體量商業項目：租售型商業項目如何招商與運營 /

山西陽泉濱河新天地項目因體量巨大且為租售結合型商業項目，在招商與運營方面的經驗分享亦能給業界帶來眾多啓發。如何引來大主力商户，並對其他散售店鋪形成帶動效應？投資客若無能力經營，就任憑其空置商鋪不做處理嗎？如何在幫助投資客提升租金回報的同時，提升項目整體經營業績？持有商鋪和銷售商鋪的商户質量參差不齊，如何把握分寸？小城市商業項目的加盟商或代理商多數在經營上不甚規範，如何應對？

 四線城市租售項目如何引來沃爾瑪？

 小城市大體量商業項目往往遇到哪些運營難題？

 租售項目的運營困惑與解決之道

目 錄 Contents

007第7章

三線城市新區高端商業項目：如何將高端品牌拉到陌生城市開店 /

威海九龍城購物休閒廣場是國內小城市高端商業項目的最新典範。歷經多年的準備和努力，它開創了三線城市新區首個高端購物中心的先河，成為當地較為成功的商業地產開發標杆項目。在它成長的過程中，如何説服眾多高端品牌到陌生城市開店？如何把握招商節奏？在為該項目提供顧問和招商服務的過程中，我們對於這樣的項目操作深有體會。這其中的故事，值得分享。

 三線城市高端商業項目的市場機會有哪些？

 成功建築設計理念不能照搬照抄

 三線城市高端品牌的招商之道

008第8章

奧特萊斯項目：如何應對奢侈貨源稀缺的挑戰 /

與國外奧特萊斯發展歷程不同，國內的奧特萊斯並非在購物中心達到一定規模後出現的，而是與購物中心同步發展的，這致使以“名品+折扣”為特質的奧特萊斯的發展首先遭遇貨源的挑戰。加之眾多投資商對奧特萊斯業態的開發、招商及運營模式等方面認知度不夠完整，國內沒有成型的奧特萊斯運營商，多數開

目 錄 Contents

發主體都是在商業零售領域尚缺乏經驗的開發企業，在中國打造成功奧特萊斯並非易事。那麼，在激烈的競爭環境下，北京斯普瑞斯奧特萊斯項目是怎樣走出差異化的生存之路呢？

 一定區域內，奧特萊斯項目能有幾個？

 如何在定位層面尋找夾縫中的生存機會？

 如何用國內第一家連卡佛奧特萊斯店引來眾多潮牌？

 三招應對試運營階段的尷尬境界

附 錄 /

附錄A 品牌選址硬件要求 /

附錄B 商業建築設計要點與原則 /

商業地產案例完整覆盤，首次揭秘北京SKP、華潤五彩城等7大經典項目的背後故事，優客工場創業投資公司創始人、董事長毛大慶，中國商業地產聯盟秘書長王永平，香港立邦（管理）有限公司中國區執行副總裁林健屏聯袂推薦。如實案例還原+延伸閲讀+思考提示+案例總結，從定位到運營，詳解不同項目常見“病症”的創意“藥方”。

優客工場創業投資公司創始人、董事長毛大慶，中國商業地產聯盟秘書長王永平，香港立邦（管理）有限公司中國區執行副總裁林健屏聯袂推薦

在追求長遠可持續的發展道路上，如何打造新型商業地產團隊、探索新型商業模式，已變得迫在眉睫。《商業地產案例課》精心篩選了有代表性的7個國內優秀商業地產案例，為這一探索提供了不可多得的一手經驗。

——優客工場創業投資公司創始人、董事長毛大慶

作者所錄案例既有記錄又有思考，既有經驗又有教訓，既親力親為又有借鑑，是一本值得認真體悟的商業地產MBA案例集。

——中國商業地產聯盟秘書長 王永平

全面回顧各類案例開發過程，涵蓋各類業態的招商策略、方案、組織以及品牌落位的內在邏輯，講述細節，環環入扣。在給予讀者招商知識的同時，也提供了招商工作的思路和方法。

——香港利邦(管理)有限公司 （中國）董事總經理 林健屏

前言

近兩年一直有業內友人提議，鼓勵我們將所運作過的項目進行總結分享，在他們看來，中國商業地產策劃人如同在黑夜中疾行，急需經驗指導，而當下市場上缺乏此類書籍。

我們團隊的主要成員都是與行業共同發展成長的資深業者，過往亦全心投入，並借天時、地利策劃了一些被稱為典範的商業項目，即便如此，若被期許為行業指點迷津而錄字成書，也不免感到力小而任重，不易揹負。

在商業地產項目策劃的十幾個年頭中，我看自己一直是一個“殘缺”的從業者——雖無悔付出全部精力於工作，但至今仍沒有一個項目能令自己十分滿意，多年從業也是一個充滿遺憾的歷程，常為項目的未竟構想與遺留瑕疵而感到焦炙。

但我始終投入極大的熱情在商業地產領域，對於自己這種本能式的全情投入，前些年我一直解釋為“源於喜歡”，但近幾年我感覺也許是因為我的思想“潔癖”。無論是對於紙上一段文字的陳述邏輯，還是對於一個現實目標的盡善達成，我從來都不可避免地在其中“磨足洋工”，費盡思量地反覆斟酌研磨。因而，對於自己可稱為“嗜好”的這份工作，更是“錙銖必較”，懷有“得寸進尺”的不滿足。這種感覺就像是一個手藝人或工匠，你有技能不斷累積的信心，更有對完美作品的渴望，還有對當下每一個成果的遺憾不滿，都會累加成為推動你急促投入下一輪創作的動力。

