企業文化風險

關於文化的概念最早定義來自英國文化人類學家泰勒，他認為文化是指知識、信仰、藝術、法律、道德、風俗以及人類作為社會成員所獲得的其他能力和習慣的複雜整體。在跨文化管理產生以前，關於文化及文化的差異性和相似性的研究僅限於文化人類學家。在企業界，儘管人們已經認識到文化環境與公司決策的相關性，但在國內經營環境中，很少有企業把它作為一個主要的因素加以考慮，管理學界也很少注重文化的研究。然而經濟全球化趨勢推動了企業界和管理學界對文化與經營管理關係及其重要性的認識不斷深入。

霍夫斯泰德的理論

20世紀80年代，隨着霍夫斯泰德提出民族文化的四個維度以來，文化對企業經營活動的影響日益引起人們的關注。霍夫斯泰德從文化比較的角度提出文化不是一種個體特徵，而是具有相同的教育和生活經驗的羣體所共有的心理程序。不同的羣體、區域和國家的這種程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育環境中形成的。羣體本身無法感受到自身文化，文化需要比較才可以顯示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表徵民族文化類型的四個維度，即個人主義與集體主義、權力距離、不確定性規避、生活的數量與質量。他對40個國家的文化特徵進行了研究，其成果有助於管理者認識民族文化的差異。

特龍彭納斯的理論

上世紀90年代特龍彭納斯對工商管理活動中文化的多樣性進行研究，提出關於民族文化分析的七個維度具體包括以下幾個方面：

普遍主義與特殊主義

普遍主義認為可以對“什麼是好的，什麼是對的”加以界定，並總是可以據此加以運用；特殊主義則與此相反，在特殊主義文化中更看重關係和環境的特定責任，不很看重抽象的社會符號。從這一維度來看文化對企業經營活動的影響，普遍主義主張普遍地按規則和程序去做以保證公平和一致性，特殊主義鼓勵靈活性以適應特殊情況的要求。

個人主義與公有主義

個人主義鼓勵個人的自由和責任；公有主義鼓勵個人為羣體的利益而工作。在個人主義文化中人們崇尚個人成就和獨立承擔責任，而在公有主義文化中決策經由代表傳回組織後再決定，人們崇尚集體成就，集體承擔責任。

情感內斂與情感外露

不同文化對錶達情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐，商業上的關係是典型的工具性關係，情感被認為是干擾。其前提假設是我們應該類似機器一樣，以便使其運轉更有效。但是在有些文化中，商業是個人的事情，人的全部的情感被認為是恰當的。

具體專一與廣泛擴散

在專一型文化中管理是與報償相關的目標和標準的實現，私人和公務上的日程是彼此分開的；在擴散型文化中管理是一個不斷改善的過程，而且質量也藉此得到改善，私人的和公務上的問題彼此滲透。

成就與歸屬

成就主導文化要求對人們依靠技能取得的成就給予回報；歸屬主導文化尊重人們基於以往經驗的身份和地位。

對時間的態度

各個國家看待時間的方式也不同。在一些國家，人們過去取得的成績並不那麼重要，更重要的是要知道他們為將來制定了什麼計劃，而在另一些國家則與此相反。這些是對公司活動會產生很大影響的文化差異。在一些文化中時間被認為是以串聯着不同事件的直線方式向前流逝的，其他的文化把時間看作是過去、現在和將來以環形方式在運動，這造成了在制定計劃時實行的戰略、投資、對國內培養人才及引進人才等方面的看法上有很大差異。

對環境的態度

對環境的態度方面也可以發現重要的文化差異。從其對企業經營活動的影響來看，內控型文化主張將精力集中於我們擅長的事情上；外控型文化主張要適應顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎上，提出了每一維度的兩個對立面如何走向協調的方法，並將其歸納為具體的經營技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明，文化對企業經營的影響是廣泛、具體而深刻的，不僅影響到產品的銷售，而且影響企業內部的組織結構、決策方式、領導風格、管理技術應用、信息溝通等一系列活動。

跨國經營活動引發的文化風險

跨國經營使企業面臨東道國文化與母國文化的差異,這種文化的差異直接影響着管理的實踐,構成經營中的文化風險。在一種特定文化環境中行之有效的管理方法,應用到另一種文化環境中,也許會產生截然相反的結果。隨着經濟全球化進程的加快,各國公司、企業跨文化的經濟活動日益頻繁,大量跨國公司的出現使一個公司內部的跨文化經營管理活動大量增加。由於文化不同,跨國經營管理中產生了許多誤會和不必要的摩擦,影響了公司工作的有效運行。如20世紀70年代肯德基首次進入香港市場的失敗,迫使其重視和利用文化因素,注重將自身產品和服務與當地民族文化、地區文化結合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的:“當年家鄉雞進入香港市場,是採用與美國一樣的方式。然而,當地的情況,要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求。產品的用途和對產品的接受程度,受到當地的風土人情影響,食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的要求,宣傳的概念亦不適當。”文化因素是各國企業特別是跨國經營企業走向經濟全球化時面臨的巨大挑戰,企業必須具備識別和處理文化風險的能力,才能立於不敗之地。

