前向一體化戰略

縱向一體化是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括前向一體化和後向一體化。

前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業根據市場的需要和生產技術的可能條件，利用自己的優勢，把成品進行深加工的戰略。在生產過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，採用這種戰略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值。一般是把相關的前向企業合併起來，組成統一的經濟聯合體。。這通常是製造商的戰略。 當一個企業發現它的價值鏈上的前面環節對它的生存和發展至關重要時，它就會加強前向環節的控制。典型的實施這一戰略的例子是可口可樂公司，它發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，並幫助它們提高生產和銷售效率。

越來越多的製造商藉助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。

實施前向一體化戰略的一種有效方式是特許經營（franchising ），採用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品並提供售後服務，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。

企業利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業的銷售需要。 可利用的高質量銷售商數量有限，採取前向一體化的公司將獲得競爭優勢。

聯想公司的1+1專賣店就是這種原因。

企業具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源。可以是剝離富餘人員的替代。

當穩定的生產對企業十分重要時。這是由於通過前向一體化，企業可以更好地預見對自己產品的需求。

利用的經銷商或零售商有較高的利潤。這意味着通過前向一體化，企業可以在銷售自己的產品中獲得高額利潤，並可以為自己的產品制定更有競爭力的價格。

對出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業銷售需要；

現有經銷商（下游行業）有較高利潤（通過前向一體化進入渠道行業）。

穩定的生產對企業十分重要（通過前向一體化提高需求預測能力）；

可利用的高質量經銷商數據很有限；

企業具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源。

前向一體化（forward integration ）戰略指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制，實施前向一體化戰略的一種有效方式是特許經營（franchising ）。

特許經營是指“特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在特許者統一的業務模式下從事經營活動，並向特許者支付相應的費用”。在美國每8 分鐘就有一家特許經營店開張，約有2000家公司以此銷售或服務，每年約有1 萬億美元的銷售額，成為零售業的半壁江山。特許經營已經成為新加坡的國策。前向一體化特許經營的最大意義在於避免了分銷商的不可靠性（如避免水貨的發生、避免失去價格競爭力的控制等等），將成本和機會分散到大量個人，企業與個人共同擴大市場份額，迅速擴展業務，贏得競爭優勢。這對於無店鋪銷售者個人而言，可以背靠大公司，分享知名品牌及整體廣告所帶來的人氣，分享經營經驗的指導，自己做老闆又不孤軍奮戰。一句話，獲得合法賺錢的“機會”。

1 ．推薦加入，訂立合同，辦理營業代表户籍卡號，儲入信息系統；

2 ．購買相關業務資料，如音像磁帶、光盤、《業務須知》、《營業守則》、《公司介紹》、《產品推廣訓練》以及企業畫報、特刊等；

3 ．設立生產企業區域辦事處，負責一體化特許經營、訂單配貨、結算和納税業務，如“分公司”、“物流中心”、“倉庫”等等，在中國地方大、人口多、消費習慣及管理水平等國情條件下，強調設廠、“店鋪加營業代表”制度，體現無店鋪的主流特色，而這個店鋪只不過是“分公司”、“物流中心”的替身，並非要顧客去投資開店，這實際是中國特色的社會主義直銷，或直銷革命中國化。當然，設立店鋪，也要有“度”，能控即可；

4 ．建立多層次浮動佣金、獎金、職級制度，進行績效管理，由公司統一核定並任命職銜等等。已在中國經營多年的幾個主要的直銷企業，這四套組織工具的使用已走向成熟，當然也有待與時俱進發展創新。前向一體化使無店分銷在直接銷售渠道中成為有別於傳銷的亮點，通過營業代理做起了生意，挑起了使商品資本向貨幣資本回流的重擔，同時也實現了自身的價值。如果説直銷是人類歷史上的商業革命，那麼生產企業前向一體化特許經營制度便是這場革命的組織保證。看不到前向一體化特許經營制度，勢必抓不到直銷的本質，將直銷與傳銷混同。

企業之所以決定進行前向一體化，通常是想借此解決日趨嚴重的銷售或技術方面的問題。由於包括中國在內亞洲地區的交通設施不夠發達，銷售就成了一個大問題。因此，有些生產消費品的企業就建立起廣泛的銷售網絡，向銷售領域進行前向一體化。企業控制了銷售，就能夠更快地對顧客的需求做出反應，提供更好的售後服務，並且獲得更多的潛在優勢，從而領先競爭對手。企業還可以在技術方面進行前向一體化。比如，一個零部件生產企業就可以充分利用本企業的零部件，向組裝領域發展。日本的京瓷公司本來是一家硅酸鹽材料生產企業，為其它廠商提供各種電子原件與瓷制零部件。京瓷公司在原有生產範圍之外，又生產電話設備與數碼相機等電器商品，成為大型電子聯合企業之一。

正如ERP的應用，現階段，國內全面實施CRM集成應用的企業還為數不多，部分企業在商務領域對於IT產品的應用還停留在局部方面，如企業產品及其備件的銷售管理系統、銷售的返利計算系統、產品的物流管理系統、Call-Center系統、營銷網點管理系統等等。這些應用的技術平台還不盡相同，存在着多元化下的異構關係，導致局部體系難以全面整合，究其原因有兩個方面：

1．企業培育和開拓自己的市場、構建營銷和服務體系（渠道、網點）需要一個過程，市場本身也有一個從發育走向成熟的過程，決定了二者之間有一個磨合期。反過來，企業還難以決定如何應用CRM，問題是：CRM好，而我能不能用得好。

2．基於保護投資或者不期望組織震盪或嬗變的考慮，企業陸續應用了一些系統，也設計到位了一些運作方式或模式，但是對於CRM的應用普遍採取等一等的觀望心理。

所以，CRM在企業的應用還處於初步階段，對於提供CRM產品的IT行業，正處於一個市場培育期。無論如何，CRM應用的前景將非常廣闊，因為市場走向成熟的過程是一個加速度的過程。

CRM以現代企業市場營銷學理論體系為核心，集IT和網絡技術應用為其大成。它的理念是“以客户為中心”；功能是將企業與客户的關係實現系統化和結構化管理與集成；目標是縮減銷售週期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新的市場和渠道以及提高客户的價值、滿意度、贏利性和忠實度。它給企業增加的價值主要從兩方面來體現:其一，通過對用户信息資源的整合，在全公司內部達到資源共享，從而為客户提供更快速周到的優質服務，吸引和保持更多的客户；其二，通過對業務流程的重新設計，更有效地管理客户關係，降低企業成本。

競爭規律是市場經濟的一個基本規律，競爭將加速市場的成熟，同時也不斷加速優勢企業的壯大。對於優勢企業，它更多地凝結了現代管理科學的理論和方法，同時也開拓了管理科學研究的方向和前沿。不言而喻，它也一定是SCW、PDM、ERP、CRM應用的成功範式。因為在這種類型的企業周圍，必然有一個成熟的、開放的供應商以及一致可延伸的供應商集羣;也必然有一個成熟的、開放的按渠道從經銷商到網點到客户直到最終用户的集羣。理想的信息化情景會是這樣的:以優勢企業（PDM+ERP）為核心，實現了前向一體化（CRM）和後向一體化（SCW）的完美統一。

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