第2頁 :第1章 高端商業項目：如何迎合奢侈品胃口

如同人的成長，回望當初自己的青澀總感赧然，不足為道；對於自感遺憾的項目，雖可能也幸得不少嘉贊，但仍難以跨過自己，也就一直沒有太多動力投入精力整理呈現。

直到去年，隨着我對社會公益實踐的深入，給自己帶來了一些改變，也間接地推動了這本書的面世。公益是沒有輕重之分的，一位值得尊敬的優秀公益人並不取決於他付出了多少錢財物資，也不是因為他付出了多少時間，而是基於每個人的狀況做到了多大程度的盡心盡力，每位儘自己所能的公益人都是最好的公益人。對於不完美的每個人，在不能提供完美價值的情形下，就已經在進行最大化分享是值得鼓勵讚許的。這種公益評價的角度之於案例書亦有啓發。案例本身不應是説教的模板，應是啓發思考的火花，不必過於苛求其完美，盡力還原其真實操作歷程，集思成冊，引發思考借鑑也是一件值得去做的事。

中國商業地產開發是一個突進成長的無序多變市場，消費者從南到北、自一線到三線城市的差異非常明顯，而且又存在着如租售並舉的中國特色狀況，所以找到普適性、高價值的案例的難度很高。在過往的一年中，我們在逾200個案例中進行層層遴選，最終八個案例得以脱穎，其各自代表了商業地產的一個主要類別。其中新光天地是中國最高銷售額的奢侈品商業項目，陽泉新天地為四線城市最大體量的租售並舉項目，斯普瑞斯是中國第一個細分市場的奧特萊斯，華潤五彩城是為北京開啓了生活方式中心時代的創始項目，而臨汾新東城與鄭州金林中心則都是藉以商業項目的成功運作逆轉了地段價值，以不同策略但殊途同歸地成為所在城市的綜合體銷售冠軍。

所謂成功不可複製，但一類事物的成功背後一定存在着共同基礎原理，是這些原理在不斷孕育新的成功。本書對每一個案例都儘可能深度還原，並輔以必要的延展閲讀，希望能夠使讀者得到對原理的思考與體悟，以及對他們未來的事業形成有效的支持。

有效的讀書不僅是吸收和接受，更是投入和創造，而讀者應該和書保持一個距離，如此才能更獨立、清楚地審視思考，從而收穫自己的體會與感悟。雖然一千個人眼中有一千個哈姆雷特，但我也很期待讀者在閲讀這本書時能夠體味我們經歷的從困頓轉入光明的歷程，這樣我們不僅會因為得到共鳴而感到喜悦，也更因為相信這一體驗會增強讀者面對困難時的信心而感到欣慰。

在本書的準備過程中，從對案例的反覆比選到對操作細節的深掘細究，我的兩位同事劉關、周長青付出了很多的心血，在此對他們表示衷心的感謝，沒有他們的努力就沒有這本書的完成。

張家鵬

第1章 高端商業項目：如何迎合奢侈品胃口

高端商業項目煉成啓示：眼界與策略

在業內外，高端商業項目以奢華的品牌形象和超高的營業收入成為名利雙收的最佳標杆。來自海內外的案例潛移默化地告訴大家，所有的高端商業項目都是“含着金鑰匙出生”的，鑽石地段、高貴的開發商血統、高端商圈氛圍……這些都缺一不可。否則，走高端購物中心路線，無異於自不量力、自討苦吃。

北京新光天地購物廣場（現已更名為“北京SKP”）作為國內高端商業項目的典範，一直被業界作為標杆學習，甚至膜拜。2013年，儘管奢侈品營銷有下滑趨勢，但它仍憑藉75億元的營業額連續三年蟬聯國內單體百貨及購物中心銷售額榜首。如今，大家還是更習慣稱呼它為“新光天地”，這種難以改變的背後，是它在人們心中已經根深蒂固的高端商業項目的典範形象。

然而，一個不被周知的事實是，新光天地險些被打造成一個百姓生活配套商業項目。如果那樣，它很可能出現的模樣就是，一個大型的連鎖超市加上一個中端百貨，背後則更多的是住宅和公寓。這中間，操盤者如何轉變？定位如何確定？高端品牌如何吸引？顯然，新光天地的成功不是偶然的，它更不是一出生就擁有着高端商業項目的體質。各類細節和點滴，都值得向業界分享。

同時，商業地產的定位和招商工作的意義就在於通過精巧的創意與方案，為土地帶來更多溢價，那些沒有遵循土地本身價值，降低土地價值或者勉強地讓土地價值虛高的項目，都有暴殄天物之嫌。因而，回顧該項目的定位、硬件優化以及招商工作，所提供的借鑑也絕對不侷限於高端商業項目。