企業併購活動引發的文化風險

併購活動導致企業雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業併購活動異常活躍。以我國企業為例,既有一國之內的企業併購,也有跨國併購，如海爾自1995年兼併青島紅星電器,到1998年底總共成功兼併了18家虧損企業;2004年年末,聯想以17.5億美元的價格併購了IBM公司的PC業務。根據聯合國貿易發展委員會最新統計數據顯示,我國企業累計以併購形式發生的對外直接投資，從1988年到1996年年均僅有2.61億美元,從1999年開始,併購額逐年增加,2003年達到16.47億美元。企業併購能夠更有效地配置 社會 經濟資源,然而併購成功與否取決於多種因素。在併購活動中許多企業往往把注意力集中在 金融 財務和 法律 方面,很少關注組織文化可能帶來的 問題。而許多併購案例證明，文化整合恰恰是併購過程中最困難的任務。尤其對於跨國併購而言,面臨組織文化與民族文化的雙重風險。因為一個組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式,是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標的某種思想體系,如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化,對於任何一個成員來説,識別組織的目標都將是困難的,同樣,在為達成組織目標而努力時,判斷應當針對不同情景做出何種行為也會是困難的。因為在這種情況下,組織的價值觀直至其行動慣例都會是模糊不清的。所以企業併購活動中,如何正確評估所面臨的文化差異的基本特徵及風險,探詢 科學有效的管理策略,是企業併購必須面對和解決的一個重要現實問題。

組織內部因素引發的文化風險

組織文化的變革、組織員工隊伍的多元文化背景會導致個人層面的文化風險。越來越多的組織從不同的國家和地區招募員工,廣泛開展跨國跨地區的經濟合作與往來,從而使組織內部的價值觀念、經營思想、與決策方式不斷面臨衝擊、更新與交替,進而在組織內部引發多種文化的碰撞與交流。即使沒有併購和跨國經營，企業也會面臨組織文化與地區文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以,由於員工隊伍多元化、組織文化變革等內部因素引發的文化風險雖然不如併購和跨國經營中的風險顯著,但由於其具有潛伏性和持續性,也會給企業的經營活動造成十分重要的影響 。

文化之所以會構成企業經營中的風險,其根源在於文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時認為,社會互動或有意義的交流,以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提,它們對於跨文化經營與管理有着重要的意義。交流雙方相互依賴,因為他們共同構成了一種相關聯的意義體系:一個羣體對一種情境共有的解釋。在經營管理中進行有意義的互動要有一個絕對的前提,即存在共同的預想。當交流對象的預想一致時,雙方對其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過是羣體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰時形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結於環境所共享的意義的不同而相互區別。文化一旦形成便具有很強的穩定性和繼承性。每個國家、地區、組織甚至每個人都是一個文化系統。所以當各種文化系統在企業經營活動中相遇時,這種文化差異便潛在地構成了無法避免的文化風險。企業經營中的文化風險若不加以控制和規避,會釀成文化衝突並導致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷,使企業蒙受巨大損失,最終可能使企業走向衰敗甚至滅亡。因此,企業必須積極面對文化風險,制定正確的風險管理策略。

文化整合

文化整合不僅是影響企業併購成功與否的關鍵因素,而且對促進企業文化的變革具有重要作用。所謂文化整合,就是指組織要適應外部環境、社會文化氛圍、組織制度的變化,將構成組織文化的各異質文化要素統合為一個有機整體。對於企業具體的併購活動而言,通常採用的文化整合策略主要有:注入型,如海爾經常採取注入式的文化整合模式,在併購活動中第一步是“克隆” 海爾文化及其管理模式,使被兼併企業瞭解、適應,直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動,從而激活“休克魚”,使其與海爾集團融為一體。融合型,併購雙方認識到構成組織的兩個或多個文化羣體的異同點,但並不是忽視或壓制這些文化差異,而是通過文化間的相互補充和協調,形成全新的統一的組織文化。促進型,當強文化與弱文化相遇時,在尊重文化差異的前提下,強文化吸收弱文化中合理的部分,並做出適應性調整,使原有的文化功能更加完善。隔離型,在跨國併購中,若雙方文化背景和組織文化風格迥然不同,甚至相互排斥或對立,在文化整合的難度和代價較大的情況下,正確識別文化差異,彼此尊重對方的文化, 保持雙方文化的獨立性。

跨文化培訓

進行跨文化培訓是跨國經營企業在全球化背景下開展業務活動中規避文化風險的有效工具。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力,促進不同背景的員工之間的溝通與理解,必須進行跨文化培訓。跨文化培訓的內容應包括:對對方民族文化及原組織文化的認識和了解;文化的敏感性、適應性的培訓;語言培訓;跨文化溝通及衝突處理能力的培訓;對對方先進的管理 方法及經營理念的培訓。通過跨文化培訓不僅可以規避文化風險,而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強企業的凝聚力。

文化審慎法(Cultural due Diligence)

文化審慎法主要用於對企業併購中的文化風險進行評估,它包含五個步驟：

第一是收購前篩選,主要任務是組建文化審慎小組來收集目標企業文化物件、價值觀和假定方面的信息;

第二是宣佈收購後的綜合性文化測評,即在第一步基礎上對雙方企業的組織文化、經營方式等進行定量與定性分析;

第三是認知衝突、風險、機會和成本,根據第二步所收集的綜合信息,測量兩家企業的文化差異,確定這些差異帶來的風險和成本;

第四是設計並實施合併後的行動計劃,主要任務是選擇並實施文化整合的具體策略;

最後是合併後對所發現事實的監控和證實,這個階段文化審慎小組要繼續關注並排解企業文化問題,監控整個併購過程的有效進行。

塑造共同願景,建設學習型組織

企業對文化風險的規避與管理不僅要立足於現在而且要着眼於未來。共同願景描述了企業未來發展方向,它不僅可以使管理者對企業的長期發展方向和未來業務有一個清晰的認識,而且具有激勵價值,促使每個員工能夠把自己的思想與行為自覺同企業的經營業務和目標結合起來。根據彼得·聖吉的看法,學習型組織具有很強的自我更新能力和環境適應能力,它能夠擯棄自身的偏見和陳舊觀念,面向未來吐故納新。因此,通過構築企業共同願景,建設學習型組織,將有助於企業化解和分散文化風險,增強企業的抗風險能力和文化適應能力。