人力資本增值

20世紀80年代，羅默、盧卡斯等人在舒爾茨的人力資本理論基礎上，進一步分析了提高勞動力質量對經濟增長的具有極大的推動作用，學術界稱其為“新增長理論”。

盧卡斯的模型實際上是“專業化人力資本積累增長模式”。盧卡斯模型揭示了人力資本增值越快，則部門經濟產出越快。盧卡斯模型的貢獻在於承認人力資本積累不僅具有外部性，而且與人力資本存量成正比。盧卡斯模型的貢獻在於承認人力資本積累(人力資本增值)是經濟得以持續增長的決定性因素和產業發展的真正源泉。

博弈論下的人力資本增值

“博弈論所分析的是兩個或兩個以上的比賽者或參與者選擇能夠共同影響每一個參與者的行動或戰略的方式”，“……是研究機智又理性的決策者之問衝突及合作的學科”。

現代博弈論的構成要素主要有四個：

第一是參與者。博弈的參與者至少有兩個。單人博弈已經退化為一般的最優化問題。博弈論假定所有參與者都是機智和理性的。

第二是戰略。戰略是可供博弈參與者選擇的行動空間。

第三是信息。

第四是支付。支付是參與者得到的效用或期望效用，是一種可評價的結果。 一種可評價的結果。

勞動者選擇人力資本增值的博弈

人力資本的增值對於現代企業保持競爭優勢具有戰略性的意義，在一定程度上可促進企業的經濟的增長。人力資本的增值對於增值者本人將來繼續受僱於原僱主或另謀它職都是有用的，在一定程度上亦可引起報酬的增值。從這種角度上來講，人力資本的增值，對於增值者本人和企業都是有益的。人力資本多是教育、培訓、實踐與積累的產物，因此具有生產成本。經典人力資本理論認為，企業應負責對員工進行培訓，即培訓成本由企業承擔。而現代人力資本理論則認為，由於培訓能增加員工未來工資收入，有利於員工的職業發展，因此員工應承擔培訓成本。其實，無論企業還是勞動者本人是選擇人力資本增值還是選擇不增值，不是由增值成本誰承擔來決定，而是由最終收益決定的。設勞動者和企業正在決定是否進行人力資本增值，雙方會受到對方決定的影響。該博弈可能的結果由如下表中的得益矩陣給出(各單元的第一數字是勞動者的得益,第二個數字是企業的得益)。

從上述的得益矩陣可以看到，如果勞動者和企業都選擇進行人力資本的增值，勞動者將得到收益5，而企業將得到收益12。如果勞動者選擇進行人力資本增值而企業不選擇，則勞動者得到收益一2(付出了資金和時間成本)，而企業得到收益2(由於勞動者人力資本增值，作用於企業生產經營，使得企業經濟效益得以提高)。如果勞動者不選擇人力資本增值而企業選擇，則勞動者得到收益1(屬於被動的人力資本增值)，而企業得到收益一2。如果勞動者和企業都不選擇人力資本增值，則各自的收益均為0。從上述的博弈結果來看，勞動者和企業都沒有上策，並且也不存在納什均衡。並且在上述的博弈中，兩博弈方都是同時行動的。在各種博弈類型中有一種博弈為序列博弈，即各博弈方依次行動。還以上述的博奔矩陣為例，如果企業做出明確選擇：進行人力資本增值(往往企業為了追求更高的經濟增長都會選擇人力資本增值)，則勞動者(假定為理性的)也會選擇人力資本增值，以期獲得更高的收益。這就是勞動者為何最終選擇了人力資本增值的原因。

促使人力資本增值的策略

與激發人力資本增值相適應，企業必須進行制度的建立和健全，尤其是有效激勵制度的建立和健全。在上面的博弈模型中已分析出，只有企業明確選擇了人力資本增值，作為勞動者才會選擇人力資本增值。若企業制訂了相應的有效的人力資本增值獎勵制度，則顯示出了企業選擇人力資本增值的明確性。故而，勞動者才會非常性的選擇人力資本增值，以期獲得獎勵，得到較高的收益。作為企業來講，對人力資本增值激勵需採用“現期激勵力+預期激勵力”的激勵模式。

(1)現期激勵力。現期激勵力是指企業現在能夠為人力資本增值的勞動者所提供的各項激勵總和。一般的，現期激勵力的建立有兩種。其一是物質獎勵，包括高薪與重獎。高薪就是説善於人力資本增值的勞動者高於其他一般勞動者的工資。重獎就是對於那些已將人力資本增值的那部分應用於實際工作中並起到了一定成效的勞動者給予各方面的豐厚獎勵。其二是精神獎勵。例如授予榮譽稱號，舉行隆重的表彰儀式等等。

(2)預期激勵力。預期激勵力是指企業能夠為人力資本增值的勞動者乃至家庭的進一步發展所提供的給予。預期激勵力有兩種重要形式。其一為職位或職稱的晉升。其二為人力資本人股。即按照勞動者的學識水平和能力，給予一定的股份，作為工資以外的收入。如果勞動者的人力資本得以增值，則所持的股份也需擴大。無論是應用現期激勵力，還是應用預期激勵力，有一點最為值得注意，即激勵的程度要與人力資本的增值成正比。否則，在重複博弈中，勞動者有可能放棄人力資本的增值。