如何利用項目現有條件，在定位層面最大化地發揮土地的價值？

一般而言，高端品牌商家如何選擇城市及商圈？

與大眾品牌相比，如何從硬件上提供高端品牌商家更為心動的店鋪？

面對龍頭品牌受限的情況，如何縮短高端品牌的招商周期？

區域：北京市東三環CBD商圈，地鐵一號線大望路站

名稱：北京SKP原名新光天地購物廣場（SHIN KONG PLACE）

體量：18萬m2，營業面積從地下一層至地上六層

物業組合：3座5A智能型寫字樓，建築面積30m2；10棟高檔住宅樓，建築面積20萬m2；2座豪華五星級酒店，麗思·卡爾頓酒店(300個房間)和JW萬豪酒店(600個房間)；停車位共2 700個，購物中心商鋪1 300家，寫字樓公司1 400家

開發商：北京國華置業有限公司

管理運營機構：北京華聯集團與中國台灣百貨業龍頭新光三越百貨各佔50%的股份成立的運營公司——華聯新光百貨(北京)有限公司（注：目前，股權已經發生變動，新光三越百貨已撤出）

新光天地如何實現命運逆轉

1.1 烤紅薯和烤串兒攤邊上的大體量項目

1.2 招商分析：後端需求決定前端定位

1.3 定位細化：制訂項目發展的詳細戰略

招商：讓奢侈品牌心甘情願地落户

第3頁 :

2.1 招商挑戰

2.2 硬件優化：提供奢華的空間感受

2.3 招商策略：“三步走”的梯次策略

2.4 招商策略：“領頭羊”策略與信心營造

2.5 招商策略：符合招商節奏的推廣

2.6 招商策略：良好的溝通協調各個“大腕”的關係

1. 新光天地如何實現命運逆轉

1.1 烤紅薯和烤串兒攤邊上的大體量項目

新光天地項目所在的綜合體——華貿中心，是伴隨着城市擴容及更新所產生的大體量項目。2003年，北京老的熱電廠搬遷，搬遷後留下了面積15hm2（1hm2=10 000m2）的地塊，交由電廠的置業公司——國華置業有限公司（以下簡稱“國華置業”）開發。

華貿中心所在區位示意圖

現在看來，這塊位於東長安街起點、橫跨長安街南北兩側的地塊，地理位置十分優越。然而，在當時，項目周邊的環境並不能給國華置業一個明確的信號。因為原處為電廠，地塊屬於城鄉結合部。周邊屬於老工業區，交通也不是很好；也沒有經過改造，基本上是處在城市發展的邊緣，烤紅薯和烤串兒的叫賣聲不絕於耳。

而且，業界對CBD以及CBD東擴並沒有明確的概念，對北京市向東部區域的發展也是霧裏看花。

面對這樣的處境，國華置業找了多家顧問公司，為項目整體發展提供建議。西有CBD標誌性的啓動項目——國貿，南有一開發便迅速售罄的SOHO現代城，在這一市場背景下，眾多諮詢機構的建議都傾向於將此地塊開發成類似SOHO的住宅，經過概念炒作，很快就可以產生經濟效益。這種迎合當時市場背景的定位與產品，聽起來似合乎情理。

但是，國華置業並沒有止步於此。開發團隊結合項目的所在位置進行了整體評估，最終認定：“如果不把這個項目定位和規劃成一個高檔的建築綜合體，長安街東部將失去歷史性的機會。”他們認為，這塊土地的開發價值，要放在一個十年、二十年，甚至更長的時間內考察。涵蓋眾多物業的高端綜合體所帶來的回報，要比把它建成一個住宅小區高出數倍。

在此思路下，命名為“華貿中心”的綜合體項目被定位為“世界級商圈”。依照計劃，高端公寓——華貿公寓最先動工，5A級寫字樓相繼開工，兩座高端酒店入駐一事也陸續落定。直到2004年，其集中的商業項目部分，迎來了細化定位的時刻。

1.2 招商分析：後端需求決定前端定位

華貿中心整體的高端定位，自然為其中的集中商業提出了高端的方向。雖然項目開工建設已經兩年多了，但是項目所在環境氛圍依然顯得荒涼。期間，多家顧問公司為項目提供了“普通百姓生活配套的商業項目”的定位策略。正是此時，我們從定位工作開始接手這一項目。

首先要解決的問題就是，這一關乎項目檔次的方向是否可行。

在我們看來，項目定位是項目運作成功的基礎環節，是項目聚焦顧客利益目標的經營方向的選擇，是項目開發時的首要戰略選擇。這個選擇一旦確定，事關項目開發全局，而這個選擇並不容易做出。

商業地產開發是“帶着枷鎖的舞蹈”，商業產品後端客户的需求對項目的選擇影響深遠，而高端需求的零售商業更是如此，其枷鎖更緊，更需要想盡辦法在有限的空間內發揮。

在高端品牌的每一個檔次定位下，“領頭羊”品牌屈指可數。如果吸引不了這些品牌，定位自然無法落地；而且，商業地產開發不同於住宅開發，其外部資源十分有限。面對有限的商户，商業地產開發所能利用的資源並不多，因此，可控性較差。商業地產開發是B2B的學問，在招商落地的過程中要與品牌商家逐個進行溝通，每一個品牌商家都是專業且經驗豐富的商家，各家的要求都不一樣。相比之下，住宅開發則是B2C的範疇，“高空轟炸”就可以解決諸多問題。

瞭解商户與消費者的後端需求，即在定位工作啓動之前，嘗試對後端需求進行分析與探討，不再拘泥於憑空想象，則會對項目定位提供具有可操作性的指導與建議，高端定位的項目更應如此。

為此，我們在定位之前，啓動了圍繞高端品牌是否有可能入駐的招商分析工作。對於項目，國華置業和我們既看到一些機遇，也看到了一些挑戰。

第一，市場背景。在項目啓動的2004年，國內高端品牌消費需求增長迅猛，但是，可供奢侈品開店的場所極少。

世界奢侈品協會公佈的數據顯示，自2001年中國加入WTO之後的7年，奢侈品的銷售額增長率每年都保持在兩位數以上；而在數據之外，一個具體的表現就是，北京當時最高端的商場——國貿商城，已經確認將開設一間面積達1 700m2的LV旗艦店，而國華置業的這個項目與國貿商城相隔僅有一站地鐵站的距離。

據瞭解，國貿商城開設此旗艦店並非易事。原因在於，其地下二層原本是配套層，層高很低，改造前不適宜作為商業用途，為了引進該品牌，進行改造的花銷不菲。因此，在硬件制約下，這一場地再引進其他品牌較為困難。是時，北京高端品牌聚集的核心是在國貿商城所在的國貿地區，但同期在建的萬達廣場、華貿中心和金地中心都處於國貿商城向東的CBD區域，位於此區域內的項目自然擁有接觸高端品牌的地利之便。

機會的另外一面，則是挑戰。雖然高端品牌是時正在苦尋適合的開店場所，但這並不意味着該項目具有十足的把握吸引到高端品牌。

首先，高端品牌的選址要求較為苛刻，對於店鋪的要求超出其他業態，如層高、展示面、建築風格等，往往還會提出較為苛刻的入駐優惠條件；其次，它們對於整個項目的氣場，也就是同處項目的其他品牌也有很多超出其他業態的要求。往往還會要求項目簽訂同場協議——某些品牌入場的前提是另外一個高端品牌也要入場，否則就要提供賠償。項目能否借勢引進眾多高端品牌，尚屬未知。

第二，項目自身。項目所處的區域位於北京CBD向東發展的核心區域，所處的大望路已確認需要改造，而在CBD區域，大望路是除了東三環之外最寬的道路，三環屬於快車道，不適合展示商業項目，大望路則具有適合展示的優勢。

項目所在位置環境

華貿中心三座高端寫字樓實景

在項目自身體量上，項目總建築面積約1 000 000m2，是北京CBD規模最大、最引人注目的項目，本身具有高端綜合體的形象，可成為吸引高端品牌入駐的首要前提。

一般而言，眾多奢侈品在某些城市選擇入駐的第一個場所，往往都是當地最高端的酒店。比如，在北京，就是王府井商圈的王府半島飯店。當時，華貿中心項目本身的高端公寓已經推出，兩座高端的五星級酒店入駐也基本確認，已具備高端項目的人氣和氛圍。此外，我們針對高端品牌還做過一輪試招商商户訪談，帶他們去現場。他們的反饋較為積極，認為此區域還是有機會的。這其中，部分高端龍頭品牌也有入駐意向，對於整個項目定位的確定，則具有較為明顯的促進意義。

挑戰也並非不存在，當時項目周邊的道路依舊沒有改造，交通換乘人羣眾多且複雜，這種情形讓業界對項目高端的想象也無法那麼具象。

在總結上述情況之後，國華置業和我們對於項目的高端定位有了一定的把握，看到了項目戰略選擇較為明確的方向。

第4頁 :

1.3 定位細化：制訂項目發展的詳細戰略

在項目確定初步的戰略選擇之後，原本較為模糊的定位方向，需要具體和細化。

事實上，在北京，與該項目同時開業的高端項目並不少，臨近的有東邊的坐擁高端寫字樓和柏悦酒店的銀泰中心，稍遠的則有西邊的金融街購物中心，它的周邊同樣擁有一些五星級酒店和甲級寫字樓。眾多項目都意在瓜分高端商業項目市場的“蛋糕”，項目的定位意在填補高端品牌尋求適合場所的“空白”，自然顯得過於簡單。

因此，在細化定位的探討過程中，我們始終強調，商業地產的開發就是認準一個項目的發展戰略，然後盡全力窮盡項目地段自身優勢，並不是開業因所謂的添補空白就能一下子獲得業界的矚目，從而一勞永逸，永獲成功。我們要做的就是撕開一個口子，然後持續將項目做大、做極致。

定位細化的工作並不是為了定位而定位，而是朝着可落地的方向先確定一套詳細的發展戰略，之後朝着項目能夠順利開業與運營的方向努力。在這一過程中，需要對項目的整體定位、目標客羣定位、檔次定位、主題定位、功能定位以及產品定位等各個層面的要點進行考量。任何一個考量要點，都要與項目自身及項目投資者意願、財務承受能力等相結合，在激烈的競爭下，項目自身的優勢自然是項目定位的落腳點與發力點。經過詳細梳理，我們總結了項目的幾大優勢：

商業地產定位操作流程示意圖

第一，地緣優勢。CBD商圈是北京最為繁華的區域，華貿中心又位居其心臟地帶；長安街優越的聯外交通優勢，項目地下一層與地鐵一號線大望路站直接連通，將其與使館區、燕莎商圈、國貿商城彼此呼應。