把握好人力資本增值的方向

與勞動者的人力資本增值程度相比，人力資本增值的方向顯得更為重要。眾所周知，在當今時代，技術、知識並不等於市場，各類企業都應以市場為導向，實現由傳統的對市場需求的被動適應向現代的對市場需求的主動創造轉變。這一轉變要求每個企業都制定自己獨特的企業戰略，而企業的各活動都必須以企業戰略為指導。勞動者的人力資本增值也不例外，勞動者的人力資本增值方向必需以企業戰略為基準，不能也絕不準偏離企業戰略所規定的大方向，否則人力資本的增值是無效的。另外，各個勞動者在以企業戰略為基準進行人力資本增值時，也不能忽視市場導向的功能。因為，人力資本的增值一味的遵循“企業研究市場，再確定企業戰略，勞動者再確定增值方向”這個模式的話，那麼企業內勞動者的人力資本增值永遠落後於市場的需求。因此，勞動者的人力資本增值方向有必要採用如下模式，即“以市場為導向，以企業戰略為基準”。

形成良好的人力資本增值氛圍

對於提升企業經濟效益來説，僅僅一個勞動者進行人力資本增值的作用是微不足道的。只有企業裏全體員工或大部分員工都進行人力資本增值，才能夠達到人力資本增值的規模效應，進而大幅度的提升企業經濟效益。一個企業要形成良好的人力資本增值的氛圍，最好的方式是將企業構建成學習型組織。彼得·聖吉在《第五項修煉》中最早提出了“學習型組織”這一概念。

學習型組織

近年來，國外許多企業出現了創建學習型組織的熱潮。而國內，熱炒知識經濟過後，並未見到有真正建立起學習型組織的企業。學習型組織是將系統動力學與組織學習、創造原理、認識科學、羣體溝通對話與模擬遊戲等結合起來並發展而成的一種新的組織藍圖，這種組織能讓團體中的每一個成員學習越多越感覺到自己的無知；能讓組織日新月異，不斷創造未來。更讓團體中的每一個員工通過學習而感悟人生的真諦。在學習型公司，企業更像學校，像一個學習“實驗室”。它致力於新知識的創造、新技能的提升，目標是人力資本快速而準確的增值。

建立學習型組織需注意兩方面的問題。

其一，建立學習組織從轉變“觀念”做起。思想決定行為，行為產生結果這是客觀邏輯。據此，真正的學習必須從轉變觀念人手，從轉換思維模式開始。企業要儘快轉變觀念，把經濟型的公司轉變為學習型的公司。

其二，創建學習型組織，注意三個層面的學習。第一個層面是企業內部的學習；第二個層面是公司之間的相互學習；第三個層面是企業與環境的相互作用，美國教授馬修斯稱之為“經濟學習”。另外，為了形成良好的人力資本增值氛圍也不要忽視企業文化的作用。

正規教育投資是人力資本增值的主要途徑。通過正規學校教育形成的人力資本，是人力資本的核心和最重要的組成成分。學校教育可以提高一個國家的一般人力資本水平，能體現人力資本增值規模化效應，是人力資本增值的最佳途徑。這種途徑增加了人力資本的知識存量，表現為人力資本構成中的普通教育程度，即用學歷來反映人力資本存量。因此，我們可以依據勞動者接受學校教育的年限、勞動者的學歷構成，清楚的判斷和比較一個國家或地區、家庭和勞動者在某一特定時期的人力資本存量。

職業培訓是指政府、社會或企業向勞動者所提供的一種旨在提高勞動者的工作能力，技術水平和熟練程度的專業化的人力資本增值途徑，具有一般學校教育所沒有的優勢。職業培訓途徑是人們為獲得與發展從事某種職業所需要的知識、技能與技巧所採用的重要途徑。這類途徑主要側重於人力資本構成中的職業、專業知識與技能存量。其表現是人力資本構成中的專業技術等級。

用於醫療、衞生、健康保健方面的支出是從人力資源的機體生理素質方面為提高人力資本價值所進行的增值手段，它決定着人力資源健康存量的高低。健康狀況的改善、平均壽命的提高與死亡率的降低，意味着勞動者的勞動生產率的提高，同時也減少了由於生病而造成的工時的損失。

在現有的人力資本水平下，通過人力資源的流動和轉移改善人力資本配置，如人力資本富餘地區的勞動者流向缺乏地區，專業不對口轉向專業對口等，即實現人力資本的最優配置，從而使人力資本產出更大的經濟價值。據伯特諮詢2004年所做的一些調查顯示，勞動力流動費用本身並不能直接形成或增加人力資本存量，但通過勞動力的合理流動，在宏觀上，可以實現人力資本的優化配置，調整人力資本分佈的稀缺程度；在微觀上，可以使人力資本實現最有效率和最獲利的使用。所以，它是人力資本價值和增值的必要條件。 ^[1]