第二，客源優勢。項目周邊有3座5A級智能寫字樓、10棟高端公寓住宅樓以及2座超豪華五星級酒店，吸引了眾多世界級財團和集團公司進駐，直接面向數十萬成熟的高消費羣體。

第三，開發企業優勢。國華置業的經濟實力雄厚，可以提供有力的支持。比如，為了推動項目的發展，國華置業當時計劃開展很多工作，包括投資緊挨項目的大望路地鐵站，以有效引入人流；另外，修建一條道路，即項目東側的華貿東路，解決東部人流和車流流入的交通擁堵問題。

同時，除了上述優勢，項目還具有如下發揮空間：

第一，區域高端購物型商業中心與消費力形成錯位，缺少在商場體量、產品種類和層次、管理、配套水平、市場推廣等多方面均能滿足消費需求的大型、高端購物場所。前面提到的國貿商城硬件受限就是一例。

第二，區域內真正高端的項目數量稀少，部分是向高端轉型的，有的尚未完成轉型，有的改良並不成功。從政府規劃及目前已知狀況看，區域內能直接對本項目產生正面威脅的並不多見。

第三，鑑於項目區域內商業氛圍成熟、濃郁，競爭對手可以利用各自的一家之長構建競合型夥伴關係，優勢集羣，形成更大、更完備的商業圈層，從而加強對高端消費羣的吸引力和凝聚力。

由此，國華置業和我們最終確定了項目的定位，即根據項目本身具備的素質、合作方擁有的資源以及市場供求錯位的現狀和對未來市場的預期，將項目定位於世界級精品百貨商場，構築一座一站式的全客層購物休閒商場，無論從經營規模、商品檔次、市場定位都採取時尚高檔的策略。以國際精品及中高檔商品、服飾、家居用品為主要經營對象，並配有超市、餐飲、美容、休閒等附屬配套。

2. 招商：讓奢侈品牌心甘情願地落户

在上述定位的基礎上，國華置業啓動了招商工作，其希望通過合作的形式，減少自己單獨做高端商業項目的風險。最初，曾嘗試與美國第五大道百貨合作，幾近談妥。在這一合作方案中，第五大道百貨可消化的面積只有項目的1/3，剩下的面積要讓國華置業自身消化，這讓國華置業感到有一些吃力。然而，就在即將確認之時，第五大道百貨的資金方面出現問題，進入中國的整體計劃都流產了。與第五大道百貨的合作隨即不了了之。

隨後，他們選取了另外一種合作思路，將管理運營交給擁有經驗的合作方。因此，北京的華聯集團和來自中國台灣的新光集團成為他們的合作對象。

2005年10月，新光三越 新光三越百貨公司為中國台灣百貨業界的第一品牌，由中國台灣新光集團與日本三越百貨在1989年共同合資成立，總部位於台北市，主要經營各項百貨商品買賣、餐飲娛樂及生鮮超市等內容。與北京華聯集團合資設立華聯新光百貨公司，資本額總計7.5億元，雙方各持股50%。具體而言，項目運營方是新光三越，他們主導和管理，負責品牌的招商，華聯集團只做支持和後盾。在簽署合作意向書的同時，新光三越方面已決定派出強有力的團隊進駐華貿中心，組織硬件的施工及前期運籌工作。

儘管足夠重視該項目，且自身具有眾多資源和經驗，新光三越方面還是希望獲得本土的招商團隊的支持，他們認識到自身缺少對北京商場運營模式和消費習慣的深度把握，這存在一定的風險。為此，負責項目招商與經營的新光三越需要在北京本土尋找合作伙伴。

在公開招標之下，我們親赴台灣考察，與新光三越就零售商在店鋪面積、租金方面的要求進行深度溝通，就品牌落位、店面設計方案給予建議，並拿出專業設計師所設計的商業規劃、人流物流空間分隔佈局等與開發方共同研究和探討，最終受邀為項目提供餐飲和國際品牌獨家招商代理服務。

2.1 招商挑戰

在較為順暢的溝通基礎上，招商工作並非易事，首先項目直面的挑戰就是較為緊迫的時間表。

按照計劃，項目預計在2007年4月準時開業，也就是説，預留的招商時間只有一年多，而且與新光天地同期爭奪品牌資源的還包括金融街購物中心和同屬於國貿CBD地區的銀泰中心。

這其中，金融街購物中心就是最為直接的競爭者，此時它已有LV、Dior這些領頭品牌打頭陣，已經搶佔了先機，對項目形成了較大的影響。一線品牌與其他大眾品牌不同，他們在一定區域範圍內往往只開一家店鋪。也就是説，很多龍頭品牌已經被搶佔，招商的龍頭策略需要調整。

其次，項目體量較大。在緊迫的時間表之下，如何把握招商節奏也是一大挑戰。

因此，如何充分發揮手中資源，利用對區位、租金、品牌組合的瞭解及經營管理口碑等優勢，根據市場反應制訂出切實可行的招商方案、店鋪設計效果圖？如何從開發商和零售商的反饋中不斷改進、完善，以更貼近市場的實際需求？如何為這些超級品牌提供相匹配的店鋪和制訂相對合理租金，讓他們對高區位的租金仍感物有所值？這些都在考驗着招商團隊。

2.2 硬件優化：提供奢華的空間感受

定位，是一個思考的過程，解決的就是去哪裏、怎麼去的問題。在進入招商階段之後，我們就一定要朝着確定的方向，瞄準客户的需求做工作，考慮怎麼跟他們對接，想明白對策。

在我們看來，招商就像相親，找好對象才能想好針對性的説辭，而沒有把自己整理好就匆忙出去相親，則變成了“求商”，即使成功了，日後“過日子”也未必順利。在一定程度上，高端品牌更為講究“門當户對”。如果項目只是處於普通的地段、普通的設計規劃，則很難吸引高端品牌。

與大眾品牌開店較為隨機相比，高端品牌開店相當謹慎，選址也更為苛刻。如果在招商過程中採用同大眾品牌一樣的方法，即靠裝修補貼、免租期以及其他各種優惠條件來吸引高端品牌，往往很難奏效。對於他們而言，關一個店往往比開一個店更為艱難，因為他們更重視市場形象和市場地位，更加“傷不起”。

那麼，對於新光天地項目而言，高端品牌的針對性需求有哪些？在正式面對高端品牌之前，如何做一些調整最大化地滿足他們的需求呢？

在我們看來，高端品牌往往賣的就是“感覺”。很多人花費重金購買一個名牌包絕對不是為了它的使用功能，奢侈品就是讓消費者為“感覺”付費，因此，營業場所的環境和氛圍一定要感染人，讓客户覺得為“感覺”付費是值得的。

比如，之前LV在上海恆隆廣場開一個超豪華的旗艦店，並在恆隆廣場四層開了一個VIP會所。也就是説，依照奢侈品的運營模式，它一定要在租金那麼貴的地方，才讓其品牌的消費者能獨享一杯茶，並擁有奢華的感覺。

拋開項目已經無法改變的交通、區域需求等條件，新光天地需要提供給高端品牌奢華的場所感覺。項目提供的店面不僅要在裝潢風格、檔次上滿足高端奢侈品牌的品位，在開闊性、展示性方面還要體現品牌的尊貴與高端。

因此，在正式面對商户進行招商之前，項目一定要基於自己的基礎重裝打扮一番，才能在商户面前亮相。為此，我們對項目提出了三個硬件優化的策略。

第一，擴大單店面積。

頂級的奢侈品牌的店鋪除了要求店面必須設置在一層之外，往往也要求店面寬敞，以提升高端形象，這就無疑對項目的店鋪佈局提出了更高的要求。

當時，項目的單店面積大約在120~150m2，但各大品牌商家在招商測試階段看完之後都認為這個面積略小。因此，我們建議把首層的店面面積全部擴展到200m2，收縮中庭的面積，把店鋪面積往外擴，讓店鋪不要顯得侷促。而且，在調整的時候，中庭的面積也不要太過狹小，也要讓顧客有寬敞的感覺。

硬件優化圖——調整店鋪面積

第二，優化外立面。

符合高端品牌的外立面設計，不僅僅是要求達到美觀的效果，它更重要的意義在於：通過外立面本身的設計，實現對商業運營效果產生積極的影響，從而帶動銷售。國際品牌非常重視沿街的外立面的效果與高度。因此，我們建議項目採取兩層樓高的外立面設計，讓品牌擁有足夠的空間和尺度展示品牌氣質。

硬件優化圖——外立面兩層的設計

第三，設立複式店鋪，以招來更多的品牌旗艦店。

結合當時品牌的拓展情況，我們判斷，眾多品牌將在北京開設一些旗艦店。高端品牌開設旗艦店的意圖不僅僅在於盈利，更是作為一個展示並推廣其品牌的店面而存在。除了銷售商品，它們像是一個展品陳列室，讓公眾、品牌代理人和海外經銷商更加全面地瞭解其品牌形象以及其推廣途徑。一個真正的奢侈品旗艦店不僅能有效地實現品牌知名度的提升和認同，還應該帶來大量的消費者，達到其根本的目的——盈利。

我們認為，新光天地項目具有一定優勢，符合品牌旗艦店的選址要求。因此，在大望路這一側，我們建議項目全都做成品牌“1+1”（即第一層+第二層的“一拖二”店鋪）的旗艦店，留給高端品牌足夠的展示空間，以引來更多的旗艦店鋪。

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硬件優化圖——1+1旗艦店設計

實景圖——四個沿街立面品牌展示

值得強調的是，“1+1”旗艦店的設計還能帶動整個項目的品牌檔次，即提高了二層的檔次。在當時，中國消費者買衣服時只看排名第一名的牌子，3 000元錢買件襯衣，只要那個標誌。所以，當時的奢侈品牌商家也很痛苦，因為消費者選擇品牌無差異，對品牌文化沒有深入瞭解，也沒有這個意願。因此，二線高端品牌的生存非常難，因為其價位和一線品牌差不多，但是隻有少數人知道，所以消費者缺乏為其付費的意願。

這就導致眾多高端商場的二層在品牌選擇上有一定的難度，一層的品牌可以拉上去，但是到了二層，品牌形象和進店購物人數一下子就跌下來了，這也是資源不夠的一個體現。

“1+1”旗艦店的設計是在店鋪內部設置樓梯，引導消費者自然到達二層，解決了二層品牌差異的問題。

2.3 招商策略：“三步走”的梯次策略

高端品牌的招商最講究氛圍，除了硬件的要求外，高端品牌還特別注重——“我的鄰居是誰”。因此，新光天地項目一定要把握整體風格。

在擬定的品牌組合及佈局安排下，我們尤其注意與競爭項目金融街購物中心的區別，根據每一行業分類，為項目選擇適合的租户，分階段進行招商，注重把握招商次序。

第一階段招商重點為國際一線品牌。根據項目定位、 品牌發展策略、品牌業績和號召力及市場需求，項目制訂了第一階段的招商重點為以頂級奢侈品為主的目標領頭品牌。因臨近的國貿商城已確定有LV，暫不考慮開設臨近的店鋪。我們依照經驗，果斷做出了取捨，選擇了與LV分屬不同集團的GUCCI和PRADA作為領頭品牌。

除了調整項目硬件以滿足旗艦店的開店要求外, 我們還積極爭取CHANEL入駐, 在位置安排上, 策略性地把最具價值的位置保留到最後階段。為該店保留一定的分割彈性, 既適合作為CHANEL旗艦店, 也可以將其分割成三間店鋪, 以做備選方案。

招商策略展示圖——策略性預留CHANEL的位置

實景圖——調整後的中庭依舊寬敞，但是拓寬了店鋪的面積

第二階段的招商重點為國際二線品牌。有了一線品牌的帶動，二線品牌的落户相對較容易。

第三階段的招商重點為小面積國際品牌(以配飾類為主)。為了提升項目的吸引力，除了引進具有號召力和業績不錯的品牌外，我們還引進了15%的首次亮相北京的名品。當中包括MIKIMOTO, Anna Sui, Jil Sander, Stuart Weitzman, On Pedder, Juicy Couture, Club Monaco等。

需要額外注意的是，這類新品牌的配比一定要適度，不能超過20%，因為我們都不知道市場對這些新品牌的接受度如何，如果比例太大，那麼風險也會增加。

2.4 招商策略：“領頭羊”策略與信心營造

項目招商，就是給品牌商家不斷建立信心的過程。因為不到開業，品牌商家對一個新的開店場所一直都是有所保留的。沒有開業永遠都是這樣，所以在這個過程中，項目招商人員怎樣去建立品牌商家的信心就顯得尤為重要。

在上述三步中，第一步如何引進一線品牌，是最重要的。即首先解決“領頭羊”的問題，接下來的招商工作就相對容易一些。在實際操作上，一般的次序就是先解決GUCCI或者LV，帶進來一部分品牌；然後就是BURBERRY，也可以帶進來一部分品牌。

那麼，如何一步步提升品牌商家的信心呢？在招商過程中，不斷蓄勢釋放消息和集中談判是較為奏效的兩大方法。

第一，在確定“領頭羊”品牌後，我們便安排做了招商成果的發佈。在項目的首批品牌發佈會上，包括GUCCI、PRADA、Salvatore Ferragamo等品牌都入駐了，這之後，我們再和接觸過的品牌談第二批入駐，適當地提高後進入品牌的租金。依照之前的預留，我們最後才爭取了CHANEL的入駐，因為在奢侈品牌裏，不同於LV和GUCCI，HERMS、CHANEL是更貴、更為小眾的品牌。

第二，在與品牌洽談的過程中，我們不是一個一個去談，而是集中一起談，從而提升項目的吸引力以及口碑，這樣的集體談判非常奏效。

2.5 招商策略：符合招商節奏的推廣

“商業地產”這一詞組，商業是定語，地產是主語。因此，説到底，商業地產還是地產，而非商業。然而，諸多代理商在進行商業項目運作時，帶有典型的住宅項目運作思路，如在招商時選擇大眾媒體進行集中廣告投放，製作的招商手冊如同銷售樓書般抒情浮誇等。在很多商業地產有待發展的地方，這樣的案例比比皆是。

依照經驗，商業項目在招商時面對的基本都是專業的零售商，越是定位高檔次的越是如此，這些零售商都是較為理性和專業的人羣，而且是屬於小眾範疇。在看招商文件時，零售商更關注項目位置、區域人流、硬件設施等細節內容的説明，不夠務實的招商文件可能很難起到實質的推動作用，還可能適得其反。因此，在推介新光天地項目時，我們始終堅守，採取高度專業的推廣思路，有效地推進了項目運作，方法主要有：在項目啓動時邀約有針對性的媒體舉行新聞發佈會造勢，藉助專業渠道向目標客户進行一對一地招商推介；到一定階段後，以客户答謝酒會的形式進行成果發佈；項目開業後，針對自身定位高端的特徵，選擇國航電視媒體和首都機場出口等接近高端人羣的區域投放廣告等。

總而言之，新光天地項目的推廣渠道和推廣方式的選擇，格外注重擬招商品牌的選擇傾向，找到項目品牌和客羣認可的方式。

2.6 招商策略：良好的溝通協調各個“大腕”的關係

很多大品牌都希望進駐地標店以彰顯其身份和品位，在地標店的選擇上，零售商們很看重商業項目在硬件、地域、定位、配套、服務、口碑等商業勢能上的積累。因此，每個零售商都希望自己的品牌店面能佔據商場最有利的空間，而通常被認為的“有利空間”是非常有限的。

對於解決這個“棘手”問題，招商團隊應以項目為維度，最大限度地以項目整體利益為導向。

首先，招商團隊要特別認真聆聽零售商的意見和建議，據此做出有效反饋，盡最大可能滿足零售商的落位期望，貼近市場消費的實際需求。

其次，進行合理的業態佈局，如對落位圖和環境佈局的設計進行調整和完善，科學的業態佈局可以幫助品牌進行良好地形象宣傳。

比如，很多品牌都會説要首層，或靠近電梯或臨街門口的位置。那麼，我們會考慮這些品牌的知名度和自身影響度，根據這些因素分析出他們的實際需求，從而與品牌進行溝通，告訴他們：這個位置的佈局概念是什麼？周圍的鄰居是誰？整個區域的品牌氛圍是什麼？你的顧客層的定位又是什麼？充分的溝通可以使品牌商理解我們的位置安排用意，就不會太計較位置，並有利於今後的推廣宣傳。

新光天地項目就不是所有臨街的位置都是最好的，只要招商團隊能夠説服客户，讓客户接受不同的位置，就可以協調彼此之間的關係。

比如，最終確定的Zegna的位置並不臨街，而是在商場背後。很多人認為這樣的安排不妥，而我們認為並非如此，Zegna對着一個廣場，正對着寫字樓，這是一種展示，相當於當時國貿中LV的位置。這也是他們接受此位置的重要原因。隨着項目的發展，Zegna也調整了自己的位置。2014年，它甚至離開了新光天地，而是選擇了同在華貿中心這個綜合體內的華貿購物中心，並在一號寫字樓入口做了大面積的展示。這也從另外一個側面證實了我們當時的判斷。

其他針對高端品牌需求的調整圖

3. 成就高端項目標杆

在上述工作的基礎上，新光天地於2007年4月順利開業。我們除了成功引入了PRADA、Salvatore Ferragamo、Fendi、Hugo Boss、GUCCI、Ermenegildo Zegna、Dunhill、Max Mara、Bally、Rolex、Piaget等世界頂級品牌，同時也引入了多家國際精品店鋪亮相北京, 包括MIKIMOTO、On Pedder、Club Monaco、Juicy Couture、Pleats Please、Anna Sui、Giuseppe Zanotti 等。這不僅使新光天地成為北京首家在開業前全部招商到位的購物廣場，其匯聚世界一線品牌之多、通過設計給予各店面展示空間之大，亦成為中國百貨業之最。

2007年開業時新光天地首層品牌落位圖

延伸閲讀

奢侈品店鋪硬件裝修要求

奢侈品店設計一定要以大氣為主，中規中矩。

奢侈品店的外觀及公共部分的裝修力求簡潔，但用料必須考究，最好是代表最新的裝修元素的材料或者傳統的彰顯貴族氣質的裝修材料，以符合奢侈品的時尚倡導者精神以及不凡的歷史背景。具體可拿出設計和裝修方案跟廠家一起探討，切忌盲目自行做主。

鏈 接

新光天地建築設計特點

新光天地主體建築外側的大屏幕———新光星幕長95.6m，高13.05m，用14 508盞圓形特製燈作為顯示發光物，演繹出的音樂和圖像讓人們或是進入如詩如畫的田園景色，或是進入迷幻神奇的未來空間。單單這個新光星幕就已經成為北京CBD獨特而美麗的城市景觀。

新光天地的設計非常注重以人為本：典雅高大的新光天地大門，讓人們對商場產生一種莊重高貴的感覺；24m長的新光大道，連接着時尚莊重、開闊典雅的迎賓大廳；三道長10m、寬6m的大型水簾傾瀉而下，讓整個賣場都活躍和濕潤起來；全透明玻璃屋頂，讓每位來到這裏的顧客，都會享受到陽光或者星空。

新光天地的大理石地磚都是根據經營商品的不同類別分別製作，讓環境與商品完美結合。在挑空區,考慮到顧客可在閒暇時倚欄觀賞，各層均沿邊緣設有圍欄，四角圓形設計，不會碰傷顧客，而且有上、下雙層扶手，兼顧了成年人和小孩的不同高度。

商業地產項目的定位屬於戰略性問題，應關注項目所在地塊長期的發展態勢，而不要將問題落在策略層面，只圖眼前之利。

商業地產開發是“帶着枷鎖的舞蹈”。因此，後端客户的需求對項目定位具有決定意義。任何業態在每一個檔次下，“領頭羊”的品牌數量不多，如果吸引不了這些品牌，這個定位自然無法落地。

品牌商家希望追求可以承載其特徵的空間與硬件，品牌的檔次越高，其對於硬件的要求也越苛刻、越細緻。

所謂項目招商，就是給品牌商家不斷建立信心的過程。因為不到開業，品牌商家對一個新的開店場所一直都是有所保留的。在招商的過程中，需要通過確定合理的定位、塑造物業硬件優勢、把握好招商節奏、進行有針對性的市場推廣、配備穩定專業團隊等策略吸引擬招商品牌商家，避免“求商”。

第6頁 :第2章 商業綜合體：小城市新區大盤如何逆轉